ЗОЛОТО КОСЮКА: владелец МХП Юрий Косюк о главной ценности компании, трансформации и влиянии счастья на бизнес

Юрий Косюк

Интервью с Юрием Косюком мы проводим далеко не впервые. За последние шесть лет в беседах для разных изданий и в рамках совместных выступлений на конференциях и форумах мы успели поговорить об истории бизнеса, принципах работы, инновациях, привлечении инвестиций, трендах агрорынка, украинской и мировой экономики. В этот раз мы беседовали о смыслах. «Зачем ты этим занимаешься?» — главный вопрос, который предприниматель задает как своим сотрудникам и партнерам, так и самому себе. Ответы помогают корректировать дорожную карту, определять, правильные ли люди едут в «вагонах этого поезда».

Со стороны может показаться, что МХП, одна из крупнейших сельхозкомпаний и производителей курятины в Украине с капитализацией $1,2 млрд, давно находится в зоне комфорта благодаря своему масштабу и финансовому успеху. Косюк отрицает: процесс изменений в этом бизнесе беспрерывный, как регенерация кожи на руке. Сейчас компания переживает одну из самых больших трансформаций за свою 20-летнюю историю. В чем ее смысл и на какой результат он рассчитывает, миллиардер Косюк рассказал в интервью Leadership Journey.

Leadership Journey (LJ): Бизнес, как живой организм, переживает разные этапы развития. На каком этапе сейчас МХП?

Юрий Косюк (Ю.К.): Мы стоим на пороге сумасшедшей трансформации внутри офиса и бизнес-­процессов. То, что было раньше, устарело — начиная с модели управления и заканчивая тем, чем занимаются люди в компании. Мы провели глубокий анализ и выявили, что большое количество сотрудников выполняют работу, которую человеку уже и не нужно выполнять: пишут отчеты, которые никто не читает, создают договора на 20 подписей. Все это очень неэффективно, в том числе — экономически.

Мы провели глубокий анализ и выявили, что большое количество сотрудников выполняют работу, которую человеку уже и не нужно выполнять: пишут отчеты, которые никто не читает

Подсчеты показали: в некоторых случаях стоимость времени людей, выполняющих определенную работу, в пять раз выше цены потенциального риска, который может возникнуть, если эта работа вообще не будет выполняться. У нас происходит глобальная трансформация финансовой службы и других департаментов.

Приведу интересный пример. В МХП был отдел по поддержке работы IT‑системы, сотрудники которого должны отслеживать и устранять баги. Когда изучили эту службу, оказалось, они специально создавали ошибки, чтобы потом их устранять. То есть люди, которые должны помогать нам устранять ошибки, специально их создавали, чтобы сохранить свою работу, вредили компании изнутри.

LJ: Если такое происходит в офисе, на заводах ситуация еще сложнее?

Ю.К.: Это не так важно. Однажды ко мне пришли очередные консультанты с предложением поставить очень умную систему автоматизации процессов на предприятиях. Я им сказал, что меня это вообще не интересует. Они удивились, мол, как так, всех интересует, а тебя нет. Говорю: у меня заводы работают достаточно неплохо. Сейчас не это актуально. Потому что у меня цена ошибки на заводе гораздо ниже, чем цена ошибки в офисе.

Вопрос, как мы продали, что и на какие рынки мы продали, гораздо важнее, чем оптимизация на 3% какого-то технологического процесса на предприятии. Их это шокировало, потому что им все заказывают не трансформацию головы, а трансформацию ногтей на левой ноге. Мы же сейчас трансформируем голову — это и сложнее, и дороже, и главное — важнее. Этот процесс дает интересные результаты. Мы начинаем видеть то, чего раньше не видели. Новые рынки, новые возможности — как внешние, так и внутренние.

Мы же сейчас трансформируем голову — это и сложнее, и дороже, и главное — важнее

LJ: Что, например, увидели?

Ю.К.: Меня часто спрашивают о роли МХП через 30 лет или через 50 лет. Я думаю, наша ценность будет в том, что мы будем управлять индустриями, за работу в которых люди не захотят или уже сейчас не хотят браться. Сейчас все хотят сидеть в интернете, работать на аутсорсе, делать проекты, а в полях ковыряться, в пыли и в грязи никто не хочет. Вот это и станет в будущем нашим конкурентным преимуществом — делать то, что мы умеем делать, и то, что мы любим делать.

