«Кофе? — полуутвердительно спрашивает меня при встрече Дмитрий Стрижов, основатель и генеральный директор охранного холдинга «Шериф». — Это единственный разрешенный допинг для спортсмена».

О чем идет речь, можно понять, посмотрев на стены кабинета Стрижова. Главным элементом интерьера служат его спортивные трофеи — около 50 медалей, завоеванных в многоборье по системе Ironman. Стрижова можно понять — у бизнеса и спорта высоких достижений много общего. Выносливость и дисциплина помогли ему преодолеть пять полных дистанций Ironman и построить компанию — лидера рынка.

Еще одной составляющей успеха Дмитрий называет желание, которое зачастую действеннее любых других предпосылок. «Вводные данные не имеют значения», — уверен дипломированный экономист. Дмитрий Стрижов рассказал Leadership Journey о том, как ему удалось стать вторым корпоративным охранником на рынке после государства, а также победить тараканов не только в старом офисе, но и в своей голове.


 

Leadership Journey (LJ): Вы занимаетесь специфическим бизнесом. Есть сложившиеся стереотипы о собственниках и руководителях охранных фирм. Вы не подпадаете ни под один из них. Как вы пришли в эту сферу?

Дмитрий Стрижов (Д.С.): Я учился в Суворовском училище. Получил экономическое образование в КПИ. На третьем курсе начал подрабатывать в охранной фирме: сначала рядовым охранником, затем начальником охраны, потом заместителем директора. Я видел структуру охранного бизнеса изнутри и далеко не все мне нравилось. Так в 2002 году родилась мысль о создании собственной компании, а годом позже появился «Шериф».

LJ: Что конкретно вас смущало?

Д.С.: Закостенелость. Руководители охранных фирм были неспособны выходить за рамки стереотипов и принимать нестандартные решения. А все потому, что они в массе своей были отставниками — военными или из МВД. Пенсионеры-силовики с налаженной обеспеченной жизнью, для которых этот бизнес был чем-то вроде хобби. К слову, подобная структура охранного рынка а-ля «клуб

«Я видел структуру охранного бизнеса изнутри и далеко не все мне нравилось»

семейного досуга» сохраняется в Украине и сейчас: в стране лицензии на охранную деятельность имеют около 4000 фирм, но из них я могу выделить не больше 10 серьезных системных компаний, которые работают по правилам рыночной экономики.

LJ: С чего началась история «Шерифа»?

Д.С.: С «точки ноль». Знаете, где у нас был первый офис? В школьной радиорубке, помещении охранника, которое мы использовали, в частности, для собеседований с соискателями. В этой радиорубке худшим была не теснота или убогость внутреннего убранства, а… тараканы. Целые полчища, которые нужно было разгонять громким стуком в дверь перед тем, как войти. И вот представьте: ты приходишь, а тебя ждет посетитель — не вести же его к тараканам? Приходилось картинно ковыряться ключом в замке, который якобы заедает, и стучать по двери ногой, чтобы распугать тараканов. Одним словом — жуть.

К счастью, довольно быстро появились первые клиенты, и наши с тараканами пути разошлись: они остались в той школьной радиорубке, а компания обзавелась приличным офисом.

LJ: У вас были партнеры?

Д.С.: Поначалу — только сам. Я был и начальником охраны, и бухгалтером, и персоналом занимался. Пришлось окончить курсы бухгалтеров, читать специализированные журналы для кадровиков — не от скуки, а по необходимости, потому что нужно было быть мастером на все руки. Так понемногу выстраивался бизнес. Было непросто. Тогдашние технологии были не чета нынешним. Помню, у меня дома стоял импортный телефон, который мог на автоответчик записывать звонки. Охранники по ночам звонили и докладывали о состоянии дел на охраняемых объектах, а по утру я проверял доклады и при необходимости тут же мчался на объект.

Я был и начальником охраны, и бухгалтером, и персоналом занимался

LJ: Как вы на первых порах искали охранников для компании?

