Этой публикацией мы открываем постоянную рубрику ЖУРНАЛ. В ней будут публиковаться материалы, напечатанные в журнале Leadership Journey. Перед выходом журнала — сокращенная версия материала, после выхода — в полном объеме.

Сегодня представляем сокращенное интервью с Василием Хмельницким. Нам всегда были интересны украинские предприниматели, которые не родились с татуировкой биткоина на груди, а эволюционировали от традиционных украинских бизнесов до каких-то изящных вещей. И Хмельницкий в этом плане образцовый пример.

Кроме традиционных бизнесов — сначала тяжпрома, а потом строительства, фармацевтики и энергетики, он активно инвестирует в образование. Причем эти инвестиции не заканчиваются показным ремонтом фасадов школ и перерезанием ленточек в туалетах, а выливаются в строительство целых учебных городков.

И слово «инвестиции» здесь далеко не случайное. Бизнесмен уверен — именно эти молодые амбициозные профессионалы, которые сейчас учатся в его UNIT Factory,  станут самыми платежеспособными украинцами в будущем. А это, убежден Хмельницкий, принесет хорошие деньги всей экономике — в том числе и ему.

Leadership Journey (LJ): Вы один из тех, кто строил новую украинскую экономику: «Запорожсталь», банковский бизнес… А сейчас — масштабные инвестиции в образование и инновации. И это не показуха, как у многих других, кто просто хочет быть, что называется, в струе, — это отдельный и мощный канал финансирования. Как вы пришли к этому и что стало первопричиной?

Василий Хмельницкий (В. Х.): Все происходило эволюционно, шаг за шагом. Мир быстро меняется: появляются новые подходы к управлению, рождаются новые концепции и продукты. Сегодня при строительстве любого завода волей-неволей приходится внедрять инновации и lean-технологии (бережливое производство), а не только думать о создании рабочих мест. Нужно идти в ногу со временем, а еще лучше — опережать прогресс на полшага, создавая новые тренды. Вот, например, в Кремниевой долине главная задача — найти перспективный стартап и заманить к себе таланты, а мы озабочены тем, чтобы такого талантливого человека удержать в стране. Чтобы он жил и работал в Украине, создавал прорывные продукты и помогал стране быть конкурентоспособной на глобальном уровне. Это разные задачи.

Кроме того, большой бизнес не может существовать в вакууме: необходимо поддерживать небольших и средних предпринимателей. Создавать некие якорные точки, чтобы росло благосостояние и люди больше покупали продуктов и технологий — в том числе у большого бизнеса. Только так экономика будет двигаться вперед.

Большой бизнес не может существовать в вакууме: необходимо поддерживать небольших и средних предпринимателей

LJ: У вас интересная концепция партнерства в бизнесе: в совместных проектах участвуете не больше, чем на 25 %. Кажется, я понимаю, почему так. Ведь когда Василий Хмельницкий входит в проект, скажем, на 80 %, то остальные партнеры могут расслабиться: окей, теперь он сделает наш бизнес успешным и прибыльным. А вот 25 % — это вынуждает партнеров работать с абсолютной отдачей и нести всю полноту ответственности.

В. Х.: Да, если в совместном проекте я беру на себя главную роль, то остальные просто сидят и кайфуют. А я сам хочу кайфовать. Поэтому, да — есть концепция «25 процентов». Кроме того, в проект я войду только с тем, кто разбирается в том, что собирается делать. В моей практике было много проектов, и не всегда удачных. Вот, например, я хотел построить индустриальный парк и тем самым создать условия для привлечения в страну инвестиций. Зарубежные инвесторы боятся приходить в Украину: экономическая и политическая нестабильность, коррупция, отсутствие защиты частной собственности… Но и после создания парка инвесторы не повалили косяком. Окей, я поменял стратегию: сейчас инвестирую в сравнительно небольшие отечественные бизнес-проекты с понятным рынком сбыта. Моя доля в них может быть на уровне 25–50 %, не больше. Потому как важно, чтобы процессом управлял не я, а человек, в проект которого я инвестирую. Его проект — его и ответственность. Молодежь должна создавать новые проекты, искать новые подходы и добиваться успеха. А я буду кем‑то вроде ментора: обучу тому, что знаю сам, и помогу найти правильный путь.

