Игорь Новиков — один из профессиональных визионеров. Именно так. То, что считается редким даром, для Новикова — часть профессиональной подготовки. Он глава украинского представительства Университета Сингулярности, который исследует будущее, наступающее уже сегодня.

О том, насколько это непросто, сам Новиков часто показывает на интересном примере. «Каким будет рынок мобильных телефонов в будущем?» — с таким вопросом производители пришли в McKinsey & Company (международная консалтинговая компания) и попросили спрогнозировать, сколько мобильных телефонов будет в пользовании в будущем», — рассказывает Новиков.

Исследователи не спали несколько ночей, продиагностировали рынок и назвали цифру. Хорошую цифру. Но в тысячи раз меньше той, которая очень скоро стала реальностью. «И это был платный прогноз», — акцентирует Новиков, намекая на то, насколько непросто предугадать будущее даже самым искушенным аналитикам.

Leadership Journey расспросил Игоря о том, как будет выглядеть будущее и как нужно будет поменяться бизнесу, чтобы выжить в изменившихся условиях.

Leadership Journey (LJ): Каким будет бизнес в будущем, как изменятся традиционные трудовые взаимоотношения между людьми?

Игорь Новиков (И.Н.): Я вижу бизнес будущего не как привычные нам компании, холдинги или общества с ограниченной ответственностью. Это, в первую очередь, сообщество предпринимателей. Большинство компаний рано или поздно к этому придут. Уйдут вертикальные системы интеграции процессов, а горизонтальные станут сообществами.

Уйдут вертикальные системы интеграции процессов, а горизонтальные станут сообществами

Исчезнут любые процессы, направленные на масштабирование эффективности. Это означает, что уйдут рабочие места, которые подразумевают повторное выполнение простой задачи в рамках какого-то отдельного бизнес-процесса. Мы говорим, в принципе, обо всех — от поваров McDonald’s до аудиторов, бухгалтеров, турагентов, кого угодно. Компании, которые автоматизируют подобные процессы, сосредоточатся на нескольких вещах: на масштабировании знаний, на индивидуализации своих продуктов и сервисов, на расширении клиентской базы за счет покрытия новых бизнес-сфер, за счет экспериментов с чем-то абсолютно новым.

И, соответственно, вырастет спрос на уже готовые мини-бизнесы, которые будут расти за счет возможностей сообщества. Как это будет юридически оформлено? Я не думаю, что это будет оформлено исключительно как кооперативы, может быть оформлено как угодно, как корпорации и т. д. Но сам принцип построения глобального большого бизнеса кардинально изменится.

LJ: Есть какие-то мировые, или европейские, или украинские примеры такой трансформации?

И.Н.: Ряд платформенных бизнесов движутся в том же направлении. К примеру, у Amazon есть очень интересный проект по привлечению мелких предпринимателей в доставку товаров. Появление этого продукта обусловлено тем, что даже продуктные и сервисные компании в классическом их понимании начинают уступать место платформам. Платформы работают совсем по-другому. Платформы — это, скорее, сообщества, чем привычный нам бизнес конца — середины XX века. И если вы посмотрите на любые списки лидирующих компаний мира, вы увидите стабильный тренд на увеличение капитализации именно платформ, у которых спрос и предложения существуют как внутри бизнеса, так и на краях этого бизнеса.

К примеру, Amazon — это платформа, Facebook — это платформа, в принципе, Apple — это классический платформенный бизнес. Почему? Потому что Apple не только продает свое устройство, свою операционную систему, но также строит для себя гигантский маркетплейс (платформа электронной коммерции), в котором партнеры компании (Apple относится к своим разработчикам плюс-минус как к партнерам) ведут свои бизнесы на базе продуктов Apple.

LJ: А что касается компаний из таких традиционных сфер, как транспорт или металлургия?

И.Н.: Все компании пытаются строить на базе себя маркетплейс. Mercedes. Mercedes на сегодняшний момент экспериментирует с рядом маркетплейсных решений, начиная от каршеринга (вариант аренды автомобиля у профильных компаний) и райдшеринга (совместные поездки на частном автомобиле) и заканчивая продуктами внутри автомобиля. Я думаю, с распространением электромобиля и систем автономного управления автомобилем сдвиг автомобильной промышленности в сторону маркетплейса будет заметен даже невооруженным взглядом.

