С Оксаной Дорошенко, основательницей и управляющим партнером юридической компании A.S.A. Group, мы встречались дважды. Первый раз — в ее офисе, чтобы записать беседу на диктофон. Второй — на летней террасе уютного ресторана, чтобы в неформальной обстановке не под запись развить затронутые в интервью темы. На определенном этапе они актуализируются для многих лидеров.

Суть энергии основателя бизнеса, трансформация его роли и функций в компании, доверие, приоритеты — обо всем этом мы проговорили более двух часов, и транскрибация беседы потянула бы на хорошую бизнес-книгу. «Партнерство — это тяжелый труд, доверять трудно, — говорит Оксана. — Любая борьба за власть разрушает компанию, и допускать этого нельзя ни при каких обстоятельствах».

Leadership Journey (LJ): Что раньше появилось в вашей жизни: управление или предпринимательство?

Оксана Дорошенко (О.Д.): Думаю, управление. Я пришла в юридическую компанию, где, несмотря на финансовый успех, отсутствовала четкая структура. За довольно короткое время мне удалось наладить процессы и помочь ей трансформироваться в эффективно работающий бизнес. Запросы от ряда клиентов нашей компании также касались структурирования бизнеса, я возглавила это направление фирмы.

Уровень зрелости управленца во многом определяется его готовностью приглашать в компанию людей сильнее его, не боясь конкуренции

Несколько реализованных проектов оказались очень успешными и принесли нам хороший доход. Мне предложили партнерство, с этого началась предпринимательская история. Похожий процесс сейчас переживает A.S.A. Group. Мы переходим на новый уровень нашего развития, и чистое предпринимательство сменяется корпоратизацией, структурированием.

LJ: Лидеры должны растить лидеров. Вам импонирует это утверждение?

О.Д.: Я не допускаю, что может быть иначе. Это единственно правильный путь к успеху вашего бизнеса. Особенно хорошо я прочувствовала всю важность такого подхода, когда поняла, что у меня множество идей, но порой не хватает энергии для их воплощения в жизнь. Важно понимать, что энергия — это люди. И уровень зрелости управленца во многом определяется его готовностью приглашать в компанию людей сильнее его, не боясь конкуренции.

энергия — это люди

LJ: В юридическом бизнесе распространена практика партнерства. Насколько развита культура партнерства в Украине?

О.Д.: К сожалению, пока эта культура на достаточно низком уровне. В украинской юридической компании, если человек проработал два года, достиг сколько-нибудь значимых результатов, он уже просит партнерство, то есть долю в бизнесе. Не повышения зарплаты, не выплаты бонусов, а именно фиксации его партнерства на бумаге.

По моему глубокому убеждению, партнерство — это гораздо более серьезный и важный этап развития отношений в бизнесе. Партнерство нужно заслужить не только своими достижениями в продажах, но и своей готовностью разделить риски и осознать всю полноту слова «доверие».

Партнерство — это гораздо более серьезный и важный этап развития отношений в бизнесе

LJ: В компании A.S.A. Group, судя по ее названию, у вас есть два партнера. Это та самая история цивилизованных отношений и доверия?

О.Д.: Мои клиенты в предыдущей компании ожидали, а порой даже требовали от меня более решительных действий по их вопросам. У меня не было возможности удовлетворить их запросы, превысив полномочия и самостоятельно приняв решение. Так я теряла очень перспективных клиентов, которые хотели работать со мной, но не были согласны с некоторыми политиками компании.

Тогда я приняла волевое решение уйти и основать собственный бизнес. Рядом со мной были люди, которым я доверяла в течение многих лет, они и стали моими партнерами. Моя девичья фамилия Агошкова, по ней меня многие знают, не меняю ее в соцсетях. A.S.A. — заглавные буквы фамилий партнеров компании. A.S.A. Group работает на рынке Украины уже шесть лет. И меня как перфекциониста немного пугает этот возраст. Я думала, за столько времени успеем сделать гораздо больше.

LJ: Теперь вы — управляющий партнер. В этом статусе вам проще вести бизнес?

О.Д.: Безусловно, мне проще, когда решение финализирую я. Любая борьба за власть разрушает компанию, и допускать этого нельзя ни при каких обстоятельствах. Как только я замечаю сигналы, вижу разногласия и нездоровые амбиции, я прямо говорю об этом партнерам. Мы садимся и все проговариваем откровенно и по пунктам. Иногда нам требуется специальное обучение, тренинги, в рамках которых мы учимся доверять, общаться, ставить общую цель выше собственных амбиций.

