У Дмитрия Бондаренко два телефона, три рабочих кабинета, а на книжной полке собрание бестселлеров — от жизнеописания Горбачева до оккультизма Блаватской. На стене вперемешку с иконами можно увидеть украинское современное искусство. Сам Дмитрий успел получить два классических высших образования, принять участие в знаменитом семинаре «Ответственное лидерство» Aspen Institute и отучиться на курсах МВА и DBA. Разнообразие интерьера и интересов говорит о хозяине кабинета и о его компании гораздо больше, чем официальная биография.

За операционные вопросы Группы компаний «ЛИГА» Дмитрий Бондаренко стал отвечать с 2014 года. Он представитель третьего поколения семьи, которая в 1991 году организовала компанию. На позиции генерального директора разносторонние интересы Дмитрия пригодились в полной мере. Сейчас в «ЛИГУ», где работает около 2000 человек, входят самые разные компании: от медиахолдинга Ligamedia и юрфирмы «Юскутум» до инновационной компании Möbius, которая перерабатывает техническую резину в синтетическую нефть. «Это был стратегический шаг в середине 2000-х годов», — говорит молодой СЕО. — Тогда мы поняли, что нам нужно обязательно диверсифицироваться».

С редактором Leadership Journey Дмитрий встретился в бизнес-центре компании. Поговорили о репутации, бизнес-образовании и полезности современного искусства.

Leadership Journey (LJ): Дмитрий, расскажите о вашем обучении на семинаре Aspen Institute. Туда попадают далеко не все, знаю, что существует специальная подготовка к самому семинару. Что вынесли вы из этого опыта?

Дмитрий Бондаренко (Д.Б.): Опыт, действительно, очень интересный. Ты оказываешься на длительный период времени в обществе в большинстве своем незнакомых для тебя людей, абсолютно разных профессий, возрастов, разного социального статуса, и погружаешься в глубокий диалог с ними.

Я принимал участие в программе «Ответственное лидерство», и цикл подготовки к прохождению этой программы длился где-то полтора-два месяца.

Прежде всего, это чтение разных философских текстов. Таких книг, которые я вряд ли в своей жизни прочитал бы. Причем чтение — это не просто какие-то выжимки, а полные тексты. С частью материала ты уже пересекался или где-то слышал, но так, чтобы вчитаться,— никогда. Вот вы, к примеру, «Происхождение видов» Дарвина читали?

LJ: Так чтобы полностью — точно нет…

Д.Б.: Вот эти вещи производят действительно неизгладимое впечатление. Дальше ты начинаешь обсуждать эти темы с другими людьми и учишься принимать их мнения, пусть они даже разительно отличаются от других или от твоего.

На этот период ты оторван от остального социума. Есть правило — ты должен сдать телефоны перед началом программы. И придерживаются его все: народные депутаты, заместители министров, люди творчества и культуры.

Так проходит суперинтенсив. Конечно, это очень меняет мировоззрение и взгляды. Ты начинаешь понимать, какое разнообразие мнений существует, насколько иначе могут мыслить другие люди. И эти мнения могут идти полностью вразрез с твоим.

стало меньше суеты в принятии решений

Я не скажу, что это как-то изменило вектор развития компании или еще что-то — бизнес, которому 27 лет, не так просто изменить, кроме того, у меня самого есть свой достаточно высокий порог стрессоустойчивости. Не скажу, что вышел оттуда другим человеком, но я научился слушать и слышать других людей, дослушивать их до конца. И, может быть, стало меньше суеты в принятии решений. Обычно мой темп жизни очень высокий и для меня скорость принятия решения часто бывает приоритетнее из-за самого ценного ресурса — времени. Данные я получаю достаточно глубокие и решения принимаю быстро. Так вот понимания того, что надо слушать, чтобы не упустить важные и ценные мысли, — этого, наверное, стало чуть больше.

LJ: Знаю, что выпускники этой программы общаются между собой и вообще являются неким сообществом.

