Шестизначные зарплаты и бесплатные латте в комнате отдыха заманчивы, но корпоративные работники все чаще ищут что-то большее. Им нужно ощущение цели, чувства истинного товарищества и уверенности, что у них есть влияние внутри компании и за ее пределами. По словам Фреда Кофмана, советника по развитию лидерства в Google и бывшего вице-президента по развитию в LinkedIn, людям нужно трансцендентное лидерство. Его последняя книга «The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership» о том, что лидеры должны ставить цели выше, чем просто выполнение квартальных отчетов. Кофман был гостем шоу Knowledge@Wharton на Wharton Business Radio на канале 111 SiriusXM.

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge@Wharton: Вы всю жизнь пытались определить, что такое успешное лидерство. Почему эта тема так важна для вас?

Фред Кофман (Ф.К.): У меня специальное образование. Я изучал экономическую теорию. У меня докторская степень Беркли, и я преподавал бухучет и системы контроля в Массачусетском технологическом институте. На раннем этапе моей жизни я полагал, что материальные обмены были сутью мира бизнеса. Чтобы мотивировать людей, вы должны поощрять их вознаграждением, контролировать их и угрожать им наказанием или лишением вознаграждения, если они не делают того, что вы ожидаете.

Но я смотрел на все через розовые — или, может быть, серые — очки, что делало материальный обмен сутью проблемы. Когда я начал работать с настоящими компаниями и настоящими людьми, а не с теми, которые смоделированы в специальной литературе, я понял, что человек несчастлив без жизненных потребностей.

Прежде всего нужно удовлетворить очень важные базовые потребности. Но как только вы пересекаете эту черту, как говорим мы, экономисты, предельная полезность уменьшается с растущей скоростью. Это означает, что материальные вещи становятся все менее и менее важными по сравнению с другими проблемами, с которыми мы, люди, сталкиваемся.

материальные вещи становятся все менее и менее важными по сравнению с другими проблемами

Knowledge@Wharton: Это может быть частично связано с проблемой поколений? У младших поколений проблемы другие, и на них влияют другие вещи по сравнению с поколением бэби-бумеров.

Ф.К.: Абсолютно. Я думаю, жизнь человека — это эволюция. Сначала вы строите свою карьеру и беспокоитесь о своем будущем. Вы должны обрести платформу для выражения своих мечтаний, пока вы не выросли профессионально и не достигли определенного успеха. Теперь вы стремитесь к другим вещам.

Тот же процесс происходит с поколениями. Бэби-бумеры, к которым я отношу себя, родились, когда был достигнут определенный уровень благосостояния, в отличие от людей, переживших Великую депрессию и две великие войны. Я родился в 1960 году, поэтому я не прошел ничего из этого, но мои родители прошли, и я смог увидеть разницу.

Я думаю, что происходит своего рода разговор между поколениями, в котором молодые люди — это всегда те, кто на самом деле не знают, насколько хорошо они живут. Так мы думаем о миллениалах. Но другая сторона этой истории заключается в том, что, хорошая жизнь дает им платформу, чтобы стремиться к лучшему; но это «лучшее» в какой-то момент превосходит материальные блага.

Knowledge@Wharton: Как это изменение влияет на компании?

Ф.К.: Много страха, это точно. Всегда идет война за талант. Всегда есть конкурентный рынок для привлечения, сохранения и развития лучших людей. Прямо сейчас мы добираемся до конца определенной кривой привлекательности, которая является кривой денег, кривой преимуществ, зарплаты, опциона материального, если хотите. Все эти материальные награды чрезвычайно важны, но они дошли до такой степени, что вы не можете дифференцировать (предложения); все предлагают одно и то же, особенно в Кремниевой долине. У компаний есть много денег, чтобы привлечь людей, зарплаты всегда находятся на вершине шкалы, и очень трудно аргументировать: «Приходите в Google, а не в Facebook, потому что мы заплатим вам больше».

Компания не может выделиться и поддерживатьпривлекательность, если вы строите привлекательность только на материальных благах.