Д.С.: Да в общем-то, все просто: давал объявление и собеседовал людей. Понятно, что есть лицензионные условия, медицинское соответствие и справка об отсутствии судимостей, но вот подготовка… Ни о какой профессиональной подготовке охранников тогда и речи не шло. Человека брали с улицы, наскоро инструктировали и отправляли на объект, а там уже справляйся сам как можешь. К слову, сейчас ситуация почти не изменилась: 95% охранных компаний вообще не занимаются профессиональной подготовкой охранников.

LJ: Какой элемент вы считаете ключевым в своей бизнес-стратегии?

Д.С.: Я твердо уверен, что в бизнесе исходные данные не имеют ровным счетом никакого значения. Возьмем нашу компанию: ее основатель, экономист по образованию, начинает специфический бизнес с нуля, не имея ни сколько-нибудь значимого стартового капитала, ни покровителей во власти. Есть только огромное желание построить качественный структурированный бизнес. Постепенно формируется команда, появляется собственная диспетчерская служба, растет клиентская база, компания начинает участвовать в тендерах на охрану государственных объектов, запускается подразделение пультовой охраны и другие направления деятельности.

И сегодня «Шериф» — это уже охранный холдинг с множеством подразделений и более 17 400 объектов пультовой охраны, причем этого результата мы добились всего за шесть лет.

LJ: Насколько я понимаю, пультовая охрана на старте была для вас настоящая terra incognita. Выходит, вы еще раз все начали с нуля…

Д.С.: Скажу вам больше: в 2012 году, когда мы запустили это направление, был десяток крупных операторов, так совпало, что одновременно с нами в Украину как раз зашла фирма USS — международный оператор пультовой охраны с богатым опытом и иностранными инвестициями. Подумайте сами, у кого было больше шансов в привлечении клиентов: у этой компании или у «Шерифа», который до этого вообще не занимался пультовой охраной?

LJ: Как удалось выстоять и развить направление?

Д.С.: За первые три года наш убыток составил 6 млн гривен. Потому что очень большие накладные расходы: содержание, обслуживание и страховка автомобилей, обучение и зарплата сотрудников. А без автотранспорта групп реагирования пультовая охрана, как вы понимаете, невозможна. Поначалу парк был минимальным: пять–шесть машин.

Сегодня в пультовой охране мы в Киеве первые по темпам роста

Постепенно, шаг за шагом, мы наращивали обороты — пока в 2014 году доллар разом не умножился на три. И мы снова вернулись в исходную точку, потому что основные затраты тоже увеличились втрое, а стоимость услуг росла куда медленнее. Сегодня в пультовой охране мы в Киеве первые по темпам роста и пока на втором месте после Госохраны по размерам клиентской базы.

LJ: Как выглядит структура вашего бизнеса?

Д.С.: Физическая охрана — 40%, пультовая охрана — 50%. Плюс по 5% — сопровождение инкассации и детективная деятельность. Последнее направление –это в первую очередь защита в Украине интересов иностранных инвесторов.

Как показывает практика, в 70% случаев проблемы у компаний с иностранными инвестициями происходят из-за персонала. Точнее — из-за отсутствия должного контроля со стороны инвестора. Когда собственник находится в другой стране, а здесь всем руководит наемный топ-менеджер-украинец, у последнего нередко возникает соблазн воспользоваться такой ситуацией и поработать на собственный карман.

В 70% случаев проблемы у компаний с иностранными инвестициями происходят из-за персонала

Поэтому мы предлагаем, во-первых, глубокую проверку персонала: наличие «плохого» жизненного опыта, бэкграунд профессиональной деятельности, проверка предыдущего места работы и даже выезд по месту жительства. Во-вторых, это служебные расследования, включая проверку на полиграфе в случае необходимости, защита торговых марок, выявление точек продажи контрафакта и т. д. Кроме того, сюда же относится физическая защита от криминальных элементов и проверка потенциальных деловых партнеров с анализом риска сделки.

LJ: Какое направление наиболее перспективное?

Д.С.: Пультовая охрана. Эта услуга наиболее понятна людям и потому востребована. Теоретически нашим клиентом может быть каждый житель Украины. Если по физической охране у нас сейчас порядка 400 клиентов, то объектов пультовой охраны — уже свыше 17 400. Я твердо уверен, что если бы в каждой квартире стояла охранная сигнализация, квартирные кражи исчезли бы как явление — потому как совершать их стало бы очень сложно, почти нереально.

