ЗАЩИТНЫЙ РЕФЛЕКС: Александр Кардаков из «Октава Капитал» о киберзащите, яблочном варенье и собачьих манипуляциях

Александр Кардаков, основатель компании «Октава Капитал»

Александр Кардаков — известный любитель экстремальных путешествий. Однако риском преисполнена не только его отпускная жизнь, но и деловая. Кардаков — один из первооткрывателей IT-отрасли в Украине. Его бизнес пережил весь спектр ситуаций современной Украины: быстрый рост, лидерство, кризис и перерождение.

Ему пришлось вернуться в операционное управление компанией — он заменил топ-менеджмент и расплатился по долгам. Сейчас наш герой запустил новый большой бизнес, посвященный киберзащите компанию «Октава Киберзахист»

Leadership Journey расспросил Александра, как почувствовать рыночный тренд, отдать многомиллионные долги и посадить дерево.

Leadership Journey (LJ): Кибербезопасность — растущий тренд на рынке. Знаю, что вы сейчас включились в его освоение. Для вас это фактически начать свою бизнес-историю заново. Что стало стартом нового рынка?

Александр Кардаков (А.К.): Все бросились этим заниматься, когда пришел вирус Petya (в 2016 году компьютерный вирус Petya поразил до 80% компаний и организаций в Украине. — Ред.). В итоге хоть что-то сделали только 15–20% компаний. В половине случаев первые лица не приняли никаких решений, посчитали это несущественным поводом. Вторая половина поручила решить вопрос с безопасностью своим штатным айтишникам, исполнительным директорам, юристам. То есть всем тем, в круг обязанностей которых это не входит и, соответственно, кому это абсолютно неинтересно.

Для того чтобы действительно обеспечить кибербезопасность, в организации должны быть профессионалы. Это люди, которые подчиняются первому лицу и которые могут просчитать риски для бизнеса от возможных киберугроз, — CISO.

Вот я и прикинул, что при следующем массовом вирусе потери будут в три-четыре раза меньше. И это только потому, что лишь 15–20% из всех предприятий реально что-то сделали, а оставшиеся 80–85% ленивых компаний побеспокоились о бэкапах, обновлениях систем…

Кардаков: «Все идет не так быстро, как хотелось бы, но я уверен, что это станет бизнесом и на рынке найдется место для двух-трех серьезных компаний»

LJ: Входит ли отрасль кибербезопасности в стадию состоявшегося бизнеса?

А.К.: Все идет не так быстро, как хотелось бы, но я уверен, что это станет бизнесом и на рынке найдется место для двух-трех серьезных компаний. Ошибка остальных, которые так или иначе уйдут с рынка, в том, что они не видят картину целиком. Их деятельность напоминает наш традиционный ямочный ремонт, а не строительство нормальных дорог.

Видеть картину целиком — необходимо. Ведь Petya не так просто появился. Атака началась за три месяца до его запуска — с подготовки и разведки.

Видеть картину целиком — необходимо

Это можно было увидеть еще тогда, когда была какая-то непонятная активность на инфицированном компьютере, потом на фаерволе, на входе в периметр. То есть существуют много факторов, которые профессиональные безопасники смогли бы связать в единую картину. Это если бы были такие безопасники.

LJ: Тренд на кибербезопасность — он такой же сильный, каким был тренд, когда вы создавали «Датагруп» в 1990-х? То есть было понятно, что за этим будущее и надо просто успеть?

А.К.: Да, действительно появляется системный тренд. Когда я создавал «Датагруп», было понимание, что повсеместно внедряемые IT-системы потребуют разветвленной высокоскоростной системы связи. В случае с рынком кибербезопасности аналогично — для IT-систем, от которых все больше и больше зависит бизнес, нужна комплексная безопасность.

Для того чтобы глобально обезопасить информационную систему, надо понимать, как и для чего она функционирует. Чтобы уметь защищать, нужно понимать объект защиты, а не пытаться пустить собаку по следу того, кого и след простыл.

LJ: Знаю, что ваша компания проходила через ряд разных трансформаций — вы были очень успешными, потом говорили, что у вас проблемы. Как сейчас ситуация, перед входом в новый бизнес?