Примерно год назад мы прошли обучение, и после этого работать стало комфортнее: партнеры осознали, что повышение расходов в условиях развития бизнеса — это нормально, что мы вкладываем в маркетинг, нанимаем более дорогих и квалифицированных сотрудников.

LJ: Что для вас идеальное партнерство?

О.Д.: Это бушующее море энергии, которое наполняется и усиливается энергиями партнеров. Это движение вперед, движение в одном направлении, движение, в котором партнеры усиливают друг друга своими сильными сторонами. Партнеры верят друг другу, команда верит партнерам, клиенты верят команде, бизнес растет. Как только что-то меняется, кто-то один начинает идти в другую сторону, страдают все: команда, клиенты, бизнес. Партнерство — это тяжелый труд, доверять трудно.

Партнерство — это тяжелый труд

LJ: Как долго вы готовы жить с грызущим червячком внутри?

О.Д.: Мне говорят, что я параноик, потому что все говорю прямо. Я считаю, если я не выскажусь — не важно, примет человек или нет, не смогу дальше с ним работать. Мне нужно озвучить свою позицию и не стопориться в состоянии додумывания и переживаний. Эмоциональные качели мешают в развитии бизнеса, да и вообще в управлении бизнесом. Задача руководителя — научиться владеть собой. Ведь когда это твой бизнес, и бизнес немаленький, на кону очень много. Ты не можешь принимать эмоциональные решения, ведь на кону люди, бренд, репутация.

Задача руководителя — научиться владеть собой

Ради своей компании я пытаюсь найти ответы на многие вопросы, пытаюсь терпеть какие-то вещи, из-за которых раньше я готова была вспылить, побить горшки и разбежаться.

Терпение — мой новый уровень развития лидерских компетенций. Один мудрый человек как-то сказал мне: «Если у тебя есть вопросы к человеку, что-то смущает в нем, но ты продолжаешь с ним работать, значит, он тебе зачем-то нужен». Осознание этой простой истины очень помогло мне.

Сейчас, когда меня начинает что-то грызть, я недовольна поведением человека и чувствую накал, задаю себе вопрос: «Нужен ли действительно этот человек в моем бизнесе и в моей жизни?» Если ответ утвердительный, я начинаю искать способ уладить конфликт, ищу причину конфликта в себе: возможно, я как управленец не смогла корректно озвучить свои ожидания.

Терпение — мой новый уровень развития лидерских компетенций

LJ: И лидер 3.0 — это…?

О.Д.: Если кратко, это про доверие. Это про то, что ты растишь людей внутри компании, помогаешь. Потому что лидер 1.0 — это про выживание. 3.0 — это про команду, ценности, корпоративную культуру.

Есть книга «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Вроде все правильно пишет: сотрудникам вы ничего не должны, вы им платите, и они должны понимать за что, нужно считать стоимость каждого сотрудника и его окупаемость. Задача бизнеса — это прибыль. Но вопрос, захотят ли люди при таком подходе и отношении к ним обеспечивать твоей компании эту прибыль? Готовы ли они будут делиться своей энергией? Не знаю…

Вообще, я за всю свою карьеру не говорила слова «не знаю» так часто, как за последний год. У меня всегда были четкие «да» и «нет». Сейчас, осознавая и переосмысливая ценность людей и значение людей для бизнеса, я понимаю, что уже далеко не всегда уверена в правильности того или иного решения.

LJ: Вы — это ваша компания или вы — это вы, а компания — это способ достижения ваших целей?

О.Д.: Сейчас я — это компания. Если бы я ориентировалась исключительно на свои цели, больше времени проводила бы в продажах, у меня ведь это прекрасно получается. Моя цель — компания, в которой люди работают с удовольствием и с которыми приятно иметь дело нашим клиентам.

Наша миссия — сохранить бизнес собственнику

Наша миссия — сохранить бизнес собственнику. Когда нам банкиры говорят, что выигранный судебный кейс помог сохранить банк, я понимаю, что мы все делаем правильно. Когда участники корпоративных споров благодарят нас за то, что они смогли выйти из бизнеса без потерь, — это доказательство верной стратегии.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.