LJ: Какое место в этой картине отведено человеку?

Ю.К.: Ключевое. Человек останется в центре основных процессов. Недавно у нас была ежегодная встреча — я выступал перед сотрудниками предприятий МХП. На этой встрече присутствовал мой сын, внимательно слушал. Вечером он пришел ко мне и говорит: «Я понял: МХП — это не про кур, это про людей». Люди — главное, что нужно компании. Остальное — это производные.

Человек останется в центре основных процессов

Мы переживаем трансформацию — переход от традиционной модели управления бизнесом до упрощения и оптимизации многих процессов. Ценность человека не снижается — меняется его роль и функционал, мы движемся к очень узкой специализации людей. Узкие специалисты, сконцентрированные на конкретных целях и задачах, высокопродуктивны и высокопрофессиональны. Они очень ценные — им можно платить зарплату в полтора-два раза выше рынка, сумасшедше мотивировать, потому что эта мотивация оправдана. Нельзя экономить на талантливых людях.

LJ: Как быстро вы способны рассмотреть потенциал в людях? То самое, ценное для вас.

Ю.К.: Его сначала не видно — это же не гадание на кофейной гуще. Ты даешь человеку задачу, он ее выполняет: кто-то более продуктивно, кто-то менее продуктивно. Кто-то радостно и мотивированно. Я слежу за этим процессом и делаю выводы. Это как со спортзалом: кого-то туда вообще не загонишь, а кто-то готов заниматься с радостью и воодушевлением. Кто-то любит кроссфит, а кто-то — беговую дорожку. Нужно выбрать для человека то, что он любит и куда он готов бежать семь раз в неделю.

Мы переживаем трансформацию — переход от традиционной модели управления бизнесом до упрощения и оптимизации многих процессов.

LJ: Сколько раз за 20 лет компания переживала трансформацию?

Ю.К.: Компания постоянно переживает трансформацию. Этот процесс перманентный, как регенерация кожи на руке. Но то, что мы переживаем сейчас, — это, пожалуй, наиболее масштабные изменения, которые были обусловлены внедрением ERP‑системы. Мы прописали процессы как есть, посмотрели на то, что получилось, и сказали: нет, так не подходит. Зачем описывать процессы как есть, если они у нас и так есть. Давайте лучше помечтаем, чего бы мы хотели через 5–10 лет. Живя в нуждах, мы не видим за деревьями леса. Мы решили, что будем трансформироваться в мечты, а не в нужды, идти от обратного: сначала посмотрим, чего хотим, а потом будем двигаться от этого к реальности. Мечтали с топ-менеджментом, озвучивали самые смелые идеи и видение.

Нужно выбрать для человека то, что он любит и куда он готов бежать семь раз в неделю

LJ: О чем мечтали вы?

Ю.К.: О компании, в которой работают счастливые и супермотивированные люди, узкие специалисты, каждый из которых — непревзойденный в своей зоне ответственности, каждый — на своем месте и осознанно занимается своим делом. Несчастье на работе — не постоянное состояние, а временное, обусловленное тем, что человек сделал неправильный выбор, занимается не теми вещами, или руководитель неправильно определил его место внутри компании.

Я не хочу, чтобы в МХП работали люди, которые делают что-то просто потому, что они это привыкли делать

Я, бывает, задаю человеку вопрос: зачем ты этой фигней занимаешься? Иногда слышу ответ: занимаюсь, потому что занимаюсь этим каждый день. То есть он крутится ради того, чтобы крутиться. Он не отвечает: занимаюсь, потому что кайфую от этого процесса, потому что хочу заработать миллион долларов, потому что хочу реализовать себя в этом, потому что это занятие моей жизни. Так вот, я не хочу, чтобы в МХП работали люди, которые делают что-то просто потому, что они это привыкли делать. Я хочу, чтобы у каждого была цель и азарт в глазах и чтобы они были счастливы.

Мы думаем, что сильно отстаем от США. А на самом деле там огромное количество людей ходит на работу ради того, чтобы ходить на работу. И никто не заморачивается по этому поводу. Крупные публичные компании, в которых нет одного собственника, которыми управляет совет директоров, в которых не внедряют глобальные трансформации, направленные на осчастливливание человека. Только бы хуже не сделать, пусть работает все так, как работает. Я так не хочу.