А.К.: Сейчас создана новая компания по кибербезопасности, в которой этим вопросом занимаются сразу с двух сторон. Первая сторона — это айтишная команда, которая проектирует саму IT-систему. Вторая сторона — непосредственно безопасники. Когда специалисты из этих двух команд договариваются, то все в итоге получается как надо. Потому что у айтишников задача — чтобы система работала, а у безопасников задача — обеспечить защиту этой системы. И стыкует эти полюсы компания «Октава Киберзахист».

Кардаков: «Я не могу заниматься новой темой, если я ее не люблю»

LJ: Как вам удается переключаться между разными направлениями бизнеса? Знаю, что есть ряд людей, которые могут эффективно работать, только если замотивируют себя. У вас как это происходит?  

А.К.: Я не могу заниматься новой темой, если я ее не люблю. Это как в старом анекдоте: надо заниматься тем, что нравится, а не механической работой.

Я не могу заниматься новой темой, если я ее не люблю. Это как в старом анекдоте: надо заниматься тем, что нравится, а не механической работой

Сначала поговорить с людьми, затем создать команду, а потом отойти в сторону и смотреть, взлетело оно или не взлетело. Вернее, может ли оно лететь без тебя. И если надо, то зайти и поправить.

LJ: Кстати, о поправить. У вас был целый кейс, когда в кризисной ситуации пришлось лично вернуться к операционному управлению компанией, потому как топ-менеджмент не справлялся. Какими были последствия?

А.К.: Последствия ситуации таковы, что вокруг меня топ-менеджмент поменялся на 80%. Одни люди устали, другие были неподъемными. У каждого своя история. Это абсолютно нормально — с большинством у меня прекрасные отношения. Поменялись условия, а люди — это же не рабы на галерах.

Это нормально, когда каждый преследует свои интересы. Если у человека интересы на определенный промежуток совпадают с моими — мы работаем. Основная ошибка любого руководителя — вовремя не распознать, когда интересы перестали совпадать.

Это нормально, когда каждый преследует свои интересы

LJ: Если объять всю историю развития компании, сколько было таких эпохальных трансформаций, по субъективным или объективным причинам?

А.К.: Первый в моих бизнесах переломный этап, я думаю, случился с 1995 по 1998 год. Именно тогда я начал из единого бизнеса отпочковывать новые его направления. Пришлось многому научиться.

Второй переломный этап был с 2002 по 2003 год, почти сразу после кризиса 1998-го. Оказалось, что мы стали №1 на рынке! И это тоже было очень серьезным вызовом: потерялся стимул постоянно расти и развиваться.

LJ: Что вы сделали в той ситуации?

А.К.: Я начал ставить новые цели, искать новые ниши. Надо было как-то перегруппироваться. Года полтора мы были в такой внутренней депрессии. Мы были первыми, и мы были без цели.

Потом был период 2006–2007 годов, период роста, я бы сказал, даже катастрофического роста. В экономику вливалось очень много денег, были доступны дешевые кредиты во всем мире, был явный избыток денег. А в IT люди вкладывают, когда есть доступные ресурсы.

Высокие технологии в своем большинстве — это инвестиционные деньги. Строится новое предприятие, расширяется и обновляется IT-инфраструктура. Тогда мы работали без каких-либо кредитов.

Моей ошибкой в период быстрого роста стало то, что я участвовал в бизнесах, в которых не был компетентным

Моей ошибкой в период быстрого роста стало то, что я участвовал в бизнесах, в которых не был компетентным. К примеру, в строительстве. Строительный бизнес в то время оказался чрезвычайно коррумпированным. И успешным в строительном бизнесе можно было оставаться, только если ты принимаешь правила игры.

Потом мы торговали батарейками. Этот бизнес тоже начинался как очень успешный. Мы создавали бренд, вкладывали деньги, но тут пошла контрабанда, и мы стали резко уходить в минус.

В итоге я сейчас избегаю направлений, которые зависят от контрабанды или коррупции. Ведь некоторые бизнесы, к сожалению, построены именно на этом.

я избегаю направлений, которые зависят от контрабанды или коррупции

LJ: А как компания пережила кризис 2008 года?

А.К.: Основным преимуществом в то время была быстрота реакции. Где-то я внес изменения вовремя, где-то недостаточно быстро, но все равно не потерял операционный контроль над бизнесом, поэтому мы и существуем сейчас. А ведь есть много компаний, которые в то время исчезли с рынка.