LJ: За время руководства различными направлениями бизнеса у вас, возможно, выработались некие универсальные приемы управления, которые срабатывают в 99 % случаев?

В. Х.: В жизни ни в чем нельзя быть уверенным наверняка. Да и сами люди со временем меняются. Вот взять меня: ранее в бизнесе я сторонился партнерских проектов, а теперь их у меня немало. Партнерство открывает новые возможности и уменьшает риски, позволяя разделить ответственность. Раньше я думал, что спорящие со мной люди априори неправы, а теперь считаю, что они просто мыслят по‑другому. Это, знаете ли, сразу уменьшает уровень внутренней агрессии и мотивирует на поиск точек соприкосновения.

Что до приемов управления, то я стараюсь, чтобы бизнес работал без моего непосредственного участия. Мне нравится мотивировать людей большими возможностями для проявления инициативы и делегировать им полномочия. Но и ответственность в этом случае выше. Контроль не обижает человека, если в своих поступках и решениях он открыт и честен. Я же включаюсь в процесс только на этапе принятия глобальных решений.

LJ: У нас в стране явный дефицит доверия владельцев компаний к наемным CEO. У вас же в компании довольно высокий уровень делегирования полномочий. Как вы к этому пришли?

В. Х.: Можно ответить одним словом: мотивация. У меня в компании человек, который управляет процессом, зарабатывает очень много. Можно сказать, что каждый топ-менеджер моей компании — мой партнер. Поэтому им невыгодно работать спустя рукава и воровать, ведь в итоге они потеряют больше, чем приобретут, работая с полной отдачей.

При этом не могу сказать, что я всем доверяю. Нет. Кому‑то больше, кому‑то меньше. Есть шикарная книга «Усі брешуть» (Сет Cтивенс-Давидовиц, «Усі брешуть, але інтернет знає твої думки». — Ред.), в ней говорится, что люди обманывают даже сами себя. Я ведь и сам не всегда выполняю данные себе обещания. Бывает, думаю: все, с завтрашнего дня начинаю бегать. А на утро махаю рукой: ладно, не сегодня.

люди обманывают даже сами себя

LJ: Существует ли некая методика проверки «врет — не врет» для людей, которые работают на вас?

В. Х.: У меня этим занимается отдельная служба. Она осуществляет финансовый мониторинг — сколько топ-менеджер зарабатывает, сколько тратит… Мы можем отследить такие тонкости, которые в других компаниях остаются незамеченными. Это позволяет сделать вывод о порядочности того или иного человека. Должен сказать, в 90 % случаев менеджеры ведут себя довольно ответственно.

LJ: А как же вовлеченность, корпоративный патриотизм?

В. Х.: Один наш премьер-министр, не буду называть его имя, в свое время озвучил идею: мол, мы сейчас пригласим к управлению страной молодых ребят, окончивших Стэнфорд или Гарвард, и они построят здесь «город-сад». Беда в том, что молодой амбициозный выпускник Стэнфорда, который в США или Европе уже со старта может зарабатывать 10 000 долларов или евро в месяц, вряд ли станет самоотверженно работать за зарплату в 5000 гривен. Даже если он патриот до мозга костей.

LJ: Существует мнение, что украинцев, талантливых людей, живущих на богатой земле, эта богатая земля и  избаловала. Может, феномен Израиля как раз в том, что процветающую страну они построили в пустыне? И это мотивирует двигаться дальше.

