«Кофе? — полуутвердительно спрашивает меня при встрече Дмитрий Стрижов, основатель и генеральный директор охранного холдинга «Шериф». — Это единственный разрешенный допинг для спортсмена».

О чем идет речь, можно понять, посмотрев на стены кабинета Стрижова. Главным элементом интерьера служат его спортивные трофеи — около 50 медалей, завоеванных в многоборье по системе Ironman. Стрижова можно понять — у бизнеса и спорта высоких достижений много общего. Выносливость и дисциплина помогли ему преодолеть пять полных дистанций Ironman и построить компанию — лидера рынка.

Еще одной составляющей успеха Дмитрий называет желание, которое зачастую действеннее любых других предпосылок. «Вводные данные не имеют значения», — уверен дипломированный экономист. Дмитрий Стрижов рассказал Leadership Journey о том, как ему удалось стать вторым корпоративным охранником на рынке после государства, а также победить тараканов не только в старом офисе, но и в своей голове.


 

Leadership Journey (LJ): Вы занимаетесь специфическим бизнесом. Есть сложившиеся стереотипы о собственниках и руководителях охранных фирм. Вы не подпадаете ни под один из них. Как вы пришли в эту сферу?

Дмитрий Стрижов (Д.С.): Я учился в Суворовском училище. Получил экономическое образование в КПИ. На третьем курсе начал подрабатывать в охранной фирме: сначала рядовым охранником, затем начальником охраны, потом заместителем директора. Я видел структуру охранного бизнеса изнутри и далеко не все мне нравилось. Так в 2002 году родилась мысль о создании собственной компании, а годом позже появился «Шериф».

LJ: Что конкретно вас смущало?

Д.С.: Закостенелость. Руководители охранных фирм были неспособны выходить за рамки стереотипов и принимать нестандартные решения. А все потому, что они в массе своей были отставниками — военными или из МВД. Пенсионеры-силовики с налаженной обеспеченной жизнью, для которых этот бизнес был чем-то вроде хобби. К слову, подобная структура охранного рынка а-ля «клуб

«Я видел структуру охранного бизнеса изнутри и далеко не все мне нравилось»

семейного досуга» сохраняется в Украине и сейчас: в стране лицензии на охранную деятельность имеют около 4000 фирм, но из них я могу выделить не больше 10 серьезных системных компаний, которые работают по правилам рыночной экономики.

LJ: С чего началась история «Шерифа»?

Д.С.: С «точки ноль». Знаете, где у нас был первый офис? В школьной радиорубке, помещении охранника, которое мы использовали, в частности, для собеседований с соискателями. В этой радиорубке худшим была не теснота или убогость внутреннего убранства, а… тараканы. Целые полчища, которые нужно было разгонять громким стуком в дверь перед тем, как войти. И вот представьте: ты приходишь, а тебя ждет посетитель — не вести же его к тараканам? Приходилось картинно ковыряться ключом в замке, который якобы заедает, и стучать по двери ногой, чтобы распугать тараканов. Одним словом — жуть.

К счастью, довольно быстро появились первые клиенты, и наши с тараканами пути разошлись: они остались в той школьной радиорубке, а компания обзавелась приличным офисом.

LJ: У вас были партнеры?

Д.С.: Поначалу — только сам. Я был и начальником охраны, и бухгалтером, и персоналом занимался. Пришлось окончить курсы бухгалтеров, читать специализированные журналы для кадровиков — не от скуки, а по необходимости, потому что нужно было быть мастером на все руки. Так понемногу выстраивался бизнес. Было непросто. Тогдашние технологии были не чета нынешним. Помню, у меня дома стоял импортный телефон, который мог на автоответчик записывать звонки. Охранники по ночам звонили и докладывали о состоянии дел на охраняемых объектах, а по утру я проверял доклады и при необходимости тут же мчался на объект.

Я был и начальником охраны, и бухгалтером, и персоналом занимался

LJ: Как вы на первых порах искали охранников для компании?

