Общие центры обслуживания (ОЦО), корпоративные сервисные подразделения — это один из ключевых элементов по управлению крупными компаниями. От их работы зависит эффективность всего бизнеса. Leadership Journey узнал, как сделать так, чтобы этот показатель только рос.

О главных тенденциях развития ОЦО, нам рассказала Ольга Горбановская, партнер и руководитель практики EY People Advisory Services в Украине.

Юлия Ряховская, руководитель управления организационного развития Группы Метинвест, поделилась своим опытом внедрения ОЦО в HR.

Ирина Чернышова, СЕО «СhangeImpulse», Certified Change Management Professional™, представила инструменты управления изменениями на примере создания ОЦО.

Мировые тенденции и практики создания ОЦО

Общие центры обслуживания (ОЦО) – это сервисные подразделения внутри компании, в которые, как правило, передаются транзакционные, повторяющиеся операции. ОЦО, как модель функционирования бизнеса, в мире существует уже давно. Вопреки расхожему мнению, ОЦО создают не только частные компании, но и государственные.

Важно отметить, что спектр услуг, которые передают в ОЦО, постоянно расширяется. Наиболее популярными функциями для передачи в ОЦО остаются финансы, HR и IT. В то же время, все более популярными становятся такие «неклассические» функции, как закупки, налогообложение, клиентские сервисы, юридическая функция и другие.

В настоящий момент мы наблюдаем активный переход от региональной модели ОЦО к глобальной. К примеру, согласно исследованиям APQC, 74% HR ОЦО используют централизованную, глобальную структуру менеджмента.

Стоит отметить, что HR функции, которые чаще всего передаются в ОЦО в странах СНГ отличаются от мировых практик. Если в СНГ это кадровое делопроизводство, HR Help Desk и управление вознаграждением, то в мире чаще всего в ОЦО передаются управление льготами, а также HR отчетность и администрация больничных и отпусков.

Чтобы еще больше увеличить эффективность, компании активно внедряют роботизацию и искусственный интеллект. Так, согласно исследованию Deloitte, 34% компаний уже внедрили роботизацию бизнес-процессов (RPA), тестируют пилотную версию, либо планируют внедрение. Примерно четверть компаний уже начала предварительные исследования возможностей автоматизации с целью дальнейшего внедрения. Помимо повышения эффективности и сокращения риска ошибки, роботизация бизнес-процессов ОЦО позволяет сократить расходы. Так, более 80% компаний сообщили, что планируют сокращение расходов благодаря внедрению роботизации бизнес-процессов от 10% до более чем 60%.

Рис. 1. Экономический эффект от создания ОЦО

Хотя формирование ОЦО требует дополнительного инвестирования, экономический эффект от функционирования сервиса также значительный. Согласно анализу EY, совокупный экономический эффект за счет сокращения затрат от создания ОЦО составляет от 45 до 65%. Достигается такой результат благодаря эффекту масштаба (10-15%), сниженным ставкам аренды (10-15%), эффекту оптимизации (в том числе автоматизации/роботизации бизнес-процессов) (15-20%) и более низким заработным платам (10-15%).

Кроме того, компании инвестируют в ERP-системы и современные технологии, что подразумевает исполнение задач на глобальном уровне и создание приложений для самообслуживания – это значительный шаг в сторону повышения эффективности и продуктивности работы предприятий в целом.

Одним из ключевых факторов успешной работы ОЦО является выбор удачного места размещения для создания ОЦО. При этом очень важно проанализировать рынок труда в потенциальном регионе. Важную роль играет доступность необходимой рабочей силы, что подразумевает наличие развитой системы высшего образования, обеспечивающей поток квалифицированных профессионалов.  Стоит учесть также такие характеристики, как стоимость рабочей силы и стоимость найма персонала.

Важно принять во внимание темпы экономического роста региона и наличие инвестиций в его дальнейшее развитие. Кроме того, обязательно нужно учесть удобное размещение и транспортную доступность. Еще один из критериев отбора – это наличие свободных помещений пригодных для функционирования ОЦО, а также арендные ставки. Важным критерием при выборе региона размещения ОЦО являются и операционные затраты: коммунальные, налоговые, телекоммуникационные и ІТ затраты. Еще одним немаловажным фактором является налоговый режим в потенциальном регионе.

ОЦО в Украине

Хотя в мире ОЦО активно создаются уже с 1990 годов, в Украине данный тренд только зарождается. Большинство функционирующих ОЦО занимаются обслуживанием компаний в Европе. При этом, основными функциями, которые выводятся в ОЦО в Украине, являются финансы, HR и закупки.