Knowledge@Wharton: Люди боятся, потому что есть разница между тем, что я называю материальными и моральными вещами. Моральное благо означает создание чувстваобщности, цель, которая имеет смысл, соблюдение этическихпринципов, которые заставят людей гордиться соучастием и так далее. Разница в том, что вы можете давать материальные блага, не вовлекая себя в них. Если я куплю у вас апельсин, я дам вам деньги и не буду вкладывать в это свое сердце и душу, и вы дадите мне апельсин. Вот и все. У нас обоих есть хороший обмен, и это справедливо.

Но если мы собираемся работать вместе, речь идет не только о деньгах, если вы хотите вдохновить меня на участие в глобальномпроекте. Теперь вы не можете извлечь себя из предложения. Кто вы есть, доверие, которое вы внушаете мне, или азарт, который вы можете вызвать, предлагая видение проекта, имеют важное значение для такой транзакции.

Как говорят Битлз, можно купить бриллиантовые кольца, но нельзя купить любовь. Чтобы конкурировать и добиваться успеха, нужны люди, которым не все равно, нужно что-то намного большее. Это так же, как любовь, которая несравнимо больше, чем бриллиантовое кольцо. Во времена сборочных конвейеров,требовалось занять свое место и выполнять операцию; и никого не волновало, нравится вам это или нет. Есть исследования времени и движения, которые говорят точно, что вы должны делать, и это все, что нужно.

Как говорят Beatles, можно купить бриллиантовые кольца, но нельзя купить любовь

Knowledge@Wharton: Как компании реагируют на это изменение?

Ф.К.: Пока очень плохо. Компании воюют, как в последнюю войну. Люди (работодатели. — Ред.) стараются привлечь новое поколение, используя те же технологии, которыми они привлекали поколение предыдущее. Это заметно по ужасающему уровню вовлеченности. По результатам исследований в США, которые демонстрируют один из самых высоких показателей в мире, вовлеченность сотрудников составляет 30%. Таким образом, 70% людей либо равнодушны, либо активно ненавидят свою работу и людей, на которых они работают, людей, с которыми они работают, места, где они работают, и клиентов, которых они должны обслуживать.

Как вы получите отличную работу от людей, которые равнодушны или ненавидят то, что они делают? Как вы можете заставить их не быть равнодушными? Раньше, до того, что сейчас называется экономикой знаний, вы могли бы сказать людям, что делать. Но сегодня, на любом серьезном посту в компании, за исключением начального уровня, практически невозможно знать, как правильно действовать перед лицом непредвиденных обстоятельств.

Происходят эти ужасные неприятности, о которых вы слышите снова и снова. Такие, как тот случай, когда люди в United Airlines сняли человека с самолета, а затем внезапно это видео стало гулять как вирус, и все ненавидят United Airlines. Они потеряли сотни миллионов долларов на рынке, потому что их бренд покатился ко всем чертям. Итак, вы подумаете, мы должны больше контролировать людей. Но это не сработает. Вы не можете контролировать все, и вы не можете сказать людям, что делать, потому что вы даже сами не знаете, что делать. По сути, вам нужны люди с мозгами, которые могут использовать свою рассудительность и благоразумие, чтобы или принять решение, или посоветоваться с другими людьми, чтобы сделать все хорошо.

Knowledge@Wharton: Считаете ли вы, что сегодня этот процесс проще — получить заинтересованность (buy-in) сотрудников?

Ф.К.: О, нет. Это всегда было ужасно сложно, но именно поэтому люди говорят о лидерстве. Потому что это (лидерство) основное конкурентное преимущество. Я не пытаюсь слишком философствовать. Проблема лидерства состоит в том, что оно требует внутреннего развития; вы не можете просто быть лидером, потому что вы читаете много книг.

Но есть внешнее проявление лидерства, которое заключается в том, что вы выполняете свою работу, вы выигрываете, вы можете выполнить миссию. Для этого вам нужны лучшие люди, которые прилагают все усилия. Большинство компаний этого не понимают, потому что большинство лидеров не в состоянии вдохновить на такого рода отдачу. Если вы совершаете ошибок немного меньше, у вас все будет отлично, потому что в стране слепых одноглазый Джек — король. И мы живем в стране слепых, где люди даже не подозревают, что это измерение существует. Они по-прежнему думают, что все определяет большая зарплата, и мы подправляем стимулы, и мы платим людям за то или другое, и преувеличиваем важность КПЭ, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI. — Ред.).