LJ: Выходит, в своей бизнес-модели вы следуете путем масштабирования. Какие проблемы при этом возникали?

Д.С.: Сейчас мы очень много внимания уделяем клиентскому сервису. Когда несколько лет назад бизнес начал быстро разрастаться, мне пришлось трижды менять людей в отделе по работе с клиентами, потому что менеджеры в силу человеческого фактора и отсутствия автоматизированной системы оказались неспособны оперативно и полноценно реагировать на обращения и претензии клиентов. На этом этапе необходимо быстро обработать большой массив информации: поднять договор, связаться с бухгалтерией и центром оперативной службы, проанализировать действия группы реагирования. И на основе всего этого дать клиенту четкий аргументированный ответ. Потому у нас не было иного выхода, как инвестировать немалые средства в автоматизацию: появилась серьезная CRM, и теперь нам в этом плане куда легче. На каждого клиента заведен отдельный профайл, все обращения фиксируются, все звонки записываются. К профайлу подвязаны юристы и бухгалтерия, технические заявки и выезды группы реагирования.

 LJ: А не думали сосредоточиться на отдельном сегменте — например, охрана состоятельных персон и их недвижимости?

Д.С.: В свое время мы было предложили услуги телохранителей, но быстро отказались от этого. Потому что нужны высокопрофессиональные бодигарды, что автоматически означает внушительные инвестиции в их подготовку. Да и отношения с украинской бизнес-элитой хороши лишь до тех пор, пока все хорошо, а случись что, у охранной фирмы могут возникнуть большие сложности в дальнейшей работе. Словом, прибыль несопоставима с рисками.

Парадокс в том, что состоятельные люди у нас зачастую предпочитают экономить на охране

Парадокс в том, что состоятельные люди у нас зачастую предпочитают экономить на охране. Когда в доме на 700 квартир 200 наших клиентов, группа реагирования может постоянно дежурить вблизи дома. А когда в коттеджном городке у тебя один–два клиента, этого недостаточно для выделения на городок отдельной группы реагирования — в итоге в случае вызова время прибытия на место может достигать 20 минут. Это слишком долго.

LJ: Какой ваш внутренний норматив прибытия на вызов?

Д.С.: У дежурного оператора есть 30 секунд, чтобы передать вызов экипажу ближайшей к месту происшествия группы реагирования. Максимальное время прибытия группы в пределах Киева — 8 минут. «Шериф» располагает 25 группами быстрого реагирования. По величине клиентской базы мы уверенно стремимся на первое место в Киеве.

LJ: Стратегическая цель вашей компании?

Д.С.: Текущая стратегическая цель: на 1 января 2019 года у нас должно быть 20 000 объектов пультовой охраны. К 2033 году — 4 млн. Я убежден: нужно ставить только высокие и очень высокие цели. Одна из таких целей — охватить всю Украину, став национальным оператором пультовой охраны. Этой цели мы планируем достичь за пять лет. Сейчас наши усилия направлены на привлечение инвестиций, и по этому вопросу мы находимся в стадии активных переговоров с американскими компаниями.

Я убежден: нужно ставить только высокие и очень высокие цели

LJ: Для чего нужны инвестиции — на персонал?

Д.С.: Главная статья затрат — группы реагирования. Сегодня содержание одной такой группы обходится в 90 000 гривен, она может качественно обслужить тысячу клиентов, без учета расходов на технический персонал, дежурную часть. Средний чек по клиенту — 400 гривен в месяц, следовательно, пока мы не доведем клиентскую базу до необходимого уровня, будем нести убыток. Для выхода на уровень безубыточности необходим пул как минимум 400–500 точек охраны в расчете на одну машину.

LJ: Специфический бизнес — особенные люди. Какими критериями вы руководствуетесь при подборе персонала?