Вместе с тем, Украина является перспективным регионом для создания ОЦО. Так, позиция Украины в рейтинге ведения бизнеса среди стран мира выросла на 12 позиций с 2015 года (71 место из 190 в 2018 году). Кроме этого, Украина растет в рейтинге аутсорсинговой привлекательности A.T. Kearney – плюс 17 позиций по сравнению с 2014 годом (24 место в 2017 году). Дополнительным преимуществом Украины является достаточно развитая инфраструктура и хорошее транспортное сообщение между городами.  

Также стоит отметить, что стоимость рабочей силы в Украине одна из самых низких в Европе, что делает нашу страну более привлекательной для иностранных инвесторов. При этом, более, чем 280 ВУЗов ежегодно поставляют на рынок труда порядка 350 тысяч молодых профессионалов. Положительным фактором является и то, что большое количество студентов в Украине владеют иностранными языками на хорошем уровне – английским, немецким, польским и т.д.

На данный момент в Украине функционирует 6 ОЦО – во Львове, Черкассах, Запорожье, Харькове и Переяслав-Хмельницком.

Рис. 2. ОЦО в Украине

Измерение эффективности ОЦО

Для того, чтобы иметь возможность оценить эффективность функционирования ОЦО, необходимо определить ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые будут соответствовать целям создания ОЦО, и регулярно их измерять.

КПЭ для мониторинга работы ОЦО делятся на две основные группы: сервисные КПЭ (общие для всех ОЦО) и функциональные КПЭ (отдельные для каждой функции). Согласно исследованиям EY в СНГ, наиболее популярными показателями эффективности являются показатели, связанные с клиентской перспективой. К примеру, качество оказываемых услуг измеряют 91% ОЦО, уровень клиентского сервиса – 73% ОЦО, а уровень исполнения Договора об уровне сервиса (SLA) – 64%.

 

 

Рис. 3. Основные показатели эффективности ОЦО

Что касается функциональных КПЭ для HR функции, то наиболее часто компании рассчитывают численность обслуживаемых подразделений на одного сотрудника функции HR в ОЦО и количество операций на одного сотрудника ОЦО. Согласно исследованиям EY в СНГ, показатели значительно варьируются в зависимости от функции. Например, один сотрудник кадрового делопроизводства в ОЦО обслуживает 498 сотрудников по медиане, а один сотрудник HR Help Desk – 5,182 сотрудников (медиана).

Преимущества и риски при создании ОЦО

Создание ОЦО, в первую очередь, позволяет достичь повышения качества предоставляемых услуг. В основном, это обусловлено тем, что повышается прозрачность процессов, они стандартизируются. Кроме того, при создании ОЦО, как правило, составляют Договор об уровне сервиса (SLA), регламентирующий взаимоотношения между самим ОЦО и потребителями, что также положительно влияет на уровень качества и скорость предоставляемых услуг.

Еще одним немаловажным преимуществом является сокращение затрат на функции, которые выводятся в ОЦО. Этому способствует оптимизация и стандартизация процессов, что, в свою очередь, способствует снижению численности. При этом, по данным того же исследования, сотрудники ОЦО в среднем выполняют в 4 раза больше транзакций.

Однако, на пути создания ОЦО компания сталкивается с рядом трудностей. Это могут быть как ограничения уже существующей системы, недостаточная поддержка со стороны руководства или же неготовность руководства к изменениям в целом. Также, в процессе перехода компании к функционированию по модели ОЦО может возникнуть сопротивление со стороны персонала, непринятие новой модели работы. Недостаточный уровень навыков сотрудников также может вызывать трудности при создании ОЦО.

Управление изменениями при создании ОЦО

Принято считать, что если в организации необходимо реализовать значительные изменения (например, передача части процессов в ОЦО), то это – задача лидера. Лидеры моделируют поведение и говорят об изменениях, чем действительно могут помочь предприятиям трансформироваться. Однако, работы лидера недостаточно – нужно изменить всю систему, которая является рабочей средой тех людей, чье поведение мы хотим изменить. В этом и состоит ключ к успешному, интегрированному и устойчивому изменению: измените окружающую среду, и люди будут адаптироваться к ней. Самый простой перечень вопросов, ответы на которые помогут подготовить внутреннюю среду, чтобы люди смогли работать по-новому, повысив качество и производительность своего труда, выглядит так:

  1. Какие изменения в организационной структуре или в поддерживающих структуру мероприятиях нужны для того, чтобы Люди поддержали изменения?
  2. Какие регламенты/стандарты могут негативно повлиять на достижение желаемых изменений?
  3. Какие знания/навыки и ценности должны быть у ключевых специалистов для работы по-новому?
  4. Какова система поощрения для людей, которые действуют в соответствии с ожиданиями? Будет ли система контроля помогать процессу вовлеченности в изменения?
  5. Какая система коммуникаций будет способствовать реализации изменений и блокировать нежелательные моменты?
  6. Какой алгоритм принятия решений будет для эффективным во время реализации изменений?