Д.Б.: Да, отношение к тем, кто тоже это прошел, абсолютно другое. То есть у тебя есть абсолютное небезразличие к этим людям, и не важно — кто это, когда учился. У меня на днях была встреча с министром из нашего правительства, который тоже аспеновец: моментальный диалог, определенные шутки, сразу есть что-то общее. И вот нас уже что-то связывает с совершенно незнакомым человеком — понимание этого жизненного опыта. Потому что людей-то не так много через это прошло. Всего выпускников всех программ, насколько я знаю, 700–800 человек за все годы. А по лидерству и того меньше.
Я не хочу говорить, что это какой-то нетворк. Вот вы в армии служили? Знаете, какая связь остается между людьми, с которыми пережил ряд неизгладимых событий? Здесь те же события, просто оружие не в руках, а в голове.

Семейные ценности

LJ: Ваша компания выросла в действительно огромный холдинг. За этим стоит какая-то строго выписанная или, может быть, негласно сформированная корпоративная культура?

Д.Б.: За этим стоит не только корпоративная культура, но и очень продуманная выстроенная система корпоративного управления. Я начну с того, что «ЛИГА» — это семейная компания. Я и мой брат — мы уже третье поколение семьи, которое операционно руководит компанией. Да, у нас активное второе поколение — наши родители. В компании работает также и наш дедушка, которому уже за 80, а он до сих пор приезжает раз в неделю в офис.

Я и мой брат — мы уже третье поколение семьи, которое операционно руководит компанией

Наши взаимоотношения мы тоже стараемся выстраивать по определенным правилам. Тут есть две цели. Во-первых, четкость в системе управления, в бизнесе. Во-вторых, крайне важно разделять дом и работу. Дома мы любящая семья, которая друг друга поддерживает во всем, прощает друг другу все. На работе же мы строим достаточно четкую систему ответственности. Мы критично относимся друг к другу. Мы поддерживаем, безусловно, но достаточно критично. У нас бывают очень жаркие дискуссии. Мы спорим, дискутируем, приходим к каким-то решениям, но в рамках бизнесовых форматов принятия решений.

Что нас спасает? Несмотря на любую критичность позиций, мы расходимся и выдыхаем. Что бы ни случилось — мы семья, и в субботу, и в воскресенье вечером мы будем все вместе как семья. И мы не должны рабочие моменты нести туда. Мы возвращаемся и снова садимся за стол переговоров и приходим- таки к решению. Вот в этом семья помогает и спасает. Это сложно.

LJ: Что является краеугольным камнем вашей корпоративной культуры?

Д.Б.: Корпоративная культура, в первую очередь, базируется на наших ценностях. Плюс прозрачная, четкая система корпоративного управления. Я на этом акцентирую особое внимание, потому что вроде бы кажется — семейный бизнес, и у нас все как-то не так, но нет.

Мы стараемся дать больше свободы людям. Здесь частично уже заложена наша корпоративная культура и, конечно же, корпоративные кодексы, но они отличаются на уровне компаний. В Группу компаний «ЛИГА» входят компании, которые работают на разных рынках, и поэтому, естественно, и правила отличаются. Одно дело, когда мы говорим о производстве, другое — о медиа, третье — об IT. Это совсем разные вещи, там не могут быть одинаковые корпоративные культуры.

Мы стараемся дать больше свободы людям

LJ: Такая многопрофильность вашего холдинга — это определенная стратегия, чтобы бизнес был максимально фрагментирован, чтобы в случае чего устоять?

Д.Б.: Да, это был стратегический шаг. В середине 2000-х годов мы поняли, что нам нужно обязательно диверсифицироваться, а ниши определялись уже дальше. Были ниши, которые мы пробовали и которые у нас не пошли. Сейчас мы достаточно эффективны там, где работаем, и у нас есть еще планы по развитию.
Нас интересует ликвидность, доходность, то, с какой стратегией мы входим в те или иные рынки, в те или иные компании.

В середине 2000-х годов мы поняли, что нам нужно обязательно диверсифицироваться

LJ: Как ваша компания входит в разные партнерства? И вообще насколько это возможно для семейной компании — кого-то впускать в свою структуру?

Д.Б.: Мы работаем с людьми, с которыми ценностно стоим на одной платформе. Это очень важно. Мы ищем точки синергии, какую-то коллаборацию, которую мы можем породить вместе, вот тогда мы говорим о партнерстве. И мы не стремимся наращивать количество партнеров.

мы не стремимся наращивать количество партнеров

LJ: Чем отличаются концептуально западные корпоративные стандарты от наших? И есть ли у нас шанс к ним приблизиться? Надо ли это нам вообще?

