Leadership Journey (LJ): Эмпатия и лидерство служения стали частью украинского бизнес-континуума относительно недавно. HR-специа­листы, в особенности бизнес-­партнеры компаний, отмечают рост уровня эмпатии в связке «работодатель — сотрудник». Насколько выражен этот тренд?

Чтобы проявлять эмпатию, необходимо достичь определенного уровня внутренней эмоциональной зрелости, коим обладают далеко не все украинские собственники бизнеса

Наталья Кадя (Н. К.): Во взаимодействии друг с другом людьми всегда руководят эмоции: будь то менеджер, рабочий или художник, общие принципы работы мозга у всех одинаковы. Эмпатия — это про умение слушать и слышать другого, про готовность сопереживать и на определенном уровне уметь ставить себя на место другого. Уровень эмпатии в украинских компаниях год от года растет, хотя процесс движется не так быстро, как того хотелось бы. Чтобы проявлять эмпатию, необходимо достичь определенного уровня внутренней эмоциональной зрелости, коим обладают далеко не все украинские собственники бизнеса. Эмпатия — это про отдавать, не ожидая ничего взамен. Но радует, что чем дальше, тем больше о ней говорят, и — что куда важнее — растет спрос на об­учение эмоциональному интеллекту в наших компаниях.

LJ: Могли бы вы привести примеры таких компаний в Украине? В особенности крупных…

Н. К.: Я работала в подобном многоуровневом проекте для национальной нефтегазовой компании «Укрнафта». На конкурсной основе для участия в проекте были отобраны молодые, проактивные, неравнодушные менеджеры, которые являются носителями той культуры, которую руководство хочет развивать на глобальном уровне. Все участники — менеджеры из разных регио­нов Украины в возрасте до 35 лет. Цель программы — дать менеджеру управленческие и коммуникационные навыки для формирования и управления корпоративной культурой. Осознавая, что менять культуру и поддерживать ценности можно «сверху вниз», руководители определили амбассадоров и дали им знания и инструменты.

Трансформация начинается с топ-менеджера

Программа продолжалась год, по результатам обучения участники защищали проекты, которые дальше должны будут реализовывать на местах. Для обучения амбассадоров компания не только пригласила консультантов, преподавателей бизнес-школ и менторов, но и привлекла своих же топов.

Участники с ними говорили, узнавали об их опыте, их ожиданиях от организации и т. д. И они действительно стали послами новой культуры. Даже если сегодня эти ребята еще не заняли управленческие позиции, они точно стали неформальными лидерами для своих команд, они заряжены геном «небезразличия» и готовностью инициировать и форсировать изменения по вверенным им направлениям. Программа включала различные блоки — например, коммуникация, управление проектами, мотивация, эмоциональный интеллект и внутренняя коммуникация. Пока рановато говорить об окончательных результатах. Одно могу сказать: на финише обучения это были совсем другие люди. Они стали амбассадорами новой, «направленной на человека» философии управления, в которой есть место эмоциональному интеллекту, доверительным коммуникациям и открытости взаимодействий. Очень круто, что такие изменения внедряет столь крупная компания.

Но в любом случае трансформация начинается с руководителя высшего звена или собственника. Если его внутренние установки совпадают с прогрессивными представлениями о лидерстве, то и сама компания в конце концов станет другой.

LJ: Верно ли, что при трансформации каждой группы сотрудников необходимо применять индивидуальный подход?

Н. К.: Так и есть. Кластеризация, категоризация и типологизация сейчас не работают. Сегодня одновременно взаимодействуют представители пяти поколений. Разность культур, ценностей, принципов не позволяет с одним подходом идти к столь разным людям. Сейчас бизнес формируется Людьми (намеренно с большой буквы). Не человеческими ресурсами, не кадрами, не категориями сотрудников — каждый конкретный человек сейчас стоит во главе продукта, каким бы масштабным он ни был.

LJ: А чего ожидают лидеры компаний и топ-менеджеры, затевая такую трансформацию? Ими движет желание повысить эмоциональную вовлеченность сотрудников?

Именно во­влеченность определяет эффективность отдельно взятого сотрудника и в результате — компании в целом

Н. К.: Если определить проблему, которая плотным облаком висит над головами собственников и руководителей, то ее можно было бы выразить словами: безразличие и вовлеченность (точнее, борьба за вовлеченность). Повышением во­влеченности сотрудников, в особенности ребят так называемого нового поколения, сейчас озабочены в каждой прогрессивной компании. Именно вокруг вовлеченности и небезразличия сейчас формируются бюджеты на привлечение, на подбор, на обучение и удержание талантливых людей. Именно во­влеченность в конечном итоге определяет эффективность отдельно взятого сотрудника и в результате — компании в целом.

