В прошлом году я решила, что пришло время изменить ситуацию в нашей компании по управлению инвестициями. Проработав 12 лет президентом, а затем СЕО компании, я подумала, что наступил момент передать часть моих обязанностей партнерам.

Исследования показывают, что организации и советы директоров бывают плохо подготовлены к смене руководства компании

Самой распространенной ошибкой является затягивание процесса передачи ответственности следующему поколению менеджеров

Проблема не только в том, что СЕО не хотят передавать ключевые функции, которые они считают неотъемлемой частью своей идентичности, но и советы директоров компаний не подталкивают их к этим необходимым изменениям.

Когда СЕО все-таки уходит, компании испытывают недостаток в лидерах, которые имеют опыт работы топ-менеджером. Это особенно характерно для относительно небольших бизнесов, таких как мой.

Я не планировала уходить на пенсию по крайней мере еще пять лет, но я хотела посмотреть, насколько эффективно моя команда может выполнять некоторые из моих наиболее важных функций. Хотя пять лет могут показаться слишком длинной «взлетно-посадочной полосой», время летит быстро. Я хотела заблаговременно подготовиться к своему уходу на пенсию.

Когда СЕО все-таки уходит, компании испытывают недостаток в лидерах

Я сделала один шаг к этому два года назад, когда назначила одного партнера президентом, а другого — главным операционным директором. Продвигать кого-то легко; отказываться от некоторых из ваших задач намного сложнее. Я должна была решить, какие функции действительно убрать из списка своих задач.

Продвигать кого-то легко; отказываться от некоторых из ваших задач намного сложнее

У большинства фирм есть набор основных продуктов, которые составляют большую часть их продаж и прибыли. В нашем случае краеугольным камнем успеха компании является портфель акций. Учитывая мой предыдущий опыт, я всегда активно участвовала в поиске, выборе акций и трейдинге.

Однако в последние годы, когда я стала более активно заниматься развитием бизнеса, отношениями с клиентами и проблемой комплексного управления, у меня оставалось меньше времени на изучение новых инвестиционных идей. Мы наняли больше квалифицированных людей, чтобы заполнить этот пробел. Логично было начать делегирование именно на этом направлении.

Я назначила одного из моих более молодых партнеров директором исследований. Хотя я по-прежнему принимаю решения по изменению портфеля вместе с еще двумя сотрудниками, я меньше занята этим.

Наш президент также теперь ведет переговоры с нашими ІТ-провайдерами, а наш главный операционный директор полностью управляет процессом соблюдения условий (комплайенсом) и подготовкой к маркетинговым презентациям.

Конечно, я беспокоилась о том, что не буду больше заниматься такими важными функциями. А вдруг я почувствую себя ненужной?

Многие СЕО беспокоятся, что они почувствуют себя ненужными после ухода на пенсию. Конечно мне потребовалось некоторое время, чтобы с удовольствием, а не с завистью слушать, как мои коллеги обсуждают достоинства обновленной компании. Но я сдерживала себя и не вмешивалась в управление.

Многие СЕО беспокоятся, что они почувствуют себя ненужными после ухода на пенсию

Никому не нужен СЕО-вертолет, который «спускается» со своим альтернативным мнением на каждое действие менеджмента. Если я осознанно поручила им эти обязанности, я знала, что вмешиваться и подталкивать их не надо. Это приведет только к трению, недовольству и дисфункции.

Поэтому как только я отказалась от некоторых из своих задач, нужно было решить, чем заполнить освободившееся место в моем рабочем графике. Что будет ценно для компании и в то же время будет интересным личным опытом для меня? Что свяжет мои сильные стороны и интересы с долгосрочными целями организации?

Я нашла несколько видов деятельности, которым я с удовольствием уделяю больше времени. Несколько лет назад, при поддержке друга в медиа, я начала писать статьи, и со временем написала книгу о разумном риске в бизнесе, инвестировании и жизни. Книга привела к устным выступлениям, новым публикациям, выступлениям на телевидении. Пару лет назад я подписала контракт с крупной финансовой сетью, где я выступаю несколько раз в месяц.

После пересмотра моих основных обязанностей по работе я стала уделять больше внимания медиаприсутствию. Это выгодно для нашего инвестиционного бизнеса и помогает укреплять наш бренд на национальном уровне.

После пересмотра моих основных обязанностей по работе я стала уделять больше внимания медиаприсутствию

В дополнение к медиаактивности я занимаюсь информированием о нашей фирме как о бизнесе, которым владеют преимущественно партнеры-женщины.

Мне нравится, что делают мои коллеги в аналогичных ситуациях. Друзья, которые являются топ-менеджерами в предпенсионном возрасте, внедрили сильные программы наставничества в своих фирмах, создали исследовательские и образовательные возможности для своих коллег и сосредоточились на разработке новых продуктов, на которые раньше не хватало времени.

О чем должны подумать СЕО малых и средних предприятий, когда они приближаются к следующему этапу своей карьеры?

  1. Подумайте о передаче некоторых обязанностей лидерам следующего поколения. Надо начать планировать и воплощать программы передачи некоторых ваших функций по крайней мере за два года. Сначала передайте функции, которые занимают не более 10% вашего времени. Ближе к пенсии вы сможете увеличить этот объем.
  2. Работайте в тесном контакте с назначенными «преемниками ответственности», прежде чем передать задачи полностью. Затем, как только вы передадите функции, будьте верны своему решению и позвольте вашей команде взять на себя ответственность без вашего вмешательства. В течение как минимум шести месяцев воздерживайтесь от «зависания» над людьми с объяснениями, как бы вы сделали эту работу. Чаще всего коллеги будут принимать верные решения. Если нет, то полгода – это не вечность.
  3. Подумайте креативно о том, что вы мечтали сделать для своей компании, но никогда не хватало времени. Возможно, вы уже занимались чем-то таким, но теперь вы можете уделить этому больше внимания.

Переходные процессы могут быть минными полями и провоцировать коллизии, дисфункции и обиды, если ими управлять неправильно. Но они также могут создавать ситуацию, когда выигрывают все.

Я начала планировать свой возможный уход на пенсию по крайней мере за пять лет. Я передала некоторые из моих операционных функций более молодым партнерам, которым нужно было овладеть ими до моего ухода.

Когда у меня появилось больше времени, я с радостью наполнила его большей активностью в медиа и развитием бизнеса, что приносит пользу компании и расширяет мою роль в новом направлении.

Пока все идет нормально.

Автор: Карен Файрстоун- президент и СЕО компании Aureus Asset Management, автор книги  Even the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life .

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.