Д.С.: У компании несколько различных направлений деятельности, а значит, требования к сотрудникам тоже разнятся. Менеджер должен обладать высокими коммуникационными навыками и уметь продавать. Оператор дежурной части должен за секунды принять правильное решение в экстренной ситуации. Инженер-монтажник должен правильно смонтировать сигнализацию.

LJ: А как у вас происходит подбор людей на руководящие должности?

Д.С.: Есть чудесная книга Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», где четко расписаны роли администратора, интегратора, предпринимателя и производственника. То есть идеальный руководитель должен уметь управлять, двигать, развивать, продавать. Но беда в том, что нет таких людей, которые эффективно совмещали бы в себе эти функции. У идеального руководителя должна доминировать интеграционная предпринимательская функция, он должен заниматься стратегией. А отдельные люди должны пошагового выстраивать бизнес-процессы, управлять операционными делами и т. д. Фактически именно по такому принципу идет комплектование нашей команды. Компании не нужны мои клоны — каждый должен заниматься своим делом. К примеру, моему заму по развитию еще нет и 30-ти. В данном случае молодость играет на руку: у парня незашоренный взгляд, ему есть куда стремиться, развиваться самому и развивать компанию. Сейчас в нашем холдинге работает более 2000 человек.

У идеального руководителя должна доминировать интеграционная предпринимательская функция, он должен заниматься стратегией

LJ: Как в компании выстроена система мотивации сотрудников?

Д.С.: Вот один из примеров. На входе в наш офис висит табло с текущим количеством объектов пультовой охраны и тем количеством, к которому мы стремимся. Каждый день сотрудники видят, насколько мы приближаемся к текущей цели. Каждый промежуточный этап достижения цели (скажем, очередная тысяча объектов) означает увеличение зарплаты по каждому подразделению компании. Дальше руководитель подразделения волен выбрать: увеличить зарплату текущим сотрудникам либо же эти деньги пойдут на наем новых, если в том есть необходимость для выполнения новых задач. Все абсолютно прозрачно. Скажем, у экипажей групп реагирования зарплата автоматически поднимается после каждого тысячного подключения. Будете быстрее реагировать — станете больше зарабатывать, на уровне директоров некоторых охранных компаний.

Компании не нужны мои клоны — каждый должен заниматься своим делом

Я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник искренне хотел успеха компании и работал на его достижение, получая за это соответствующее вознаграждение.

LJ: Насколько глубоко вы интегрированы в управление компанией?

Д.С.: Я отдаю себе отчет, что если буду зацикливаться на оперативном управлении, то в определенный момент стану «бутылочным горлышком» и тем самым заторможу развитие компании. Вот почему в 2014 году у каждого из семи направлений нашей деятельности появился отдельный руководитель, который заведует всей операционкой своего сегмента. Вместе мы работаем по стратегии, а в операционку я окунаюсь только в случае масштабных сбоев процесса.

LJ: Каковы сегодня ваши функциональные обязанности в компании?

Д.С.: Первая моя основная функция — стратегическое развитие. Раз в неделю провожу часовые встречи с руководителем каждого департамента. Также я курирую направление клиентского сервиса, ведь сейчас для нас это приоритет: за последние несколько лет этот сегмент вырос вдвое. Каждый месяц у нас проходит отдельное совещание по клиентскому сервису, где мы разбираем обращения и жалобы клиентов. А каждый понедельник — совещание по критически важным целям.

LJ: Остальное время как распределяете?

Д.С.: Во-первых, спорт. Ежедневные тренировки — более 12 часов в неделю. Обязательно двухчасовая утренняя зарядка и три-четыре раза в неделю плавание. Причем плавание я практикую в середине дня — это помогает перезагрузиться и сохранять мотивацию до самого вечера. Заплыв на 45 минут, обед — и ты снова свеж и готов сворачивать горы.

«Я на собственном примере доказал, что спорт меняет жизнь»

LJ: Насколько я знаю, спорт для вас — не просто поддержание хорошей физической формы, а нечто большее?