Вовлеченность — это о создании команды единомышленников, где каждый осознает, принимает и разделяет несколько важных моментов: цель существования компании, ее миссию, внутрикорпоративные принципы взаимодействия. На этом базисе можно построить действительно успешный бизнес, который будет существовать долгие годы. В ином случае работодатель всего лишь ежедневно покупает у человека восемь часов его жизни, не получая взамен ни страсти, ни энтузиазма. Чтобы сделать качественный продукт, нужно полюбить то, чем занимаешься. Делать то, что любишь, и любить то, что делаешь, — это и есть вовлечение, о котором сейчас так пекутся руководители самых разных компаний. Проблемы с этим определением часто начинаются и заканчиваются на уровне руководителей. В погоне за высокой маржинальностью, сокращением расходов и повышением продаж мы забываем о самом важном — зачем мы делаем то, что делаем. Мы теряем ценность самой работы, а без ценности и значимости говорить о любви людей к продукту невозможно.

ТОНКИЕ НАСТРОЙКИ: Наталья Кадя учит своих клиентов качественно общаться и работать в команде

LJ: Вы могли бы рассказать о конкретных кейсах?

Н. К.: Сейчас очень много запросов на построение культуры обратной связи. Хотя бы в части фидбэка, а затем, надеюсь, мы придем и к тому, что называется фидфорвард. Потому что отлаженные коммуникации — это ступенька, которая выводит команду и компанию на качественно новый уровень. По данным разных исследований, сотрудник хочет получать обратную связь от своего руководителя не реже раза в неделю. Параллельно с культурой предоставления «обратной связи» от руководителей и менеджеров понастоящему много запросов о том, как правильно запрашивать обратную связь и формулировать запрос с тем, чтоб получить качественную информацию от руководителя вместо шаблонных «отлично/хорошо/можно немножко лучше».

Не менее частый запрос — выстраивание внутренних взаимодействий в компании. В случае многоуровневых корпораций люди на одном этаже головного офиса зачастую не знают, чем занимаются их коллеги этажом-двумя выше. О каких качественных коммуникациях можно говорить в этом случае?! Поэтому стоит задача создать среду взаимодействия, где коммуникации между различными департаментами и отдельными сотрудниками не будут представлять собой блуждание по лабиринту.

Командная работа — это и готовность взаимодействовать, помогать и отдавать

Также есть запросы на обучение эмоциональному интеллекту: как научиться понимать свои эмоции и управлять ими, как чувствовать и принимать во внимание эмоции других людей. Командная работа — это не только способность людей через достижение цели компании реализовывать собственные амбиции и цели, но и готовность взаимодействовать, помогать и отдавать.

LJ: К 2020 году около 75% трудоспособного населения планеты будут составлять представители нынешнего молодого поколения, у которых свои, во многом отличные от нынешних, понятия о работе и должностных обязанностях. Как с ними строить взаимоотношения работодателям?

Н. К.: Смена поколений неизбежна, как смена дня и ночи. А то, что является неизбежным, остается только принять — и готовиться к новым реалиям. В ином случае придется жить в конфликте, а постоянный конфликт — это контрпродуктивно. Тем более что у нового поколения есть немало плюсов, нам есть чему у них поучиться.

Давайте возьмем нынешних сорокалетних. В пору их социального становления, которая пришлась на 1990е годы и начало 2000х, главной задачей было стать лучше, красивее, умнее — добиться или, правильнее сказать, отвоевать себе и близким место под солнцем. Им требовалось постоянно доказывать право на собственное мнение и потом и кровью зарабатывать авторитет.

А теперь взглянем на поколение рожденных в 1990е годы. Они не просто другие — они совершенно другие. Их родители — а это как раз нынешние сорокалетние — старались дать им все самое лучшее и зачастую воспитывали без жестких ограничений: хвалили их за успехи, были снисходительны к неудачам. И вот сейчас в компании приходят эти парни и девушки, которые понимают, что заслуживают счастья и уважения собственного мнения не после достижения неких целей и обретения определенных скиллов, а, собственно, по факту рождения. Это две разные парадигмы, две параллельные реальности.