Мне всегда везло с людьми

Мне всегда везло с людьми. Компания МХП быстро росла. Я бежал впереди, за мной бежали очень энергичные люди, подхватывали идеи, проекты, реализовывали, бежали еще быстрее. Это люди-драйв, люди-звезды, штурмовики, которые должны решать интересные и сложные задачи. И должен быть большой масштаб организации, чтобы этому штурмовику обес­печивать новые объекты штурма и ни в коем случае не нагрузить его рутиной и обязанностью упорядочивать то, что он наштурмовал. Это бесполезно и глупо, так же глупо, как ездить по полю за рулем Ferrari.

LJ: У Ицхака Адизеса есть такое понятие, как «ловушка основателя» — ситуация, когда собственник продолжает заниматься ручным управлением, не чувствуя, что масштабы организации уже не позволяют этого делать. Вам удалось избежать такой ловушки?

Ты доверяешь человеку, передаешь ему задачу и дальше просто смотришь, как он с ней справляется. Обеспечиваешь ему условия, чтобы он бежал, а ветер дул ему не в лицо, а в спину

Ю.К.: Я в нее попадал — лет 15 назад. Но, думаю, мне удалось с этим справиться, когда я научился доверять людям и делегировать. Ты доверяешь человеку, передаешь ему задачу и дальше просто смотришь, как он с ней справляется. Обеспечиваешь ему условия, чтобы он бежал, а ветер дул ему не в лицо, а в спину. Возможно, это была первая большая трансформация, которая началась во время нашей подготовки к IPO.

Что еще я понял: нет каких-то особенностей конкретной отрасли. В компанию можно приглашать специалистов из других отраслей — металлургии, медиа, медицины и т. д. И они могут привнести в компанию ценность. Важны адаптивность, умение учиться и мотивация.

Важны адаптивность, умение учиться и мотивация

LJ: Вы неоднократно негативно высказывались об MBA. Почему такое отношение?

Ю.К.: Эта штука не столько дает какие-то особенные знания, сколько надевает людям шоры, а часто еще и корону. Вот бывает, что человек дурак и не поможет ему никакой MBA, но корону наденет. А дурак в короне — это даже не смешно, это уже страшно.

LJ: Вы держитесь за людей?

Вот бывает, что человек дурак и не поможет ему никакой MBA, но корону наденет. А дурак в короне — это даже не смешно, это уже страшно.

Ю.К.: Нет, я не держусь за персоналии. Если я вижу, что человек неэффективен, в первую очередь разбираюсь, почему. И я уверен в том, что это ко мне вопрос: почему в моей компании сегодня он был эффективен, а завтра стал неэффективен. Скорее всего, я вовремя не увидел проблему.

LJ: То есть у вас не затуманивается взгляд и восприятие того или иного человека? Бывает же, что он вчера был суперэффективен, показал классный результат и в некотором смысле поработал на зачетку. Сегодня он уже и не такой звездный, но зачетка работает на него — должность, уровень, статус…

Ю.К.: Нет у меня такой проблемы. Я обновляю историю на каждом новом повороте. И ключевое слово — вчера. Нет вечного билета на вечный поезд. Можно ли вечно ехать в поезде? Можно, но нужно на каждой остановке заново прокомпостировать билет. То есть на каждой станции ты должен подтверждать свою нужность, интересность, необходимость.

Нет вечного билета на вечный поезд

LJ: Это требует от вас очень пристального внимания к людям. Какой круг вы удерживаете в поле зрения?

Ю.К.: 15–20 человек, больше не нужно. Я могу работать с ними, их научить, а они уже дальше ведут такую же политику по отношению к своим подчиненным. Сверлят вниз.

LJ: У них есть право на личную жизнь, или их жизнь — это МХП?

Ю.К.: Я в этом вопросе достаточно ревнивый, но не давлю и не заставляю. Я пытаюсь организовать все так, чтобы МХП стала их жизнью по их желанию. Я верю, что могу найти определенное количество людей, которые разделят мое отношение к этой компании и будут жить этой компанией так же, как ею живу я. Для меня это важно. Поиск таких людей — как добыча золота. Тебе нужно перевалить много пустой руды, чтобы найти нечто драгоценное.