Д.С.: Да в общем-то, все просто: давал объявление и собеседовал людей. Понятно, что есть лицензионные условия, медицинское соответствие и справка об отсутствии судимостей, но вот подготовка… Ни о какой профессиональной подготовке охранников тогда и речи не шло. Человека брали с улицы, наскоро инструктировали и отправляли на объект, а там уже справляйся сам как можешь. К слову, сейчас ситуация почти не изменилась: 95% охранных компаний вообще не занимаются профессиональной подготовкой охранников.

LJ: Какой элемент вы считаете ключевым в своей бизнес-стратегии?

Д.С.: Я твердо уверен, что в бизнесе исходные данные не имеют ровным счетом никакого значения. Возьмем нашу компанию: ее основатель, экономист по образованию, начинает специфический бизнес с нуля, не имея ни сколько-нибудь значимого стартового капитала, ни покровителей во власти. Есть только огромное желание построить качественный структурированный бизнес. Постепенно формируется команда, появляется собственная диспетчерская служба, растет клиентская база, компания начинает участвовать в тендерах на охрану государственных объектов, запускается подразделение пультовой охраны и другие направления деятельности.

И сегодня «Шериф» — это уже охранный холдинг с множеством подразделений и более 17 400 объектов пультовой охраны, причем этого результата мы добились всего за шесть лет.

LJ: Насколько я понимаю, пультовая охрана на старте была для вас настоящая terra incognita. Выходит, вы еще раз все начали с нуля…

Д.С.: Скажу вам больше: в 2012 году, когда мы запустили это направление, был десяток крупных операторов, так совпало, что одновременно с нами в Украину как раз зашла фирма USS — международный оператор пультовой охраны с богатым опытом и иностранными инвестициями. Подумайте сами, у кого было больше шансов в привлечении клиентов: у этой компании или у «Шерифа», который до этого вообще не занимался пультовой охраной?

LJ: Как удалось выстоять и развить направление?

Д.С.: За первые три года наш убыток составил 6 млн гривен. Потому что очень большие накладные расходы: содержание, обслуживание и страховка автомобилей, обучение и зарплата сотрудников. А без автотранспорта групп реагирования пультовая охрана, как вы понимаете, невозможна. Поначалу парк был минимальным: пять–шесть машин.

Сегодня в пультовой охране мы в Киеве первые по темпам роста

Постепенно, шаг за шагом, мы наращивали обороты — пока в 2014 году доллар разом не умножился на три. И мы снова вернулись в исходную точку, потому что основные затраты тоже увеличились втрое, а стоимость услуг росла куда медленнее. Сегодня в пультовой охране мы в Киеве первые по темпам роста и пока на втором месте после Госохраны по размерам клиентской базы.

LJ: Как выглядит структура вашего бизнеса?

Д.С.: Физическая охрана — 40%, пультовая охрана — 50%. Плюс по 5% — сопровождение инкассации и детективная деятельность. Последнее направление –это в первую очередь защита в Украине интересов иностранных инвесторов.

Как показывает практика, в 70% случаев проблемы у компаний с иностранными инвестициями происходят из-за персонала. Точнее — из-за отсутствия должного контроля со стороны инвестора. Когда собственник находится в другой стране, а здесь всем руководит наемный топ-менеджер-украинец, у последнего нередко возникает соблазн воспользоваться такой ситуацией и поработать на собственный карман.

В 70% случаев проблемы у компаний с иностранными инвестициями происходят из-за персонала

Поэтому мы предлагаем, во-первых, глубокую проверку персонала: наличие «плохого» жизненного опыта, бэкграунд профессиональной деятельности, проверка предыдущего места работы и даже выезд по месту жительства. Во-вторых, это служебные расследования, включая проверку на полиграфе в случае необходимости, защита торговых марок, выявление точек продажи контрафакта и т. д. Кроме того, сюда же относится физическая защита от криминальных элементов и проверка потенциальных деловых партнеров с анализом риска сделки.

LJ: Какое направление наиболее перспективное?

Д.С.: Пультовая охрана. Эта услуга наиболее понятна людям и потому востребована. Теоретически нашим клиентом может быть каждый житель Украины. Если по физической охране у нас сейчас порядка 400 клиентов, то объектов пультовой охраны — уже свыше 17 400. Я твердо уверен, что если бы в каждой квартире стояла охранная сигнализация, квартирные кражи исчезли бы как явление — потому как совершать их стало бы очень сложно, почти нереально.