Транспортные компании смотрят на возможности покрытия дополнительной клиентской базы за счет трансформации себя в де-факто маркетплейс. Почему? Потому что это также делает Amazon, которая по сути логистическая компания. То же самое пытается сделать ритейл, и т. д. и т. п. Практически во всех сферах это происходит. Там, где это не происходит, это будет происходить. Либо сама сфера уйдет.

Если мы говорим о классической энергетике, то есть нефть, газ, уголь, мы не должны забывать, что хоть и медленно, но идет сдвиг в сторону возобновляемой энергетики. А возобновляемая энергетика априори подразумевает платформенный бизнес, а не продуктово-сервисный.

LJ: Ряд бизнесменов, которые управляют крупными классическими компаниями, опасаются вкладываться в непрофильный бизнес. Как они будут адаптироваться к будущему?

И.Н.: Вопрос «бояться или не бояться» утратил свою актуальность еще лет пять назад. Они будут вынуждены экспериментировать. Сейчас это — условие выживания. Примеров очень много, начиная с экспериментов телеком-индустрии, где классические телекоммуникационные корпорации смотрят в сторону банковской сферы, энергетики, контента как новых источников доходов взамен увядающих старых. Потому что сами услуги связи дешевеют и стремятся к нулевому прайсингу, который предсказывает уже практически все…

Если мы говорим о компаниях, например ритейловых, то тот же Walmart, крупнейший ритейлер в мире, который несколько лет назад пытался сосредоточиться на своем основном бизнесе — продаже мест на полках и на продаже товаров, сейчас экспериментирует со всем, начиная от искусственного интеллекта и заканчивая робототехникой, агро, энергетикой и рядом других сфер.

эксперименты — это условие выживания

У большинства нефтяных компаний есть внешние инкубаторы не только энергетических проектов, но и проектов, вообще не связанных с их основным бизнесом. Из-за нарастающей на рынке конкуренции во всех сферах единственная возможность удержать свою долю рынка, свои финансовые показатели заключается в поиске новых ниш, новых сфер, новых направлений развития своего бизнеса, в том числе за счет кастомизации и индивидуализации продукта.

LJ: Наблюдаются ли какие-то сопутствующие этой трансформации бизнеса мировые тренды?

И.Н.: Потребитель выходит на первый план. Дело в том, что основным результатом цифровых революций последних 20–30 лет становится стабильное падение барьеров на вход во все нишевые сферы бизнеса. За счет этого, естественно, начинает расти конкуренция. В тех нишах, в которых еще 50 лет назад конкурировали две, три, пять мировых корпораций, сейчас конкурируют сотни компаний со всего мира. Соответственно, это сказывается на психологии потребителя.

Потребитель выходит на первый план

Потребитель сегодня уже знает себе цену, он хочет индивидуальный кастомизированный под себя продукт, то, что мы на постсоветском пространстве называем «такой же, но с перламутровыми пуговицами». Потребитель хочет получать продукт, или сервис, или доступ тогда, когда удобно ему, а не тогда, когда удобно предоставлять услугу или продавать продукт корпорации. Потребитель меньше смотрит на бренд, больше смотрит на конкретные предложения за счет возросшей конкуренции. Если раньше вы выбирали между двумя-тремя брендами и лояльность к бренду заключалась в поддержании узнаваемости этого бренда, то сегодня, по большому счету, к двум-трем мировым брендам в нише добавились сотни мелких брендов с гораздо более качественными продуктами. И потребитель начинает смотреть в их сторону.

Психология покупателя меняется за счет глобальных процессов, не связанных с самим бизнесом, то есть бизнес занимает пассивную роль, иными словами, пытается адаптироваться под эту изменившуюся психологию, а не активно ее меняет. Есть, конечно, исключения из этого правила, но они крайне редки.

LJ: Некоторые инновации, в особенности роботизация, связаны с массовым увольнением топ-менеджеров, работников и вообще целых команд. Это нас ждет?