LJ: Один мой знакомый предприниматель как-то сказал: собственник имеет право на все. И даже если он ведет компанию к катастрофе, не нужно ему мешать. Вы согласны с этим тезисом?

Поиск таких людей — как добыча золота. Тебе нужно перевалить много пустой руды, чтобы найти нечто драгоценное

Ю.К.: Я с этим согласен. Это же риск собственника. Если менеджер видит, что происходит что-то не то, он должен сказать собственнику о своих опасениях. Прийти поговорить, но не более. Если решение собственника не меняется после этого разговора, менеджеру нужно просто уходить. Если его слышат, можно работать, если нет — то пожать руку и уйти.

LJ: Но ведь мы ранее обсудили, что он проникся компанией, ему сложно просто уйти…

Ю.К.: А вот это уже как с разводом — всегда тяжело. Если бы людям было легко разводиться, то и разводов было бы раз в 50 больше. У собственника выше риск, не нужно ему мешать рисковать.

LJ: Люди — это ресурс или капитал?

Ю.К.: Я думаю, что здесь нет конфликта понятий. Они и ресурс, и капитал. Люди — самая большая ценность компании, я всегда об этом говорю. И это капитал. Но тем не менее они являются ресурсом, потому что, используя их знания, опыт, время, энергию, компания достигает определенных целей и результатов. Эту историю нельзя разделить. Ресурс, который правильно собран, организован, мотивирован, становится капиталом.

LJ: Вы знаете/чувствуете, как вас воспринимают прямые подчиненные?

Ю.К.: Мне тяжело судить, я не вижу ситуацию со стороны. Хочу как-нибудь воспользоваться оценкой 360, чтобы это понять.

LJ: Какие у вас точки контроля?

Ю.К.: Куда мы идем, с кем идем — это я контролирую. И время от времени — качество следования дорожной карте. Это, опять же, для того, чтобы подтвердить или опровергнуть качество того или иного человека. Если дорожная карта качественно составлена и я вижу, что люди ей правильно следуют, проверяю реже и реже, чтобы не мешать им.

Мой сын считает, что в жизни нужно найти такую формулу, когда ты не разделяешь жизнь и работу

LJ: Вы всегда говорили, что МХП — ваша жизнь. Как это на практике?

Ю.К.: Я и сейчас так говорю. Это нельзя разделить. Мой сын считает, что в жизни нужно найти такую формулу, когда ты не разделяешь жизнь и работу. Он говорит: «У меня много друзей, которые разделяют учебу и свободное время. А я не разделяю, мне все время хорошо: и когда я учусь, и когда я отдыхаю». Вот тогда ты и счастлив по-настоящему. Приведу пример. Много времени я трачу на то, чтобы создать сильное и комфортное поле, притягивающее людей, которые затем соблюдают дорожную карту и выполняют задачи. Это управление или не управление?

LJ: Управление…

Ю.К.: Я же не управляю заводом, машинами, операционными процессами. Я думаю, как сделать счастливым человека. Сделай его счастливее, и он будет еще более эффективным. Если это работа, то я работаю 24 часа.

Люди — главное, что нужно компании. Остальное — это производные

LJ: Не получится в итоге, как с вареньем — пресыщение?

Ю.К.: Нет, я постоянно миксую и считаю, что миксую правильно. У меня нет в чистом виде работы или отдыха. Есть другая опасность — вовремя не уловить момент, когда ты стал тормозом своей компании, бутылочным горлышком. Вот об этом я сейчас задумываюсь все чаще.

LJ: Есть варианты решения этого вопроса? Есть кто-то, кто мог бы управлять вашей компанией эффективнее, чем вы?

Есть другая опасность — вовремя не уловить момент, когда ты стал тормозом своей компании, бутылочным горлышком

Ю.К.: Пока решения нет. Таких людей в компании много — они управляют разными направлениями. Можно разделить бизнесы, в конце концов. Мы когда-то искали главного инженера и не нашли. А потом пригласили трех разных инженеров на три разных участка. И они прекрасно справляются со своими задачами. Нет одного главного большого парня. Оказалось, что он им не нужен. Мы часто думаем, что нам нужен кто-то один, а он не нужен.

LJ: Вы осознаете, что являетесь одним их самых больших рисков компании?

Ю.К.: Осознаю, притом давно осознаю. Именно поэтому я очень много делегирую людям и вкладываю себя в обучение этих людей.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.