Написавшая статью Джули Чжуо является вице-президентом по дизайну продуктов в Facebook и автором книги «Как создать менеджера: что делать, когда все смотрят на тебя»(“The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks To You” by Julie Zhuo).

Когда наша команда дизайнеров в Facebook еще помещалась за одним столом в переговорной, появление нового дизайнера в нашей веселой банде было знаменательным событием. Мы с радостью показывали новичку, как мы работаем, где храним дизайнерские файлы, какие инструменты нужно скачать, какие собрания посещать. Мы были рады любому, кто мог помочь нам достичь большего. Двух пицц было все еще достаточно, чтобы накормить всех.

Через несколько месяцев появлялся кто-то еще. Потом еще. И еще. Каждый раз новых людей знакомили с командой и с нашими процессами.

Казалось, все идет гладко. Но в какой-то момент я поняла, что старый подход уже не работает. Поворотной точкой стала ситуация, когда в ходе обсуждения дизайна выяснилось, что в кабинете не хватает места для всех.  Мы принесли дополнительные стулья, но проблему это не решило, так как стало понятно, что не хватает не только места, но и времени: из десяти сотрудников, которые хотели представить свои проекты, мы успели выслушать только пятерых-шестерых.

Тем временем мои рабочие будни становились все более насыщенными. Появлялось все больше неожиданных проблем, больше желающих поговорить, больше решений, исполнение которых нужно было контролировать. И так изо дня в день. Как только я более или менее налаживала процесс работы, приходили новые сотрудники, и приходилось заново его перестраивать. Чтобы не терять эффективности, приходилось постоянно меняться и адаптироваться.

Чтобы не терять эффективности, приходилось постоянно меняться и адаптироваться

В каждом из таких моментов у меня было ощущение, будто я поменяла работу. Хотя основные принципы управления остались неизменными, ежедневные подходы значительно изменились.

Меня часто спрашивают, чем моя работа сегодня отличается от того времени, когда я начинала. Оглядываясь назад, я сформулировала пять ключевых различий в управлении маленькими и большими командами:

Переход от прямого управления к опосредованномуЕсли ваша команда состоит из пяти человек, вы можете легко строить личные отношения с каждым из них, понимать специфику их работы, знать их сильные стороны и даже увлечения вне офиса.

Если ваша команда состоит из 30 человек, вы не можете управлять всеми сотрудниками напрямую. Вы уже не можете себе позволить еженедельные 30-минутные встречи с каждым коллегой, поскольку для 30 человек на это у вас уйдет 15 часов – почти половина рабочей недели. Добавьте время, необходимое для контроля за выполнением, и вы едва ли сможете сделать что-нибудь еще. Когда я получила более восьми отчетов, у меня появилось ощущение, что мне не хватает рабочего времени на каждого сотрудника, поиск новых кадров, обеспечение качества дизайна и разработку стратегии продукта.

Вот почему менеджеры растущих команд со временем нанимают или готовят менеджеров уровнем ниже. Это дистанцирует вас от коллег и процесса работы. Вы по-прежнему несете ответственность за результаты команды, но уже не вникаете во все детали. Решения будут приниматься без вашего участия, и все будет происходить не так, как если бы вы руководили лично.

Сначала это может дезориентировать; возникает ощущение, что вы теряете контроль. Но расширение прав и возможностей ваших людей является необходимостью. Одна из самых больших проблем управления – это поиск баланса между полным погружением в процесс и осознанием необходимости делегировать. Когда команда растет, очень важно научиться доверять.

Отношение людей к вам поменяется. Несколько лет назад, когда моя команда вышла существенно выросла, я посетила одну из встреч, на которой три дизайнера представили свои последние работы. Я поделилась своим мнением, а перед окончанием встречи спросила, есть ли у них замечания или вопросы. Все покачали головами. Нет. Я ушла с полной уверенностью, что встреча прошла конструктивно и продуктивно.

Позже, в тот же день, я увидела одного из моих подчиненных, который выглядел расстроенным. «Я поговорил с командой; им не понравилось сегодняшнее обсуждение», – сказал он мне. Я подумала, что он шутит. «Что? Почему?» «Они не согласились с вашим мнением», –  сказал он. «Но почему они не сказали мне об этом?», –  недоверчиво спросила я. Мой коллега сделал паузу: «Ну, Джули, ты вроде большая шишка – они не осмелились». Впервые в жизни кто-то назвал меня «большой шишкой». Это было сложно принять. Когда я стала человеком, которого боятся? Я всегда гордилась своей демократичностью.