LJ: Выходит, в своей бизнес-модели вы следуете путем масштабирования. Какие проблемы при этом возникали?

Д.С.: Сейчас мы очень много внимания уделяем клиентскому сервису. Когда несколько лет назад бизнес начал быстро разрастаться, мне пришлось трижды менять людей в отделе по работе с клиентами, потому что менеджеры в силу человеческого фактора и отсутствия автоматизированной системы оказались неспособны оперативно и полноценно реагировать на обращения и претензии клиентов. На этом этапе необходимо быстро обработать большой массив информации: поднять договор, связаться с бухгалтерией и центром оперативной службы, проанализировать действия группы реагирования. И на основе всего этого дать клиенту четкий аргументированный ответ. Потому у нас не было иного выхода, как инвестировать немалые средства в автоматизацию: появилась серьезная CRM, и теперь нам в этом плане куда легче. На каждого клиента заведен отдельный профайл, все обращения фиксируются, все звонки записываются. К профайлу подвязаны юристы и бухгалтерия, технические заявки и выезды группы реагирования.

 LJ: А не думали сосредоточиться на отдельном сегменте — например, охрана состоятельных персон и их недвижимости?

Д.С.: В свое время мы было предложили услуги телохранителей, но быстро отказались от этого. Потому что нужны высокопрофессиональные бодигарды, что автоматически означает внушительные инвестиции в их подготовку. Да и отношения с украинской бизнес-элитой хороши лишь до тех пор, пока все хорошо, а случись что, у охранной фирмы могут возникнуть большие сложности в дальнейшей работе. Словом, прибыль несопоставима с рисками.

Парадокс в том, что состоятельные люди у нас зачастую предпочитают экономить на охране

Парадокс в том, что состоятельные люди у нас зачастую предпочитают экономить на охране. Когда в доме на 700 квартир 200 наших клиентов, группа реагирования может постоянно дежурить вблизи дома. А когда в коттеджном городке у тебя один–два клиента, этого недостаточно для выделения на городок отдельной группы реагирования — в итоге в случае вызова время прибытия на место может достигать 20 минут. Это слишком долго.

LJ: Какой ваш внутренний норматив прибытия на вызов?

Д.С.: У дежурного оператора есть 30 секунд, чтобы передать вызов экипажу ближайшей к месту происшествия группы реагирования. Максимальное время прибытия группы в пределах Киева — 8 минут. «Шериф» располагает 25 группами быстрого реагирования. По величине клиентской базы мы уверенно стремимся на первое место в Киеве.

LJ: Стратегическая цель вашей компании?

Д.С.: Текущая стратегическая цель: на 1 января 2019 года у нас должно быть 20 000 объектов пультовой охраны. К 2033 году — 4 млн. Я убежден: нужно ставить только высокие и очень высокие цели. Одна из таких целей — охватить всю Украину, став национальным оператором пультовой охраны. Этой цели мы планируем достичь за пять лет. Сейчас наши усилия направлены на привлечение инвестиций, и по этому вопросу мы находимся в стадии активных переговоров с американскими компаниями.

Я убежден: нужно ставить только высокие и очень высокие цели

LJ: Для чего нужны инвестиции — на персонал?

Д.С.: Главная статья затрат — группы реагирования. Сегодня содержание одной такой группы обходится в 90 000 гривен, она может качественно обслужить тысячу клиентов, без учета расходов на технический персонал, дежурную часть. Средний чек по клиенту — 400 гривен в месяц, следовательно, пока мы не доведем клиентскую базу до необходимого уровня, будем нести убыток. Для выхода на уровень безубыточности необходим пул как минимум 400–500 точек охраны в расчете на одну машину.

LJ: Специфический бизнес — особенные люди. Какими критериями вы руководствуетесь при подборе персонала?