Одна из идей, которые я попытался доказать в книге, заключается в том, что если вы хотите, чтобы люди были подотчетны, вам нужно определить для них ключевые показатели эффективности, которые будут локальными (для конкретного сотрудника. — Ред.), а это означает, что вы должны смотреть на их работу и их результаты. Но если вы хотите, чтобы люди сотрудничали, это не работает, потому что это создает разобщенность. Все беспокоятся о собственных результатах, и они не сотрудничают с другими. Проблема оптимизации системы в том, что если вы хотите оптимизировать систему, вам придется оптимизировать подсистемы. Итак, если вы хотите, чтобы люди сотрудничали, вы должны позволить им не делать максимально возможное для своей подсистемы и вносить вклад в более крупную систему.

Вы можете сделать это только с помощью общих индикаторов эффективности, а не локальных. Но если вы дадите им общие показатели эффективности, которые вызовут сотрудничество, тогда вы потеряете подотчетность. И если у вас есть одинокие рейнджеры или люди, которые не могут «взять вес», или они увиливают от работы, или просто нет таланта быть частью команды, вы никогда не узнаете, кто они, потому что все утверждают, что они помогают всем остальным, а в результате никто не несет ответственности за что-либо.

Это проблема, по которой я написал диссертацию. Я пытался ее решить, что было, я бы сказал, очень наивно. Теперь я понимаю, что эту проблему невозможно решить, потому что между этими двумя метриками существует внутреннее противоречие. Единственный способ решить эту проблему — это изменить парадигму, изменив один из параметров этой проблемы: вы не должны думать, что люди пытаются уйти от работы. Такой вариант требует вдохновлять людей, чтобы они работали как можно лучше.

Knowledge@Wharton: Когда вы говорите о лидерстве, вы имеете в виду топ-менеджеров или менеджеров среднего звена, или и тех, и других?

Ф.К.: Мое определение лидерства — это способность вызывать внутреннюю готовность других выполнить задачу. Это не имеет никакого отношения к формальной власти. Идея, которую я хотел бы предложить, заключается в том, что лидером является человек, который достигает этого морального авторитета и заслуживает готовность других людей выполнить конкретную миссию.

Дома со своими детьми я мог бы быть менеджером или боссом и сказать им: «Если вы не будете читать, я заберу ваши гаджеты», или я могу быть лидером и вдохновлять их читать. На работе я могу быть просто коллегой и вдохновлять людей на то, чтобы попробовать новую идею. Это жесты лидерства. Для меня «leading» — это глагол. Слово «leader» — это не существительное и не прилагательное, это просто обозначение человека, который ведет (лидирует). И этот человек способен вдохновлять других на то, чтобы они приложили все усилия для выполнения миссии.

Knowledge@Wharton: На работе в офисе бывают люди, которые хватаются за все и хотят быть супергероями. Как такие люди влияют на динамику лидерства?

Ф.К.: Это обоюдоострый меч, потому что если вы демонстрируете свою преданность работе и полностью отдаете себя выполнению задания, это вдохновит других людей. Но если вы берете на себя слишком много и прикрываете других людей, которые не так активны, и не следите за тем, что они делают, то ваше поведение на самом деле деструктивно. Это один из парадоксов «тружеников»: они позволяют «мало работающим» сотрудникам спрятаться и работать, не отвечая на вызовы.

Возможно, важнее для людей, работающих в команде, знать, кто что сделал, то есть отчетность и ответственность друг перед другом. Именно этим отличаются хорошие команды. Дело не только в том, что люди ладят друг с другом, но также необходимо, чтобы все разделяли общие цели и стандарты. Каждый должен быть подотчетен другим, и никто не может оставаться в команде, если не работает на потребности всех. Когда люди этого не делают, случаются нехорошие вещи.

Чрезвычайно сложно избежать разобщенности и  конфликтов между отделами, которые наносят ущерб организациям, именно поэтому нужна революция. Я назвал эту книгу так («The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership» — «Смысловая революция. Сила трансцендентного лидерства». — Ред.) потому, что должна произойти революция, когда вы решаете проблему другими способами, а не просто пытаетесь платить людям за совместную работу, за сотрудничество. Такой вариант не работает.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.