Опыт компании Метинвест в создании HR ОЦО

Одной из компаний, которая успешно внедряет HR ОЦО в Украине, является компания Метинвест.

Метинвест – это международная вертикально интегрированная горно-металлургическая группа компаний, управляющая каждым звеном в производственной цепи, от добычи железорудного сырья и угля до производства полуфабрикатов и готовой металлопродукции.

По состоянию на начало 2019 года, компания предоставляет рабочие места 82 тысячам сотрудников в пяти странах мира и продолжает активно развиваться, нанимая в среднем по 9 тысяч сотрудников в год. Метинвест ставит перед HR функцией задачи, исполнение которых является залогом успешного функционирования предприятия. Поскольку такой большой штат ведет к неизбежному росту затрат на HR функцию, решением стало создание ОЦО.

Причины создания HR ОЦО в компании Метинвест

Ключевыми фокусами HR стратегии Метинвест являются обеспечение бизнеса качественным персоналом, максимальная отдача от вложений в персонал, а также повышение клиентоориентированности функции.

Ускорение процесса оформления, перевода сотрудника напрямую влияет на укомплектованность персоналом. Инициативы в области унификации, оптимизации и автоматизации процессов — на производительность функции. Внедрение дополнительных сервисов для сотрудников: контакт-центр, личный кабинет, чат-бот, а также обучение сотрудников ОЦО стандартам работы с клиентами на удовлетворённость сотрудников.

Кроме этого бизнес хочет видеть в HR стратегического партнера, а это значит, что HR функция должна больше заниматься не транзакционными вопросами, а взаимоотношением со своим клиентом и решение возникающих задач.

Исходя из этих потребностей были сформулированы и цели для создания ОЦО:

  1. Повысить качество предоставляемых услуг внутренним клиентам
  2. Унифицировать процессы
  3. Сократить затраты на HR функцию за счет повышения производительности и арбитража зарплат на первых этапах, а в дальнейшем – благодаря оптимизации и автоматизации процессов.

Идея о переводе HR процессов в отдельный ОЦО возникла в конце 2016 года. Первым шагом для Компании стала проработка кейса, поиск оптимальной модели создания ОЦО, выбор локации, определение перечня процессов для перевода в ОЦО, коммуникация о трансформации HR функции. После разработки дизайна переводимых процессов, формирование команды будущего ОЦО, разработки программ обучения и адаптации сотрудников к новым процессам в 2018 году, первое горно-обогатительное предприятие было переведено на новую модель работы. До 2021 года планируется перевести все предприятия холдинга Метинвест на такую модель.

Процесс создания ОЦО комплексный и рассчитан на поэтапный переход предприятия на новую модель работы. Опыт компании Метинвест включает в себя 5 основных этапов, которые состоят из более мелких задач. На первом этапе Компания провела анализ существующей HR функции для определения целесообразности внедрения ОЦО. Данный этап включал такие задачи, как диагностика процессов и их сравнение с лучшими практиками,  разработка целевой модели и подготовка бизнес-кейса.

Второй этап — это разработка детальной модели ОЦО. Основными задачами являлись уточнение целевой численности, детализация карт процессов целевой модели ОЦО, а также унификация форм документов и разработка Договора об уровне сервиса (SLA).

Третий этап – это непосредственно подготовка офиса, подбор персонала, настройка IТ-систем и разработка регламентов взаимодействия.

Четвертый этап – это внедрение пилота. Он подразумевает последовательный перевод сотрудников (перевод / найм / увольнение) и настройку процессов ОЦО, а также доработку регламентов взаимодействия.

Последний, пятый этап – это последовательный перевод всех предприятий холдинга на новую модель работы с одновременной работой над оптимизацией переведенных процессов и автоматизацией.