Моей ключевой ошибкой в тот момент стало то, что я вовремя не вошел в операционное управление, и компания несколько лет двигалась по инерции. Ею управляли менеджеры роста, а нужно было, чтобы управляли кризис-менеджеры.

Когда я это понял и включился в работу, то все пошло на поправку — и кредиты погасились, и все другие проблемы, из-за которых мне пророчили конец, испарились. То есть нерешаемые проблемы вдруг оказались абсолютно подъемными задачами.

LJ: После всего этого каким остался у вас уровень делегирования? Упал к нулю?

А.К.: Он очень высокий.

LJ: Совсем не изменился?

А.К.: Высокий уровень делегирования остался, но выросла степень реагирования на отклонения. Делегировать необходимо, чтобы топ-менеджер все-таки отвечал за ситуацию, а не был исполнителем воли владельца.

Команда должна иметь все права, но я поставил значительно больше точек контроля управляющей компании, чем раньше. Это нужно, чтобы вовремя, раньше, чем в прошлый раз, увидеть отклонения. Отклонения от плана или предвестники грядущих изменений. Я стал более чутко реагировать на то, на что раньше реагировал с некоторой задержкой.

Делегировать необходимо, чтобы топ-менеджер все-таки отвечал за ситуацию, а не был исполнителем воли владельца

LJ: Я запомнил еще с предыдущего интервью, что вы такой заядлый путешественник, причем исповедуете экстрим-туризм. У вас в списке сафари, походы на Камчатку и так далее. Скажите, пожалуйста, в непростое для вас время таких «разгрузочных» дней стало больше? Они, может, стали опаснее?

А.К.: Я ездил отрывочно и только в прошлом году позволил себе попутешествовать. На этот раз мы поехали в Австралию. Четыре друга на двух арендованных внедорожниках пересекли континент с юга на север через три пустыни, 6400 км. Также я ездил на дайвинг на острова Трук (группа островов на территории Федеративных Штатов Микронезии. — Ред.). Программа состояла из 12 погружений на затонувшие корабли, которые ранее швартовались на бывшей японской базе. Это достаточно экстремальные путешествия. Потом в Мексике были погружения в сеноты (карстовые пещеры. — Ред.). За год успел три таких хороших путешествия.

Кардаков: «От принятия решений я не устаю, потому что принимаю стратегические, тактические решения или проектные решения. Это интересно. «

LJ: Недавно медики доказали, что существует так называемая усталость от принятия решений. Синдром преследует топов и владельцев. Чувствовали ли вы подобное и как поступали?

А.К.: Напомню старый анекдот. Приходит человек к врачу и говорит: «Работать не могу, перегораю». Врач: «А чем занимаетесь?» Человек: «Перебираю апельсины, идет конвейер, большие складываю в коробку с большими, средние со средними, маленькие с маленькими». Врач: «А от чего вы устаете?» Пациент: «Мне каждую секунду надо принимать решение».

Это вопрос уровня принятия решений. Если топ-менеджер занимается микроменеджментом и ему нужно каждую секунду принимать микрорешения, то, конечно, он устанет. Ему нужно либо автоматизировать это, либо найти того, кому делегировать свои задачи.

От принятия решений я не устаю, потому что принимаю стратегические, тактические решения или проектные решения. Это интересно. Для этого нужно собрать информацию, сравнить и проанализировать. У меня нет потока ежесекундных решений, как на сортировке апельсинов. Поэтому «усталость от решений» — проблема тех, кто страдает микроменеджментом.

«усталость от решений» — проблема тех, кто страдает микроменеджментом

LJ: Как вы справляетесь с мультизадачностью?

А.К.: Ну, во-первых, у меня есть очень интересный критерий, который позволяет оценить, насколько я эффективно загружен бизнес-задачами, — это производственные сны. Если мне снятся сны о работе, то я, значит, чего-то не доделал. Если сны более приятные — значит, раздражителя нет, я все сделал правильно.

Многозадачность? Я никогда и ничего не записываю. Я беру столько задач, сколько способен запомнить. Если у меня начинается переполнение в голове, я стараюсь их либо отдать кому-то, либо закрыть. Даже если аккуратно записать 150 задач, то никто их в одиночку выполнить не сможет, даже самый многозадачный.

LJ: Вопрос по бизнес-образованию. Есть полярные точки зрения: одни говорят, что бизнес-школы бесполезны для тех людей, которые уже состоялись как владельцы бизнеса. Мол, это будет мешать генерировать идеи.