Когда люди не слишком хорошо тебя знают, но видят, что ты занимаешь серьезный пост, они с меньшей вероятностью скажут тебе правду

Я поняла, что неважно, как я себя вижу. Когда люди не слишком хорошо тебя знают, но видят, что ты занимаешь серьезный пост, они с меньшей вероятностью скажут тебе правду или укажут на то, что ты не права, даже если ты и хотела бы такой реакции с их стороны. Видимо, они полагают, что принимать решения – ваша прерогатива. Или боятся разочаровать вас или произвести плохое впечатление. А возможно, они стараются упростить вам жизнь, не загружая вас проблемами и экономя ваше время.

Помните о такой перемене. Не воспринимаются ли ваши предложения как приказы, а ваши вопросы –  как критика?  Адекватно ли вы оцениваете ситуацию, оказавшись в этой ситуации “поломанной обратной связи”?

К счастью, ситуацию можно исправить. Дайте понять коллегам, что вы приветствуете любые мнения и благодарны за их высказывание. Признайте свои ошибки и напомните команде, что вы такой же человек, как и другие. Используйте фразы, которые подталкивают к обсуждению: «Я могу ошибаться, поэтому скажите мне, если вы не согласны. Я думаю, … ». Вы также можете напрямую обратиться за советом: «Что бы вы сделали на моем месте?»

Научитесь постоянно переключать внимание. Когда я руководила небольшой командой, мы часами напролет засиживались у флипчарта, изучая новые идеи. Мы настолько глубоко погружались в работу, что время пролетало незаметно.

По мере роста моей команды я уже не могла тратить много времени на одну какую-то тему.  Чем больше людей приходило, тем большее количество проектов мы вели, а это означало, что мой рабочий день становился все более фрагментированным. Я получала по 10 писем на 10 разных тем. Встречи, которые шли одна за другой,  требовали от меня умения переключаться на лету.

Когда у меня это не получалось, я расстраивалась и не могла сосредоточиться; мой мозг постоянно переключался от одной темы к другой. Я теряла концентрацию во время презентаций. Я бормотала про себя, что день растягивается в неделю.

Со временем я поняла, что это и есть моя работа. Когда число проектов, за которые я отвечала, увеличилось в два, три, четыре раза, я вынуждена была научиться быстро переключаться между ними . Я нашла несколько способов, как сделать это проще: каждое утро я просматривала свой календарь и готовилась к встречам.  Я разработала надежную систему ведения заметок и управления задачами  и в конце каждой недели находила время на размышления. Иногда я все еще бываю рассеянной. Но я принимаю как должное, что в каждую минуту моего дня мне необходимо решать дюжину проблем разной сложности.  И мне, как руководителю большой команды, необходимо уметь работать в таком режиме.

Расставляйте приоритеты. Когда я управляла небольшой командой, были дни, когда я выходила из офиса, не оставляя нерешенных задач – мой почтовый ящик был пуст, мои задания вычеркнуты, и ничего не требовало моего внимания. По мере роста моей команды таких дней становилось все меньше, а сегодня  их не бывает вообще.

Чем больше ваша команда, тем выше вероятность, что что-то пойдет не так.  Это могут быть проекты, которые не выполняются в срок, недоразумения, которые необходимо устранить, или люди, которые не получают того, что им нужно.

Но в конце концов, вы один и время у вас ограничено. Вы не можете делать все, поэтому должны расставлять приоритеты. Какие направления для вас наиболее важны, а какие могут подождать? Перфекционизм только навредит. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться выбирать наиболее важные дела и не позволять огромному количеству заданий задавить меня.

Важнее всего уметь работать с людьми. Как-то мне поведали об одном генеральном директоре, который каждые несколько лет менял ролями руководителей своей компании.  Тогда я скептически отнеслась к такому решению.  Как можно ожидать, что менеджер по продажам сможет управлять инженерной организацией, или финансовый директор станет сильным директором по маркетингу?

Сейчас я уже не считаю эту затею абсурдной. По мере роста команды руководители все меньше времени проводят за решением конкретных задач и все больше – за работой с людьми. Например, ни один генеральный директор не является экспертом в какой-то конкретной области, будь-то продажи, дизайн, финансы или работа с людьми. И тем не менее, он возглавляет организацию, которая занимается всем этим.

На более высоких уровнях менеджмента происходит конвергенция работы (менеджера) независимо от содержания. Успешный топ-менеджер должен владеть такими ключевыми навыками, как  умение находить отличных лидеров, создавать самостоятельные команды, формировать четкое видение и уметь донести его до людей.

Если вы овладеете этими навыками, вы сможете управлять командой любого размера.

Источник

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.