Д.Б.: Я считаю, что у нас нет вариантов в принципе — не приблизиться. Культуры ведения бизнеса, безусловно, разнятся: на Востоке, в Японии, Китае, Америке, Африке. Но все же какой-то международный уровень существует. Это уровень, который задается и задавался ключевыми гигантами и мировыми компаниями, экономиками, странами. Мы понимаем, что это Америка, Англия, Германия, Китай, где корпоративные стандарты формируются десятилетиями. И корпоративная культура не может появиться у нас за секунду. И если на Западе она формировалась последних сто лет, то у нас эти последние сто лет формировалось совсем другое. Мы должны пройти период трансформации. Я позитивно смотрю на наши перспективы, несмотря на то что происходит у нас. Мы формируем эти стандарты сами. Несмотря ни на что. К сожалению, не благодаря государству, политике. И пусть это будет вопреки, но глобальные тенденции я лично вижу позитивные. И меня это радует.

Я позитивно смотрю на наши перспективы, несмотря на то что происходит у нас

LJ: Как в этом четком и распланированном мире умещается современное искусство? Вижу вот картина оригинального Ильи Чичкана с обезьяной на распятии. Как она к вам попала?

Д.Б.: Я интересно пришел к живописи в 2006 году. Сначала просто заинтересовался украинским современным искусством. Вот эта работа Чичкана вообще интересная очень. Я думал, купить ее или не купить, несколько недель. И купил я ее после того, как поговорил с Ильей, и он мне объяснил, что здесь вообще изображено. Он соединил две теории происхождения человека: Дарвина и божественную. И когда я посмотрел на это вот так, а не как на Иисуса, изображенного в виде обезьяны, я понял, что могу картину купить.

Я очень рад тому, что меня эта ситуация познакомила с рынком современного украинского искусства. Я начал в нем разбираться

Сначала мне это дело продали как хорошие инвестиции. И я побежал разбираться, что же это такое: классные инвестиции, сейчас вложим денег немного, получим много. Скажу вам, что нет. Это не инвестиции как финансовый инструмент точно. Но я очень рад тому, что меня эта ситуация познакомила с рынком современного украинского искусства. Я начал в нем разбираться. Я стал знакомиться с художниками, ездить к ним в мастерские. И открывать для себя этих людей, их мышление, ценности, вообще, что они делают, почему, что их мотивирует этим заниматься.

Мне понравилось, как художники видят красоту. Это в принципе критическое и разновекторное мышление. Мне надо было понять, как думает человек, как раскручивает задачу и заставляет себя всесторонне смотреть на нее. Это вообще хорошее упражнение.

Мне понравилось, как художники видят красоту

LJ: Вот, кстати, о мире коррупции, в котором живут почти все медиа страны. Заказные материалы — кажется, это единственный способ монетизировать свою работу. У вас же наоборот — вы не стали делать ЛІГА.net этаким сливным бачком, и издание многие называют одним из самых честных. Как вам это удалось?

Д.Б.: Я не могу сказать, что мы довольны заработком. Но мы и не в том состоянии, чтобы завтра обсуждали закрытие или сокращение. Мы развиваемся, мы инвестируем в это. Я вижу бизнесовую перспективу. Но не такую, которую многие на этом рынке исповедуют. Мы стоим на своих ценностях, мы формируем репутацию, качественный и достоверный продукт. Я понимаю, что когда нас рынок будет оценивать, то оценивать нас будут совсем по-другому. И вот тогда мы получим деньги, которые недополучаем сейчас с операционным доходом. Либо путем продажи, либо путем выхода на открытые рынки. Та же Варшава очень будет рада.

Я понимаю, что когда нас рынок будет оценивать, то оценивать нас будут совсем по-другому

 

LJ: Один из наших экспертов уверен, что MBA для собственников бизнеса может быть вредной. В том плане, что MBA — академическая штука, со своими рамками, а предпринимательство — это такой фанк, временами с совсем уж маргинальными идеями. То есть задача собственника, предпринимателя — генерировать идеи для бизнеса, а вот реализовывать их должны менеджеры, которые и учились для этого в МВА.

