С Александром Кучеренко, директором по устойчивому развитию одной из крупнейших украинских компаний — ДТЭК, мы поговорили о лидерстве. Сегодня эмоциональное лидерство, умение вдохновлять людей и создавать среду для развития персонала — это навыки, которые необходимы каждому хорошему руководителю. Александр поделился многолетним опытом, рассказав, каким должен быть лидер нового времени и какие качества следует выработать в себе управленцу, чтобы быть не только эффективным менеджером, но и ярким лидером.

Leadership Journey (LJ): Тема нашего номера — инновационное лидерство. Наша оценка инновационности включает не только технологические инновации, но и инновационные подходы к управлению персоналом. Поэтому первый вопрос: что для вас инновации?

Александр Кучеренко (А.К.): Самое важное для появления инноваций — это культура, которая создает условия для их возникновения. То есть технологии — это следствие, а не первопричина. Когда говорят об инновациях, часто имеют в виду новые изобретения, а не принципиальное изменение общества. Но инновации не могут состояться, если у вас не создана среда, в которой есть возможности для креативности, для права на ошибку и для разных, порой диаметрально противоположных, точек зрения. Технику можно быстро изменить, но попробуйте изменить культуру.

LJ: То есть когда мы говорим про инновационного лидера, мы говорим о человеке, который создает культуру?

А.К.: Именно. Каким мы привыкли видеть лидера? Сильным, харизматичным, вдохновленным — неким Данко, который ведет за собой людей и знает ответы на ключевые вопросы. Но сейчас инноваций лидер — это человек, который прежде всего создает условия для развития членов команды. Коллектив состоит из очень разных людей, и на стыке их точек зрения рождаются нестандартные идеи, то, что мы называем инновационными решениями. Поэтому самое главное для инновационного лидера не просто задать направление на основе видения одного человека, а дать возможность проявиться коллективу.

Команда может вместе сделать то, что каждому по отдельности не под силу

Команда может вместе сделать то, что каждому по отдельности не под силу. Благодаря объединению необъединяемого, на сломе общепринятых методов создается нечто новое. Инновационные решения не обязательно бизнесовые, речь может идти о технологиях или о социальной сфере. Вот, например, в Голландии одна компания совместила туры по каналам Амстердама со сбором мусора. Люди с удовольствием собирают сачками мусор и при этом платят за экскурсию. Ерунда, казалось бы, но ведь работает!

Фото: SME Banking Club

LJ: Будь у вас такие полномочия, вы бы поменяли схему управления во вверенной вам компании? Готов ли к этому украинский менталитет?

А.К.: Ну, чтобы не уходить далеко, у нас есть Академия ДТЭК. Это платформа, где пересекаются разные взгляды. Мы ее создали и прошли все этапы развития — от корпоративного учебного центра до полифункциональной площадки. Академия позволяет проводить всевозможные эксперименты, причем не только с обучением и развитием. Сегодня мы работаем как на ДТЭК, так и на внешних клиентов. Эти люди сами выбирают, с кем им сотрудничать, они ищут, что им интересно. И для нас это важный стимул для развития. Мы проводим различные бизнес- и социальные мероприятия и сейчас занимаемся интенсивным развитием проекта. Со следующего года у нас будет новая площадка, новое здание, множество идей, то есть полная перезагрузка.

Первое, чему должен научиться лидер, — это управлять собой

LJ: Что для вас значит «эмоциональный лидер»?

А.К.: Первое, чему должен научиться лидер, — это управлять собой: своими эмоциями, комплексами, уязвимостью и силой. Если я собираюсь работать с людьми, я должен научиться управлять своими эмоциями. Когда ваш подчиненный приходит и говорит: «Босс, ты, мягко говоря, не прав», то первая реакция — поставить на место. Я помню, как мой сын вырос и начал спорить. Да что ж это такое! — подумал я. Ведь это мой сын, и когда он был совсем маленький, с ним было очень просто, и он соглашался со всем. То же самое происходит с подчиненными: они развиваются, а ты все думаешь: да ведь это я тебя нанял!