Среди развитых стран мира нет такой, чья экономика зиждилась бы исключительно на сельском хозяйстве

В. Х.: Среди развитых стран мира нет такой, чья экономика зиждилась бы исключительно на сельском хозяйстве. Куда важнее технологии, промышленность, производство. Ведь урожай — это всего лишь сырье. У нас же парадоксальная ситуация: мы экспортируем пшеницу, а затем ввозим из‑за границы спагетти. А ведь можем сами производить готовый продукт, продуцируя добавленную стоимость, и торговать им на рынке. Нужно создавать условия и стимулы для переработки сырья внутри страны. Я говорю не
о льготах, которыми так любит жонглировать наше правительство, а  именно о стимулах — экономических и финансовых инструментах, с помощью которых рядовой украинский фермер смог бы производить все что угодно — от консервированного горошка до тех же спагетти. И продавал бы свою продукцию по всему миру. Вот это будет правильно. А экспорт зерновых и последующая покупка на вырученные деньги тракторов, которые выпущены в Китае, — это нежизнеспособная экономическая модель.

LJ: Чего не хватает украинским лидерам в политике и бизнесе?

В. Х.: Знаете, есть справедливое утверждение: мы живем так, как того заслуживаем. Мы сами, а не по указке сверху выбираем власть, депутатов и начальников. Поэтому жаловаться на плохую экономику и плохую власть — распоследнее дело: ты сам сделал свой выбор, а теперь пожинай плоды.

Хотим ли мы, чтобы стало лучше? Так для этого необходимо, прежде всего, поменяться самим. И среди прочего менять систему образования, чтобы она давала не только академические знания, а и навыки, которые пригодятся человеку в жизни и помогут ему стать успешным.

LJ: Многие эксперты уверены, что успешный бизнес-лидер будущего — не тот, кто исповедует директивный стиль управления, а тот, кто примет и возьмет на вооружение так называемое лидерство служения и будет проявлять по отношению к сотрудникам эмпатию.

В стране, где молодежь стремится работать не в бизнесе, а в прокуратуре и налоговой, непросто говорить об эмпатии

В. Х.: Знаете, в стране, где молодежь стремится работать не в бизнесе, а в прокуратуре и налоговой, непросто говорить об эмпатии. Думаю, нам не помешал бы жесткий, но справедливый лидер, каким в своем время стал для Сингапура премьер-министр Ли Куан Ю. Вон у меня и портрет его висит. Да, наверняка ему было тяжело менять страну, бороться с противодействием со стороны реакционеров, но посмотрите на результат: сейчас Сингапур — одна из самых развитых и прогрессивных стран в мире! Ну а мягкая социально-ответственная система на данном этапе развития Украины вряд ли поможет быстро преодолеть нашу экономическую отсталость.

LJ: Некоторые эксперты, уверены, что сейчас пришло время корпорациям взять на себя еще и обучающую роль. Что вы думаете по этому поводу?

В. Х.: Конечно, бизнес дает людям новые знания, но это узконаправленное обучение. Все‑таки первичная роль в обучении остается за государством. Кроме того, можно привести в пример Турцию, где компании могут часть налогов инвестировать в образовательную систему страны. И если я вкладываю деньги в школу, то, как хороший менеджер, постараюсь, чтобы та давала качественные знания. Также мне нравится канадская система образования, где весьма высокий уровень знаний — от детского сада до вуза. Там очень мощная государственная система образования, поэтому частных школ практически нет.

Мягкая социально-ответственная система на данном этапе развития Украины вряд ли поможет быстро преодолеть нашу экономическую отсталость

LJ: Вы много вкладываете в образование, но это же не благотворительность в чистом виде? Как бизнесмен, какую отдачу ждете от этих инвестиций?

В. Х.: Прежде всего я выращиваю своих будущих клиентов. Сейчас я  даю возможность заработать много денег людям, которые в будущем станут пользоваться моей инфраструктурой и моими сервисами и, соответственно, платить мне за это. Более того — я создаю в Украине экосистему, которая повышает привлекательность жизни в стране. Да, на данном этапе необходимо вкладывать и вроде как быть в убытках. Но через пять лет это начнет окупаться, а через семь–восемь — уже приносить серьезный доход. Что бы в будущем ни произошло, Украина никуда не исчезнет. Поэтому нужно думать вдолгую.