Стратегическая и методологическая функции, а также принятие решений остались за управляющей компанией и предприятиями, а транзакционные процессы были переданы в ОЦО. При этом, для перевода функций использовалась логика – «вслед за SAP», то есть процессы переводились по мере их интеграции в системе SAP. В рамках первого этапа это были организационное планирование, кадровое администрирование, а также компенсации и льготы. В дальнейшем планируется перевод в ОЦО также функций поддержки обучения и развития сотрудников, требующих проходящего сейчас внедрения системы управления талантами и обучения на базе SAP SucsessFactors.

Важным фактором успеха при создании ОЦО является выбор его расположения. При выборе места для HR ОЦО в компании Метинвест было рассмотрено 8 городов, которые анализировались по таким критериям как затраты на персонал, привлекательность региона, кадровая доступность, инфраструктура, представленность компании в городе. Наиболее подходящими по результатам такого анализа стали Черкассы, Кривой Рог и Запорожье. В итоге, было принято решение остановиться на Запорожье.

Достигнутые результаты

На данный момент ОЦО обслуживает 3 предприятия холдинга Метинвест общей численностью более 16 тысяч сотрудников, в процессе перевода еще одно численностью 15 тыс. сотрудников. При этом, всего ОЦО покрывает 83 HR процесса.

Количество обслуживаемых сотрудников на 1 сотрудников HR при переходе в ОЦО выросло на 40%, но пока ниже, чем показывают мировые практики. Их достижение планируется через унификацию, оптимизацию и роботизацию процессов. Уже сейчас многие сервисы для сотрудников, которые раньше можно было получить только лично (получение расчетного листка, графика отпусков, справки) можно заказать в контакт-центре, личном кабинете или через чат-бот. Время предоставления такой услуги сократилось до 2 мин. Однако стоит учитывать, что это только первые этапы внедрения и говорить об эффективности можно будет только после полного завершения проекта, а пока — Компания ставит перед собой амбициозные цели и с успехом их достигает.

Краткая информация об авторах

Ольга Горбановская, Партнер, Руководитель практики EY People Advisory Services в Украине. Ольга присоединилась к компании Arthur Andersen в 1998 году, и, в результате слияния, к компании Эрнст энд Янг — в 2002 году. Ольга специализируется на предоставлении широкого спектра консультационных услуг в области управления персоналом, имеет высшее экономическое и юридическое образование, а также является кандидатом экономических наук.

Ольга имеет профессиональную сертификацию или членство в профессиональных ассоциациях: US CPA, член AICPA, сертифицированный MBTI and Tilt практик, сертифицированный коуч (Associate Certified Coach TM, ACCTM) и член международной ассоциации коучей (International Coaching Federation, ICF), член ACMP (Association of Change Management Professionals), сертифицированный специалист в области управления изменениями CCMP™ (Certified Change Management Professional™).

Юлия Ряховская, Руководитель управления организационного развития Группы Метинвест. Юлия Ряховская работала в консалтинговом подразделении компании IBM, отвечала за проекты стратегического развития и повышения операционной эффективности в крупнейших российских компаниях. С 2005 работала в компании ДТЭК, отвечала за оптимизацию бизнес-процессов, построение систем операционной эффективности, внедрение проектного менеджмента, интеграцию новых предприятий в структуру компании.

С 2016 года возглавляет управление организационного развития дирекции по управлению персоналом компании «Метинвест» и отвечает за повышение производительности, организационное планирование и кадровое администрирование, построение и развитие систем управления эффективностью, автоматизацию HR процессов, работает над рядом трансформационных HR-проектов. Среди значимых — создание HR ОЦО, внедрение системы управления знаниями, внедрение SAP HCM и SAP SuccessFactors.

Является кандидатом экономических наук, имеет профессиональную сертификацию SHRM-SCP (Senior  certified professional of Society of human resource professionals),  член ACMP (Association of Change Management Professionals)

Ирина Чернышова, СЕО «СhangeImpulse», Certified Change Management Professional™. Ирина является экспертом в области управления организационными изменениями, консультантом, бизнес-тренером и сертифицированным аналитиком по социальному профилю поведения Людей PDA International, членом международной ассоциации профессионалов в управлении изменениями (ACMP, USA), основателем компании СhangeImpulse и создателем одноименной методологии СhangeImpulse.

Ирина Чернышова имеет 20 летний опыт управленческой практики собственника и наемного директора в международной корпорации в сфере FMCG, 11-летний опыт работы в консалтинговых международных сетях по сотрудничеству с корпоративными клиентами разных бизнес-индустрий в области формировании бизнес-культуры проектного менеджмента, 9-летний опыт преподавания дисциплины Change Management для ведущих компаний мира на пост-советском пространстве.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.