В команде необходимо собрать и заставить работать на одну цель очень разных людей

Ключевой момент: в команде необходимо собрать и заставить работать на одну цель очень разных людей. Поэтому сейчас много компаний дискутируют о том, как наладить эмоциональную связь с работниками. Но иногда лучше бы они просто молчали, ведь в эмоциональном общении важно не то, что ты говоришь, а то, как ты это делаешь. Рекрутеры опрашивают сотрудников, которые увольняются. И как вы думаете, что люди называют в первую очередь?

LJ: Не оценили, не поняли?

А.К.: «Компания обо мне не заботилась». Конечно, каждый по-своему представляет эту заботу: кому-то нужны деньги, для кого-то важно признание, а кто-то хочет продвижения. И не все получают, что хотят. Мол, я считаю, что этого достоин, а компания не замечает. Так что у каждого своя психология, и собственник должен это учитывать. Он должен всегда помнить, что рядом с ним — живые люди со своими потребностями, и эти люди растут вместе с ним и работают в его бизнесе.

Нельзя всех стричь под одну гребенку. В Украине из-за такого примитивного подхода теряют много хороших сотрудников. Проблема в том, что мы не можем позволить себе таких потерь: Украина — это очень маленький рынок труда, в том числе из-за демографического кризиса. Раньше выбирали лучших из лучших, потом лучших из худших, сейчас берут любых. Посмотрите, что творится в сфере обслуживания. Сейчас столько компаний, работающих с клиентами, снизили требования к базовому персоналу…

LJ: Зато хорошие сотрудники на вес золота, и они уже это понимают.

А.К.: Но они в свою очередь более требовательны к организациям. А вообще, что такое хороший сотрудник? Есть люди, которые просто качественно выполняют свою работу. Они должны быть вознаграждены и справедливо оценены на рынке труда. Есть второй тип — те, кто имеют лидерскую парадигму, их около 20%. Когда человек растет, у него появляется своя точка зрения, и он начинает воевать, отстаивать, доказывать и убеждать. Да, зачастую он делает глупости, но на десять глупостей приходится одна хорошая идея. Задача лидера — предоставить условия для развития таких идей.

Знаете, это как с детьми. У меня старшему 26 лет, а младшей — 7. Вы не сможете одинаково говорить с 26- и 7-летними. Младший ребенок пока со всем согласен, а взрослый уже может и поспорить. То же самое в организации: есть люди, которые выросли, у них появились свои амбиции, они хотят меняться. Если мы не дадим человеку возможности развиваться, он просто уйдет, вот и все.

LJ: Как вы думаете, сейчас главные навыки — это обучаемость и адаптивность?

А.К.: Если вы хотите быть успешным, вы будете учиться всегда. Раньше вы могли окончить университет и пользоваться этими знаниями всю жизнь. А сегодня то, что вы только что выучили, уже устарело! Знаний, информации становится все больше. Поэтому старая парадигма лидерства трещит по швам: если вы хотите все знать и все контролировать, вы сойдете с ума. Но для многих людей знания — это контроль, а контроль — равно власть. В этом их ключевая проблема. Вместо того чтобы пытаться все контролировать, лидер должен подобрать в свою команду людей, которые сделают его сильнее.

Если вы хотите быть успешным, вы будете учиться всю жизнь

Психологи спорят о том, что человеку дано изначально, а чему он может научиться в ходе жизни. Почему сегодня есть программа по кадровому резерву? Потому что есть люди более одаренные, склонные к какому-то делу и мотивированные. В современных организациях надо выделять наиболее мотивированных. При этом важно учитывать, что это сегодня они мотивированные, а через год у них может быть совсем другая ситуация.

Вообще, я думаю, что в ближайшие годы, лет через 5–10, наступит переворот сознания. Технологии заставляют действовать быстрее. Но ведь все упирается в человека. Это в идеальном мире бизнес-организация работает как механизм. А в реальности все не так. В реальности все упирается в людей — вот что важно помнить.

В тот момент, когда эмоция перестанет быть эмоцией, разница между человеком и машиной исчезнет

LJ: В профессиональных прогнозах пишут, что в топ-10 профессий неизменно входит специалист по эмоциональному интеллекту. Потому что общение между людьми будет всегда.