LJ: В стране остро стоит проблема оттока высококвалифицированных специалистов. Как в вашей компании проходит кадровый отбор на руководящие позиции?

В. Х.: Это довольно сложный процесс. Во-первых, сам я уже не нанимаю людей в компанию, да и HR-отдел напрямую этим не занимается — мы сотрудничаем с передовыми западными рекрутинговыми фирмами, которые имеют отделения в Украине. Да, это обходится недешево, но так и персонал мы получаем более качественный. Кроме того, для меня важен бэкграунд и опыт кандидата.

Человека, который сейчас нигде не работает, я не возьму в компанию

Как правило, человека, который сейчас нигде не работает, я не возьму в компанию. Он должен быть при деле и хорошо там себя чувствовать — я же дам ему лучшие условия. Тем он мне и ценен.

Я не запущу новый бизнес, каким бы привлекательным он ни казался, если под рукой нет человека, который будет отвечать за это направление.

LJ: Многие профессиональные бизнесмены воспринимают неизбежность ошибок как данность. Каким, по‑вашему, должно быть соотношение удачных проектов и ошибок?

В. Х.: Ценность успеха всегда выше. Можно совершить 10–20 ошибок, но один успешный проект перекроет неудачный бэкграунд. Люди всегда замечают и запоминают хорошее. При этом в бизнесе нужно быть готовым не столько к неудачам, сколько к потерям. Ты можешь годами вести прибыльный бизнес, а потом — оппа! — и разом потерять 20 % активов. Но это же не значит, что жизнь закончилась. Надо сделать выводы, списать убытки, переформатировать команду, обозначить новые цели — и идти дальше. Поэтому внутренне я готов к потерям. А неудачи… В любом проекте на определенном этапе всегда возникают сложности, иногда очень серьезные. Это бизнес, и это нормально.

Ценность успеха всегда выше. Можно совершить 10–20 ошибок, но один успешный проект перекроет неудачный бэкграунд

LJ: Бытует мнение, что людям с предпринимательским складом ума MBA может скорее повредить, чем помочь, загнав в некие академические рамки. Можете ли вы разделить функциональность управленца и предпринимателя и кем из них считаете себя?

В. Х.: Пожалуй, я больше предприниматель. Но и в какой‑то мере управленец. Что до МВА, то считаю, это не может повредить предпринимателю. Конечно, есть примеры, когда человек, будучи, как говорится, без образования, достигает успеха. Но таких — один на несколько тысяч. А среди выпускников Стэнфорда или Гарварда — каждый второй. Поэтому предприниматель, закончивший Гарвард, да еще и MBA, вполне может стать таким себе Илоном Маском.

LJ: Какой главный урок, инсайт или знание вы взяли на вооружение от людей, которые встречаются вам по жизни и в бизнесе?

В. Х.: Я давно осознал, что все окружающие нас вещи и явления непостоянны по своей природе. В полной мере это относится и к людям. Что бы мы ни сделали, это уже есть продукт вчерашнего дня. Поэтому надо постоянно двигаться вперед, меняться самому и менять окружающий мир, держа в уме его природное непостоянство. И ни под что и ни под кого не подстраиваться.

Что бы мы ни сделали, это уже есть продукт вчерашнего дня

LJ: Когда вы смотрите на то, как меняется окружающий мир, как появляются новые глобальные вызовы, какая философия вами движет?

В. Х.: Украине надо наконец найти свою нишу и занять ее. Она должна быть не проамериканская, прокитайская или пророссийская — исключительно украинская. Мы должны развивать свою экономику и строить страну с прозрачными для всех правилами игры. Другие страны завидуют нашему активу: талантливые люди, удачное расположение, огромные перспективы для развития сельского хозяйства и промышленности. Так давайте же грамотно распорядимся тем, что имеем, и не профукаем то, что досталось нам от природы и по наследству от предков.

ФОТО: GATE, Валентин Кузан

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.