Д.Б.: Безусловно, я согласен с тем, что очень много успешных в бизнесе людей не имеют бизнес-образования. Это факт, и никто с этим не спорит. Мешает ли бизнес-образование при этом? Ну, точно не мешает. Я с удовольствием пошел на MBA, причем на Senior Executive MBA, который для собственников бизнеса как раз. После этого я принял решение еще получать докторскую степень бизнес-администрирования. Наверное, это символизирует то, что я чувствую от этого ценность.

у меня с энергией и мотивацией все в порядке, могу с другими поделиться

Какую? Это уже другой вопрос. Я пошел учиться, имея за плечами 10 лет управленческого опыта в бизнесе. Я для себя понимал, зачем я туда иду. У меня были собственные цели. Я не шел научиться заниматься бизнесом. Я шел с определенной целью — получить конкретные экономические знания (hard skills). Потому что у нас есть разные MBA. Есть вот Киево-Могилянская бизнес-школа, она такая вдохновляющая, вовлеченная, дающая импульс, зажигающая. Мне это не нужно, у меня с энергией и мотивацией все в порядке, могу с другими поделиться. Я пошел в Международный институт менеджмента (МИМ), в школу, которая дает более жесткие конкретные знания.

Получил ли я там много новых знаний?

Наверное, не получил. Но я познакомился с некоторыми потрясающими преподавателями. Я оказался на два года в среде успешных бизнесменов и топов, что важно — больших компаний. С которыми я мог вместе в процессе учебы обсуждать те проблемы, которые есть у меня, и получать их опыт. Причем не поверхностный, сели и поговорили: «А как ты тут делаешь?» — «А вот так». А когда ты конкретно работаешь над кейсами, над вами еще есть преподаватель, который модерирует этот процесс, выстраивает. Вот это для меня важная ценность была.

LJ: Кстати, по поводу skills (навыков. — Ред.). Многие эксперты, с которыми мы часто общаемся, уверены, что скоро вместо сугубо производственных или технологических навыков (hard skills. — Ред.) будут особенно востребованы именно soft skills. Как с этим у вас? Многие говорят, что вы очень дипломатичный и мягкий человек. Удается ли оставаться дипломатичным в разговоре с подчиненными? К примеру, как можно указать человеку на какие-то его ошибки, не выходя за рамки дипломатичности? Получается так?

Д.Б.: Дипломатичный — не значит мягкий. Да, я очень дипломатичный. Это означает, что я уважаю и ценю человека, его мнение, его позицию, опыт, который за ним стоит. Но, безусловно, я очень часто влияю на принятие решений. Почему? Если мы говорим о какой-то функциональной единице в структуре, я могу быть в этом конкретном случае носителем данных, которыми я либо не могу сейчас поделиться, либо просто более объемных данных, чем те, которыми располагает человек, когда он принимает те или иные операционные решения. Поэтому часто я выступаю в роли человека, который может повлиять, подкорректировать. Но я считаю, что это нормально, в этом роль СЕО и есть.

я выступаю в роли человека, который может повлиять, подкорректировать

Если смотреть на пирамиду корпоративного управления, то каждый на своем уровне должен выполнять свои задачи. И задача «верхнего» менеджера — это настроить максимально эффективным образом процессы и взаимодействия внутри этих процессов, которые реализовываются компанией. Здесь необходимо влиять и управлять.

LJ: Насколько вы делегируете, насколько доверяете в управлении своим сотрудникам?

Д.Б.: Безусловно, делегирую. Мы же не корпорация, которая централизованно всем управляет. Это группа независимых бизнесов, каждый из которых имеет своих лидеров, свои команды, которые абсолютно никак не взаимосвязаны, принципы, подходы к управлению. Управление каждой компанией, исходя из рынка, выстраивает операционный руководитель. Мы являемся в данном случае носителями ценностей, миссии и стратегий, каких-то подходов к управлению, порядков, политик. А дальше, безусловно, делегирование. А без этого невозможно.

LJ: Как у вас начинается и проходит рабочий день?

Д.Б.: Мой день начинается так: обычно я встаю в полседьмого, в семь. Затем либо спорт, либо просто время с ребенком и с женой. Выезжаю из дома обычно в 8:30–9:30. Это зависит от того, куда мне нужно ехать, есть встреча или нет. Моим графиком занимаются ассистенты. Они полностью координируют мои встречи. Я себе не принадлежу с точки зрения календаря, потому что им шлют запросы на встречи, они смотрят график, они со мной согласовывают, если есть вопросы приоритетов или я вижу календарь и пальцем переставляю то, что мне важно сделать.