А.К.: В тот момент, когда эмоция перестанет быть эмоцией, разница между человеком и машиной исчезнет. А это самое страшное.

LJ: Недавно я говорила с Оксаной Мариной. Она рассказала, что в 2013 году хотела пойти на МВА, даже договорилась с бизнес-школой, а потом передумала. Одной из причин стало то, что она прочитала исследование, в котором говорилось, что новый тип лидера — это лидер, которому доверяют, потому что он одинаков везде: и на работе, и в личной жизни. А МВА только усилила бы разрыв между тем, какая она в жизни, а какая на работе. И она решила пойти по пути развития себя, усиления эмоционального интеллекта.

А.К.: Это очень сложная тема, тем более что я Оксану хорошо знаю, она очень яркая личность. Но я совсем не согласен с тем, что лидер должен быть одинаковым в разных сферах. Я делал иначе, и уверен, что и вы тоже, и Оксана. Мы все бросаем часть своих драгоценных ресурсов на основное направление, и это обеспечивает нам прорыв. Не бывает суперрезультата без жертвы. Я часто рисую ромашку — здоровье, время, деньги. Мы тратим эти ресурсы на разное: друзья, семья, хобби, секс, работа. На определенном этапе мы выстраиваем баланс, отдавая, скажем, часть своего здоровья по всем направлениям: на семью, на друзей, на работу. Но если у меня есть цель, то я готов на многое ради нее. Я уверен, что если хорошо поговорить с Оксаной, окажется, что у нее тоже был момент, когда она положила большую часть своих драгоценных ресурсов на какую-то цель. А значит, другие сферы жизни неминуемо получат меньше, и мы не сможем быть одинаковыми во всех направлениях.

Другое дело, что когда вы получаете нужный результат, у вас появляется новая картина мира. Вы останавливаетесь и спрашиваете себя: готов ли я действовать по старой схеме? Вы же не можете, как загнанная лошадь, нестись в одном направлении! Мы все выгораем, рано или поздно. Поэтому, если мы посмотрим на успешных людей, окажется, что в определенный момент они тоже привели свою жизнь к балансу. Обратите внимание на собственников на отдыхе. Первый день он спит, второй — шатается по пляжу, на третий не выдерживает, звонит на работу: «Вы чего молчите? У вас там все нормально?» Ему отвечают: «Ты же сам запретил звонить, у нас все в порядке». На четвертый день его семья, наконец, едет в какую-нибудь поездку…

Зрелость — это то, чему тебя никто не может научить

LJ: Вернемся к теме эмоционального лидерства. Как бы вы описали эмоционального лидера? Какой он?

А.К.: Первое, что приходит в голову, — мудрый человек. Зрелый. Зрелость — это то, чему тебя никто не может научить. Это внутренний опыт, который позволяет пройти жизненные испытания и научиться смотреть на людей более рационально. Помните, на заре новейшей истории были тренинги по личностному росту, которые читали 20-летние юноши? Меня это всегда поражало! Ну, какой в юности эмоциональный интеллект? Какой жизненный опыт? Только в процессе жизни человек приобретает новый опыт, знания и эмоции.

Занятия в ДТЭК Академии

Я с сыном об этом много говорю. Молодые ребята пытаются разогнаться как можно скорее. Но скорость, как и все в этом мире, имеет свою цену. Если ты ускоряешь свое профессиональное развитие, ты становишься хорошим сотрудником и даешь лучшие результаты. Менеджер это поощряет, потому что его интересует эффективность. Но уровень зрелости такого сотрудника, его эмоциональный интеллект не может расти так же быстро. Я никогда не забуду свою ошибку, когда я продвинул по служебной лестнице человека, но из этого не вышло ничего хорошего. Это был мой лучший сотрудник, и я поставил его на «сложных» клиентов. Через два месяца произошла катастрофа. Эти клиенты требовали совсем другую модель поведения, основанную на более зрелом подходе. Тяжелые переговоры, сложные люди… Профессионально-то он был готов, потому что был хорошим менеджером по продажам, но эмоционально — нет.