А.К.: Лучший вариант — это когда ты туда приходишь со своим опытом и с тобой делится опытом еще кто-нибудь. В итоге ты не только можешь компенсировать нехватку в образовании, но и систематизировать те навыки, которые получил из разных источников.

Поэтому я считаю, что нужно идти на MBA с не менее чем десятилетним опытом, в том числе пятилетним в руководящей должности. Конечно, когда с тобой «учатся» двадцатилетние девочки, это радует глаз, но пользы ни им, ни остальным от этого абсолютно никакой.

Другое дело, когда ты общаешься с равными тебе — аналогичные задачи и проблемы, такие же жизненные ситуации, кейсы, и их можно обсудить. Это очень полезно. Как спортсмен с каждым разом увеличивает дистанцию, добавляя нагрузку, так и менеджер — развивает способность принимать управленческие решения.

На MBA нужно идти с не менее чем десятилетним опытом, в том числе пятилетним в руководящей должности

LJ: Как можно понять, с вами человек или нет? Какие у вас есть способы?

А.К.: Какой вопрос поставишь, такой ответ и получишь. Сегодня и полиграф свободно дурится. Свободно. Даже методики есть. Потому лояльность — это то, что интересно в этот момент человеку. Необходимо заранее это понимать и заранее с ним об этом говорить. Я с топ-менеджерами об этом говорю, топ-менеджеры говорят с другими. Человека сегодня интересует слава, завтра — учеба, послезавтра — деньги. Надо вовремя задавать человеку вопрос: что тебя сейчас интересует?

Надо вовремя задавать человеку вопрос: что тебя сейчас интересует?

LJ: Это прекрасная схема, по-моему.

А.К.: И в зависимости от ситуации давать то, что хочет человек именно в этот момент. Потому что учеба, слава и деньги одновременно не получаются.

LJ: Есть ли у вас какой-то навык, который вы хотели бы развить?

А.К.: Опыт последних лет показал, что я идеально умею подрезать деревья. Уже выросшие деревья. Ну я, конечно, посмеялся, но это получилось. У меня вот было чахлое деревце, яблоня, которую я посадил шесть или семь лет назад. Она замерзла, и осталось несколько прутиков. Я взял эти прутики, начал формировать, хотя все говорили, что надо просто выбросить. А я смотрю: на прутиках появилось несколько почек, и я сделал такое вот оригинальное дерево.

Сейчас эта яблоня родит маленькие яблочки, из которых мы делаем каждый год варенье. Это наш ритуал.

LJ: Есть мышление процессами и результатами. Что вам ближе?

А.К.: У меня как раз четкий подход — при правильно построенном процессе будет всегда приемлемый результат. Моя задача — придумать результат, а потом выстроить процессы. В этом разница «Макдоналдса» и французского ресторана. «Макдоналдс» можно построить не один и наладить производство приемлемого качества еды. Французский ресторан каждый будет разный. У меня задача сделать что-то посередине — чтобы и уникально, но и…

LJ: Торговый зал побольше?

А.К.: Ну примерно да. Условно говоря, что-то среднее — там должны быть и деликатесы, и обычная пища.

Моя задача — придумать результат, а потом выстроить процессы

LJ: Насколько менеджер, управленец, владелец или совладелец должен жить своим бизнесом? Была ли у вас эмоциональная привязка к бизнесу? Ну вот когда вы продавали часть «Датагруп», какие были эмоции?

А.К.: Для меня это не первый бизнес, в который я зашел и вышел. По поводу привязанности к бизнесу и манипуляции… Ну вот, к примеру, у меня есть кот породы мэйн-кун весом 8,6 кг.

Он классный, но я вот сижу и думаю: «Хочу собаку». И не могу завести ее. Я понял: не хочу влюбиться в собаку, я боюсь привязанности. Потому что собака своим поведением манипулирует человеком, своим хорошим отношением привязывает к себе.

Я боюсь привязаться к собаке так же, как я боюсь сильно привязаться к бизнесу. Поэтому с бизнесом надо как с котом — чуть-чуть погладил и пошел дальше. Коту приятно, мне приятно, но можно отойти и не будет никаких истерик. А собака — совсем другое дело.

с бизнесом надо как с котом — чуть-чуть погладил и пошел дальше

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.