Чтобы удержать сотрудников, фокусируйтесь на инклюзивности, а не только на разнообразии

Чтобы удержать сотрудников, большинство организаций предлагают стандартный набор плюшек: бесплатный кофе и чай в комнате отдыха, конкурентные преимущества, щедрые повышения и бонусы, а также программы признания заслуг. Но все это не работает, если сотруднику не комфортно в рабочей среде. Представьте, например, мусульманина, который молится в своей машине, потому что не хочет афишировать свою религию; мать, которая не выставляет фотографии своих детей, боясь, что из-за этого коллеги могут усомниться в ее преданности работе; или руководителя-гея, который не уверен, может ли он приводить своего партнера на мероприятия компании.

Плюшки не работают, если сотруднику не комфортно в рабочей среде

Сотрудники, которые отличаются от большинства своих коллег религией, полом, сексуальной ориентацией, социально-экономическим положением и поколением, часто скрывают свою непохожесть на работе, опасаясь негативных последствий. На нашем профессиональном языке мы называем это «прикрытием идентичности». Сложно понять, что они чувствуют и чего хотят, и это может привести к их уходу из организаций.

Большинство лидеров понимают проблему разнообразия и инклюзивности. Они понимают, что наличие разнообразной рабочей силы важно для клиентов и имеет решающее значение для успеха на мировом рынке. Но обеспечение инклюзивности, то есть создание рабочей обстановки, в которой люди могут быть такими, какие они есть, и в которой ценят их уникальные способности и перспективы, тем самым вызывая желание остаться, часто ускользает от руководителей.

Ключом к инклюзивности является понимание того, кто ваши сотрудники на самом деле. Три наиболее эффективных способа выяснить это – опросные оценки, фокус-группы и личные беседы. Однако, чтобы эти приемы были эффективны, нужно учитывать, что выявить людей, особенно людей из менее представленных групп, труднее, чем мы думаем. Вот несколько советов, которые помогут вам понять, кто ваши сотрудники на самом деле:

Сегментируйте результаты исследования вовлеченности сотрудников по критериям

Многие организации проводят опросы вовлеченности сотрудников, но большинство из них не сегментируют собранные данные по таким критериям, как пол, этническая принадлежность, поколение, география, рабочий стаж и роль в организации. Анализируя данные в целом на уровне всех опрошенных, работодатели упускают возможность выявить проблемы небольших групп. Это приводит к неточной информации, поскольку мнение большинства будет доминировать над взглядами групп меньшинств.

Например, в 2015 году женщины составляли 52% новых сотрудников в глобальной юридической фирме Baker McKenzie, но только 23% из 1510 были партнерами фирмы. Чтобы выяснить, что мешает женщинам переходить на руководящие должности, я попросила сегментировать результаты исследования вовлеченности по фирме, чтобы изучить ответы женщин-юристов. Основываясь на этих данных, мы узнали, что многие женщины-партнеры фирмы не хотели быть партнерами почти так же, как их коллеги-мужчины.

Это побудило нас провести повторный опрос, чтобы выяснить причину такого нежелания. Результаты исследования выявили четыре характеристики, которые сделали бы партнерство более привлекательным для женщин: большая гибкость в отношении личного присутствия и рабочего времени, лучший доступ к важным мероприятиям, большая нацеленность фирмы на принцип разнообразия и больше ролевых моделей для женщин. Эти характеристики стали основой для плана действий, одним из пунктов которого стала программа гибкого рабочего графика для всей фирмы, что способствовало удаленной работе. К 2018 году доля женщин, выдвинутых в партнеры, увеличилась до 40% по сравнению с 23% в 2015 году.

Используйте независимых координаторов для проведения фокус-групп.

Фокус-группы – это еще один способ получить более глубокое представление о том, что волнует сотрудников, а также о проблемах, которые могут вызывать разочарование и выгорание.

Фокус-группы – это еще один способ получить более глубокое представление о том, что волнует сотрудников

Так, одно исследование вовлеченности сотрудников, которое проводилось в $15 миллиардной продовольственной компании, показало, что сотрудники канадского офиса дали гораздо более низкие оценки баланса работа-личная жизнь, чем в других странах. Чтобы выяснить причину такого положения, мы провели серию фокус-групп и, обнаружили, что многие сотрудники получали электронные письма от своих руководителей по выходным и чувствовали себя обязанными отвечать, даже если руководители позволяли не отвечать до понедельника.

Многие сотрудники получали электронные письма от своих руководителей по выходным и чувствовали себя обязанными отвечать

Мы также узнали, что менеджеры в этом офисе много времени проводили на встречах в течение недели и использовали выходные, чтобы поработать со своей электронной корреспонденцией. Когда мы попросили сотрудников найти решения, они предложили запретить электронную почту по выходным и не проводить никаких встреч по пятницам, чтобы менеджеры могли использовать это время для переписки. Через год после внедрения этих практик сотрудники отметили, что были довольны обстановкой и испытывали меньше стресса.

Лучше, когда фокус-группы координирует внешняя компания или надежные специалисты по вопросам разнообразия и инклюзивности, которые не заинтересованы в результатах, чтобы сотрудники могли высказываться свободно.

Переходите на личность в индивидуальных беседах.

Беседа руководителя с сотрудником один на один может быть самым мощным инструментом для выяснения, что беспокоит сотрудника. Но для того, чтобы эти разговоры были эффективными, руководитель должен быть открытым к общению и вести себя как человек, которому «можно рассказать все». Один из способов доказать, что руководители заслуживают доверия, – поделиться своими мыслями и чувствами, рассказать, что они тоже устают, грустят или борются с проблемой. Это помогает показать, что они – тоже люди.

Один из способов доказать, что руководители заслуживают доверия, – поделиться своими мыслями и чувствами

Майкл Санта-Мария, который возглавляет North America International Commercial and Trade Practice в компании Baker&McKenzie, постоянно повторяет своим сотрудникам, что он хочет, чтобы они были успешны а и дома, и на работе, и проявляет активный интерес к их личной жизни. Он убежден, что очень тяжело добиться успеха на работе, когда дома есть проблемы, и открыто рассказывает о своей семье  сотрудникам и клиентам. Такая открытость позволяет даже самым интровертным сотрудникам Майкла так же открыто рассказывать и о своей личной жизни. .

Путь к удержанию персонала

В идеальном мире все руководители должны понимать своих сотрудников и следить за тем, чтобы не потерять их по недосмотру или незнанию. Однако в реальном мире большинство лидеров не обращают внимание на факторы, которые помогают узнать, что важно для сотрудников как в индивидуальном, так и в коллективном плане. Такие инструменты, как сегментированные опросы по вовлеченности, фокус-группы и личные беседы могут помочь руководству принимать такие решения, которые будут способствовать вовлеченности и преданности сотрудников. Использование этих инструментов — это самый важный шаг на пути удержания сотрудников в компании.

Источник

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.