LJ: Итак, эмоциональный лидер — мудрый, устойчивый…

А.К.: Еще он должен обладать терпимостью. Я говорю про восприятие разности. А также уметь слушать, быть корректным и внимательным к другим людям. Например, не использовать шутки, которые могут обидеть человека. Шутить о национальности, о вероисповедании — да о чем угодно. Вроде бы мелочь, но если вы задели человека, он вам эту боль вернет. У меня был случай, когда я работал директором по обучению и развитию в Центральной и Восточной Европе. На территории бывшей Югославии была война, и теперь там очень сложные отношения. Когда я приезжал в Сербию, я слышал одну версию событий, в Хорватии — противоположную, в Черногории — еще одну, свою. И каждый был по-своему прав. Поэтому так важно выработать особую культурную среду, в которой такие конфликты можно разрешить.

LJ: А вы справились с той ситуацией?

А.К.: Я их развел по разным направлениям. Давайте будем откровенны, эмоции ведь нужно прожить. Когда я был маленьким, мне рассказывали про Вторую мировую. Говорили, что были герои, деды-партизаны, а с другой стороны — фашисты, враги. А сейчас я вижу, как встречаются ветераны советской и немецкой армий. У эмоции должен быть временной промежуток, тогда она потеряет свою остроту. Ведь у сильных чувств нет функции «вкл-выкл».

Теперь люди не просто ресурс, это основной актив компании

LJ: Инновационные лидеры переводят людей из разряда ресурсов в разряд «капитал». Ведь если человек — это ресурс, то какая разница, что он чувствует? А если капитал, то его нужно поддерживать, направлять и приумножать.

А.К.: Да, и это очень заметно в сфере HR. Сначала это были просто «кадры», а теперь уже HR. Отношение к человеку кардинально изменилось. Теперь это не просто ресурс, это основной актив компании. Деньги я могу одолжить, технологии — купить, людей — взять с рынка, пусть даже и самых лучших. Но это ничего не значит. Почему футболист в одном клубе — звезда, а во втором — ничего выдающегося? В чем проблема человека? В том, что он не только рациональное зерно, он — эмоциональная сущность. Поэтому сегодняшние управленцы дают людям не просто работу и даже не просто отношения. Они дают определенную жизненную концепцию.

LJ: Многие путают эмоциональное лидерство с манипуляцией. Но ведь это разные вещи?

А.К.: Манипуляция — это крайняя форма. Вот, например, у меня есть дочь. Я старше ее и, конечно, больше знаю об эмоциональном лидерстве. Но если ей от меня что-то нужно, к примеру сладость, она пытается на меня воздействовать. Манипулирует ли она мной? Она ко мне подходит, обнимает, кладет голову. Я знаю, что сладкого ей нельзя так много, но мы с ней вступаем в заговор. Мое рацио говорит: не надо ей конфет. И то же самое говорит моя жена. Но я вижу улыбающееся лицо ребенка, и все, что я знал об эмоциональном интеллекте, исчезает.

Слово «манипуляция» негативно окрашено. Что мы под ним понимаем? Манипуляцию со злым умыслом или во имя добра? Когда вы несете людям определенные идеи, вы включаете эмоции. Вопрос в том, к чему это приводит. Если вы хотите зажечь людей, вы должны говорить им эмоционально окрашенные вещи.

LJ: Назовите нескольких сильных эмоциональных лидеров.

А.К.: В политике таких найти легко. Например, Тэтчер. Женская лидерская парадигма всегда более эмоциональна, в то время как мужская более рациональна. В бизнесе таких ярких примеров меньше. Однако если говорить о людях, которые меня сильно впечатлили, я бы привел в пример даже не Илона Маска, а его маму. Во-первых, у нее безумный талант быть женщиной: ей уже сколько лет, а на каком уровне она себя держит! И какого сына она воспитала, причем воспитала, по сути, сама. Я прочел книгу Маска, где он отзывается о матери с большой любовью, а потом стал много читать о ней. И знаете, если вы ищете гениального эмоционального лидера, то это она, мама, а не Маск. У нее все дети очень успешны, Илон — самый известный из них, но и она сама — яркая, необычная личность, настоящий эмоциональный лидер.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.