Д.С.: У компании несколько различных направлений деятельности, а значит, требования к сотрудникам тоже разнятся. Менеджер должен обладать высокими коммуникационными навыками и уметь продавать. Оператор дежурной части должен за секунды принять правильное решение в экстренной ситуации. Инженер-монтажник должен правильно смонтировать сигнализацию.

LJ: А как у вас происходит подбор людей на руководящие должности?

Д.С.: Есть чудесная книга Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», где четко расписаны роли администратора, интегратора, предпринимателя и производственника. То есть идеальный руководитель должен уметь управлять, двигать, развивать, продавать. Но беда в том, что нет таких людей, которые эффективно совмещали бы в себе эти функции. У идеального руководителя должна доминировать интеграционная предпринимательская функция, он должен заниматься стратегией. А отдельные люди должны пошагового выстраивать бизнес-процессы, управлять операционными делами и т. д. Фактически именно по такому принципу идет комплектование нашей команды. Компании не нужны мои клоны — каждый должен заниматься своим делом. К примеру, моему заму по развитию еще нет и 30-ти. В данном случае молодость играет на руку: у парня незашоренный взгляд, ему есть куда стремиться, развиваться самому и развивать компанию. Сейчас в нашем холдинге работает более 2000 человек.

У идеального руководителя должна доминировать интеграционная предпринимательская функция, он должен заниматься стратегией

LJ: Как в компании выстроена система мотивации сотрудников?

Д.С.: Вот один из примеров. На входе в наш офис висит табло с текущим количеством объектов пультовой охраны и тем количеством, к которому мы стремимся. Каждый день сотрудники видят, насколько мы приближаемся к текущей цели. Каждый промежуточный этап достижения цели (скажем, очередная тысяча объектов) означает увеличение зарплаты по каждому подразделению компании. Дальше руководитель подразделения волен выбрать: увеличить зарплату текущим сотрудникам либо же эти деньги пойдут на наем новых, если в том есть необходимость для выполнения новых задач. Все абсолютно прозрачно. Скажем, у экипажей групп реагирования зарплата автоматически поднимается после каждого тысячного подключения. Будете быстрее реагировать — станете больше зарабатывать, на уровне директоров некоторых охранных компаний.

Компании не нужны мои клоны — каждый должен заниматься своим делом

Я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник искренне хотел успеха компании и работал на его достижение, получая за это соответствующее вознаграждение.

LJ: Насколько глубоко вы интегрированы в управление компанией?

Д.С.: Я отдаю себе отчет, что если буду зацикливаться на оперативном управлении, то в определенный момент стану «бутылочным горлышком» и тем самым заторможу развитие компании. Вот почему в 2014 году у каждого из семи направлений нашей деятельности появился отдельный руководитель, который заведует всей операционкой своего сегмента. Вместе мы работаем по стратегии, а в операционку я окунаюсь только в случае масштабных сбоев процесса.

LJ: Каковы сегодня ваши функциональные обязанности в компании?

Д.С.: Первая моя основная функция — стратегическое развитие. Раз в неделю провожу часовые встречи с руководителем каждого департамента. Также я курирую направление клиентского сервиса, ведь сейчас для нас это приоритет: за последние несколько лет этот сегмент вырос вдвое. Каждый месяц у нас проходит отдельное совещание по клиентскому сервису, где мы разбираем обращения и жалобы клиентов. А каждый понедельник — совещание по критически важным целям.

LJ: Остальное время как распределяете?

Д.С.: Во-первых, спорт. Ежедневные тренировки — более 12 часов в неделю. Обязательно двухчасовая утренняя зарядка и три-четыре раза в неделю плавание. Причем плавание я практикую в середине дня — это помогает перезагрузиться и сохранять мотивацию до самого вечера. Заплыв на 45 минут, обед — и ты снова свеж и готов сворачивать горы.

«Я на собственном примере доказал, что спорт меняет жизнь»

LJ: Насколько я знаю, спорт для вас — не просто поддержание хорошей физической формы, а нечто большее?