Новому поколению катастрофически не хватает ответственности

LJ: Каковы сильные стороны этого нового поколения?

Н. К.: Тут, как всегда, две стороны: активная жизненная позиция, готовность и способность обучаться новому, с одной стороны, и быстрая потеря интереса и вовлечения — с другой. Благодаря раннему приобщению к высоким технологиям они быстрее обучаются технологичным системам и очень легко адаптируются в новых коллективах, с другой же стороны — они не привязываются к месту и людям и с легкостью меняют место работы и даже вид деятельности. Новому поколению катастрофически не хватает ответственности. И это то, над чем должны сейчас работать руководители компаний и HR-специалисты.

LJ: Некоторые работодатели относятся к молодым сотрудникам со скепсисом, сетуя на их безответственность за собственные ошибки…

Н. К.: Да ведь мы сами их воспитывали в том духе, что ошибки — это нормально, на них учатся. Вот они, ошибаясь, и учатся. Это поведение психологически здорового человека. А их незакомплексованность и отсутствие боязни признать ошибку позволяют руководителю узнать о просчете на раннем этапе, когда ситуацию еще можно исправить малой кровью. В конце концов нам ничего не останется, как принять их правила игры.

РОБОТ НА РАБОТЕ:  на складах Amazon работают роботы

LJ: У молодежи еще и свое понимание длительности работы в одной и той же компании…

Н. К.: Моя мама проработала 47 лет в одном кабинете. Нынешнее же поколение выросло на компьютерных играх. Это означает, что сейчас молодым неинтересно изо дня в день выполнять одни и те же действия — хочется каждый раз переходить на новый уровень, есть потребность в динамике, в новых впечатлениях, новых вызовах. Вот почему они надолго не задерживаются в одной компании или на одной должности — не потому что не хотят, а потому что это идет вразрез с их мировосприятием (противоречит их сути). Значимость ошибки, как уже отмечалось, тоже нивелируется: не получилось сейчас, получится завтра или в другом месте.

LJ: Разность мировосприятия поколений, этот конфликт отцов и детей, циклично повторяется из раза в раз. В будущем нас ждут испытания посерьезнее. Как, повашему, у нас есть шансы в конкуренции с бездушными машинами?

Н. К.: Мне кажется, уже никто не сомневается, что совсем скоро нам придется конкурировать с роботами за рабочие места. Собственно, мы уже в этом процессе. Например, в магазине Amazon в Сиэтле прием и обработка заказов уже целиком возложены на программных ботов. На складах этой же компании тоже работают роботы, которые по сравнению с человеком быстрее найдут нужный товар. Человек остается для того, чтобы создавать смыслы. И я вижу в этом огромный потенциал, но для его реализации необходимо понимание собственных ценностей, смелость быть настоящим (не идеальным), готовность экспериментировать, постоянно выходить за рамки. Желание создавать новое, сначала — прототипы нового, потом шлифовать и выдавать результат.

 «Я думаю, обычные люди могут выбрать быть необычными»

Илон Маск, изобретатель 

LJ: Какие еще изменения принесет нам будущее?

Н. К.: Все более популярной будет удаленная работа. Трудиться всю жизнь на одном месте — этого сценария больше нет и уже никогда не будет. Если раньше средний срок службы в компании составлял пять лет, то сейчас — полтора-два года. А дальше будет еще меньше. Мы наблюдаем изменение глобальной парадигмы: от работы в определенной компании люди переходят к работе над конкретными проектами и задачами. Следовательно, период взаимодействия будет очень маленьким. Поэтому сейчас задача лидера — научиться организовывать операционные процессы таким образом, чтобы люди как можно быстрее адаптировались на новом для себя рабочем месте, как можно четче понимали смысл того, что делают, и значимость своей работы.

Кроме того, вырастет важность критического и аналитического мышления, коммуникации, ко­операции и креативности. Люди из разных городов и стран будут работать над одним проектом. Офисные стол и собственная тумбочка — больше не обязательные условия труда. Языковые, географические и культурологические барьеры тоже исчезают. Во главу всего становятся такие понятия, как доверие, смысл, польза, социальная роль. За этими понятиями будут приходить в компании таланты, эти понятия будут оценивать.

Способность учиться, меняться, постоянно искать новые решения и возможности для взаимодействия — вот что еще долгое время поможет людям успешно конкурировать с роботами. За место в компании, а равно и за место под солнцем.

Об авторе: Наталья Кадя, партнер юридической компании, коуч и консультант по организационному развитию

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.