Д.С.: Я на собственном примере доказал, что спорт меняет жизнь. 10 лет назад я весил 102 кг, потом сбросил немного, но все равно был недоволен собой. В 2014 году мне предложили попробовать себя в триатлоне, и я начал тренироваться. Но я не из тех, кто удовлетворится просто участием — очень быстро у меня появилась цель попасть на знаменитый чемпионат мира Ironman. Это одно из наиболее сложных однодневных соревнований в мире: ежегодно в отборочных этапах по всему миру участвует 250 000 человек, а в финал пробиваются не более 2500 лучших из лучших спортсменов-любителей. За всю историю независимой Украины в чемпионате мира Ironman участвовали два десятка наших соотечественников.

И вот он я, с нулевыми шансами в начале своего тренировочного пути. На первом старте в Киеве я финишировал одним из последних, в 2015 году, снова в Киеве, я попадаю в первые 50% спортсменов, достигших финиша, а годом позже — уже в 10% лучших! В 2017 году в рейтинге Ironman стал 317-м из 28 000 принимавших участие в стартах. А в 2108 году наконец успешно преодолел отборочный старт и попал на чемпионат мира, проходящий на острове Каилуа-Кона (Гавайи). Я пока первый украинский бизнесмен, который участвовал в чемпионате Ironman, в категории Executive Challenge.

LJ: Возможно все — нужно лишь поставить цель?

«В определенный момент я понял, что всех денег не заработаешь, нужно смотреть и видеть то, что находится рядом с тобой»

Д.С.: Почти все. Все упирается в понимание, для чего ты это делаешь и чего хочешь достичь. Кто-то считает, что бизнес и спорт несовместимы. А я говорю — совместимы. Нужно ставить цели, шанс достижения которых будет хотя бы 15%. Конечно, лучше 50%, но и с отметки 15% тоже можно стартовать. В части постановки цели я рекомендую отказаться от заведомо невыполнимых задач (например, мне уже не стать олимпийским чемпионом), но ставить обязательно очень сложные цели. Отводить на каждую три года и идти к ней маленькими шажками, дисциплинируя исполнение и волю.

LJ: Дисциплина помогает добиться баланса?

Д.С.:Я еще помню то время, когда уходил из офиса после девяти, а то и десяти часов вечера с портфелем, набитым документами, с которым работал дома. Потом вместо бумажных документов появились электронные на флешках — мой портфель стал весить куда меньше, но груз задач оставался таким же тяжелым. Сейчас весь этот ад операционки остался в прошлом. В определенный момент я понял, что всех денег не заработаешь, нужно смотреть и видеть то, что находится рядом с тобой. Так пришло решение не заниматься рабочими вопросами после 19:00. Позже я отвечаю только на звонки близких людей. Выходные отдаю семье и спорту.

С 22:00 до 6:00 мне могут позвонить лишь избранные люди: члены моей семьи и оперативный дежурный — но только в случае экстраординарной ситуации. В итоге я начал жить иначе. Например, в 2018 году я провел в отпуске и на спортивных соревнованиях 90 дней за пределами Украины. Чтобы ставить большие цели и следовать им, необходимо поддерживать баланс, сохраняя уравновешенное психологическое состояние.

LJ: На стене вашего кабинета — множество медалей c различных соревнований. Сколько всего наград?

Д.С.: Здесь самые разные награды — например, за участие в 2013 году в Киевском полумарафоне, который стал для меня одним из этапов становления на пути к чемпионату мира. Всего у меня более 50 медалей, пока в моем активе пять полных дистанций Ironman.

LJ: Если резюмировать, успех компании «Шериф» — это правильная постановка целей, четкая расстановка приоритетов и неуклонное следование намеченному курсу?

Д.С.: Ключевой момент нашего успеха — понимание того, что результат зависит не только от меня как главы компании, а и от каждого ее сотрудника. Важно любое звено в этой цепочке, которая всех нас связывает воедино. Мы не раз ошибались в прошлом и, понятно, что не застрахованы от этого в будущем. Однако ошибки некритичны, если их анализировать и делать правильные выводы, если мотивировать персонал и постоянно повышать профессиональный и личностный потенциал себя и сотрудников. И это будет означать, что собственник или генеральный директор отвечают за свои слова и ведут компанию в правильном направлении.

«Всего у меня более 50 медалей, пока в моем активе пять полных дистанций Ironman»

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.