Фото со страницы FB Дмитрия Бондаренко

Стараюсь утром назначать встречи, где-то на нейтральной территории. Либо на вторую половину дня, но тогда уже стараюсь в центр города не заезжать. Если утром встреч нет, еду в те офисы, которые в центре, у нас несколько офисов только в Киеве, провожу там встречи.

LJ: На вашей полке стоят настолько разные по времени и по духу книги, что хочется спросить: по какому принципу они туда попадают и какие вы прочитали последними?

Д.Б.: Здесь у меня библиотека двухэтапная. Литературу, которая мне нравится, я прошу секретаря или ассистента мне купить, ее покупают, ставят на полочку. Когда я еду куда-то отдыхать, в командировку и доходят руки, я отсюда что-то дергаю и читаю. Вы можете увидеть у меня разные вещи. У меня есть «Маугли», есть «Маленький принц». У меня есть книги наших президентов. Есть бизнес-литература.

Я не могу сказать, что какая-то бизнес-литература оказала «фух»-влияние. Из «фух» у меня «Сапиенс» («Sapiens. Краткая история человечества» Юваля Ноя Харари. — Ред.). Я перечитал два раза подряд. Я прочитал, после этого взял карандаш и читал второй раз, уже черкая. Сейчас второй «Сапиенс» вышел, на украинском языке. Уже купил, буду читать.

Интересной и другая книга была — «История Бога» («История Бога. 4000 лет исканий в иудаизме, христианстве и исламе» Карен Армстронг. — Ред.). Я почитал книгу год назад. Интересна она тем, что рассматривает бога как объект, не в контексте конкретно взятой религии. Бог как институт, и уже внутри него есть религии, уже есть история развития этого понятия. Автор сама была священником, монахиней, которая сложила сан и ушла в мирскую жизнь. После этого она получила по религиоведению докторскую степень и написала вот такой хороший, очень больший труд. Я в принципе всегда называл себя человеком верующим, но не религиозным, на меня она оказала большое влияние.

Бизнес-литературы я читаю очень много. Потому что ее много.

А вот потом, когда сверху этого «Сапиенс» лег, вообще мурашки по коже. Это весьма сильное влияние оказало. Бизнес-литературы я читаю очень много. Потому что ее много. И беру оттуда многие решения. Но ничто не перевернуло мое представление о том, что такое бизнес и как его нужно вести.

Из последних прочитал книгу Мохаммеда ибн Рашида аль-Мактума «Мое видение. Вызовы в гонке к совершенству». Это очень интересный человек, у меня вызывает колоссальное уважение. Он родился фактически в малюсеньком поселочке в пустыне. Что-то начиналось там по нефти. И вот получив такой капитал, и, по сути, не имея ни образования, ничего, выстроить такую империю, такую страну, выстроить Дубай. И при этом не продаться другим ценностям и идеалам, а сохранить их, а самые лучшие мировые практики и тренды адаптировать к своей культуре.

Это такое воспитание было у человека. Не потерять вообще берега, получив эти деньги. Какое воспитание и какая культура внутри была заложена его отцом, который фактически вообще был кочевником — не кочевником… Но мы понимаем, в каких он жил условиях, в каких условиях жил его отец или дед. Какой там есть стержень. И чем он заложен.

LJ: Часто ли вы путешествуете и где были последний раз? Это для вас отдых или больше исследовательские экспедиции?

Д.Б.: Я Индию очень люблю. Я был на границе с Пакистаном и прожил там месяц. Там мало туристов, там король еще до сих пор есть, которого признает вся административная структура. Я был в Калькутте, Баране, был на границе с Непалом, до Кашмира только не добрался. И на юге пока еще не был.

Мотоциклы — это моя отдушина

LJ: Что еще есть для души, что называется?

Д.Б.: Я езжу на мотоциклах. У меня их три: Yamaha, Victory Hammer и старый, 1960-х годов, карбюраторный Kawasaki, который я восстановил. Мотоциклы — это моя отдушина.

Фото: Максим Бироваш

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.