Д.С.: Я на собственном примере доказал, что спорт меняет жизнь. 10 лет назад я весил 102 кг, потом сбросил немного, но все равно был недоволен собой. В 2014 году мне предложили попробовать себя в триатлоне, и я начал тренироваться. Но я не из тех, кто удовлетворится просто участием — очень быстро у меня появилась цель попасть на знаменитый чемпионат мира Ironman. Это одно из наиболее сложных однодневных соревнований в мире: ежегодно в отборочных этапах по всему миру участвует 250 000 человек, а в финал пробиваются не более 2500 лучших из лучших спортсменов-любителей. За всю историю независимой Украины в чемпионате мира Ironman участвовали два десятка наших соотечественников.

И вот он я, с нулевыми шансами в начале своего тренировочного пути. На первом старте в Киеве я финишировал одним из последних, в 2015 году, снова в Киеве, я попадаю в первые 50% спортсменов, достигших финиша, а годом позже — уже в 10% лучших! В 2017 году в рейтинге Ironman стал 317-м из 28 000 принимавших участие в стартах. А в 2108 году наконец успешно преодолел отборочный старт и попал на чемпионат мира, проходящий на острове Каилуа-Кона (Гавайи). Я пока первый украинский бизнесмен, который участвовал в чемпионате Ironman, в категории Executive Challenge.

LJ: Возможно все — нужно лишь поставить цель?

«В определенный момент я понял, что всех денег не заработаешь, нужно смотреть и видеть то, что находится рядом с тобой»

Д.С.: Почти все. Все упирается в понимание, для чего ты это делаешь и чего хочешь достичь. Кто-то считает, что бизнес и спорт несовместимы. А я говорю — совместимы. Нужно ставить цели, шанс достижения которых будет хотя бы 15%. Конечно, лучше 50%, но и с отметки 15% тоже можно стартовать. В части постановки цели я рекомендую отказаться от заведомо невыполнимых задач (например, мне уже не стать олимпийским чемпионом), но ставить обязательно очень сложные цели. Отводить на каждую три года и идти к ней маленькими шажками, дисциплинируя исполнение и волю.

LJ: Дисциплина помогает добиться баланса?

Д.С.:Я еще помню то время, когда уходил из офиса после девяти, а то и десяти часов вечера с портфелем, набитым документами, с которым работал дома. Потом вместо бумажных документов появились электронные на флешках — мой портфель стал весить куда меньше, но груз задач оставался таким же тяжелым. Сейчас весь этот ад операционки остался в прошлом. В определенный момент я понял, что всех денег не заработаешь, нужно смотреть и видеть то, что находится рядом с тобой. Так пришло решение не заниматься рабочими вопросами после 19:00. Позже я отвечаю только на звонки близких людей. Выходные отдаю семье и спорту.

С 22:00 до 6:00 мне могут позвонить лишь избранные люди: члены моей семьи и оперативный дежурный — но только в случае экстраординарной ситуации. В итоге я начал жить иначе. Например, в 2018 году я провел в отпуске и на спортивных соревнованиях 90 дней за пределами Украины. Чтобы ставить большие цели и следовать им, необходимо поддерживать баланс, сохраняя уравновешенное психологическое состояние.

LJ: На стене вашего кабинета — множество медалей c различных соревнований. Сколько всего наград?

Д.С.: Здесь самые разные награды — например, за участие в 2013 году в Киевском полумарафоне, который стал для меня одним из этапов становления на пути к чемпионату мира. Всего у меня более 50 медалей, пока в моем активе пять полных дистанций Ironman.

LJ: Если резюмировать, успех компании «Шериф» — это правильная постановка целей, четкая расстановка приоритетов и неуклонное следование намеченному курсу?

Д.С.: Ключевой момент нашего успеха — понимание того, что результат зависит не только от меня как главы компании, а и от каждого ее сотрудника. Важно любое звено в этой цепочке, которая всех нас связывает воедино. Мы не раз ошибались в прошлом и, понятно, что не застрахованы от этого в будущем. Однако ошибки некритичны, если их анализировать и делать правильные выводы, если мотивировать персонал и постоянно повышать профессиональный и личностный потенциал себя и сотрудников. И это будет означать, что собственник или генеральный директор отвечают за свои слова и ведут компанию в правильном направлении.

«Всего у меня более 50 медалей, пока в моем активе пять полных дистанций Ironman»

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.