И.Н.: Не обязательно, хотя на рынке примеров системного увольнения сотрудников больше, чем примеров адаптации хороших сотрудников к новым условиям. Бизнес пытается найти баланс между полной реструктуризацией, которая подразумевала бы массовые увольнения, и лояльностью к своим сотрудникам и процессам. Не последнюю роль в этом играет так называемый корпоративный иммунитет. Дело в том, что бизнес не является чем-то отдельным от своего топ-менеджмента и даже от своего мидл-менеджмента, а иногда и от профсоюза «синих воротничков». Соответственно, когда мы говорим о бизнесе, мы должны подразумевать, что львиная доля человеческого капитала, которая формирует этот бизнес, противится переменам, потому что эти перемены бьют по ним в первую очередь. И, соответственно, это замедляет трансформационные процессы и приводит иногда к банкротству.

примеров системного увольнения сотрудников больше, чем примеров их адаптации к новым условиям

LJ: На рынке, по крайне мере в Украине, очень мало эффективных менеджеров, не говоря уже о подготовленных в духе времени людей. Вообще, возможно ли так просто кого-то уволить и набрать заново профессиональную команду?

И.Н.: Есть две альтернативы. Первую вы озвучили — это увольнение. И то это не увольнение, это, скорее, привлечение внешних команд для осуществления как кризис-менеджмента, так и трансформационного менеджмента. Есть второй, более гуманный путь — полная реформа системного внутрикорпоративного образования, при которой компания не преподает сотрудникам навыки либо какие-то базовые знания, а становится для них определенным эквивалентом постоянного университета. То есть компания учится вместе со своими сотрудниками. Это более гуманный, но более сложный и гораздо более дорогой процесс, чем просто привлечь кого-нибудь, вроде меня, уволить половину сотрудников и выйти в плюс.

LJ: А традиционная цепочка подтянется к этим процессам? Я имею в виду, смогут ли вузы готовить нужных специалистов в духе времени? Менять учебные программы в духе времени?

И.Н.: Я думаю, что все зависит от того, в каком временном горизонте. На данный момент идет, скорее, процесс трансформации больших и известных вузов в бизнес, а не активное сотрудничество с бизнесом. Хотя такое тоже есть. В долгосрочной перспективе, я считаю, функцию подготовки сотрудников и специалистов вузы отдадут бизнесу напрямую. Корпорации и станут университетом. А вузы сосредоточатся на научной работе, на прорывных исследованиях и на создании новой базы знаний.

Корпорации станут университетами

LJ: А есть яркие примеры, когда конкретно компания уделяет внимание своим корпоративным университетам? Может быть, на Западе или в Украине?

И.Н.: В Украине качественных примеров на сегодняшний день нет. А в мире они только начинают появляться. Я хотел бы, конечно, сослаться на примеры не из технологического сектора, но, естественно, первыми на ум приходят Google, Apple. Apple — очень закрытая компания, мы не знаем, что происходит за закрытыми дверьми, но Apple — яркий пример качественного внутрикорпоративного образования. Amazon. Deloitte, как ни странно. Почему я говорю «как ни странно», потому что Deloitte — это не классическая технологическая компания, соответственно, ее способность и предрасположенность к адаптации говорят довольно много хорошего о ее бизнесе.

Если смотреть на нетехнологические примеры, General Electric — хороший пример этого, Li & Fung. Последняя — вообще уникальная компания. Они не только представляют собой идеальный пример трансформации бизнеса, с бизнеса прошлого века в бизнес современный. У них есть одно достижение, которым не может похвастаться, наверное, даже Google. Бизнес Li & Fung строится на работе с огромным количеством партнеров. При проведении анкетирования этих партнеров был задан вопрос в лоб: почему вы с Li & Fung? Почему вы не ведете бизнес по отдельности, а сидите под этим зонтиком? И у большинства партнеров был один и тот же ответ: потому что внутри сообщества Li & Fung мы можем учиться быстрее, чем вне его. Очень мало бизнесов даже из развитых рынков могут похвастаться такими достижениями. А следовало бы.

LJ: А по поводу тех компаний, которые не выжили в этом быстро меняющемся мире. Может, есть такие примеры, когда компании сделали шаги в каком-то трансформационном направлении, но не выжили?

И.Н.: Мой любимый пример здесь — это компания Borders Group. Это сеть книжных магазинов, которая попыталась проводить диджитализационные процессы, понимала и знала Amazon и все равно не выжила, потому что она относилась к переменам как к тренду, а не вопросу выживания. Они адаптировались к тренду, когда тренд уже являлся новой реальностью. Есть еще примеры — это компания Blockbuster, которая несколько раз могла купить Netflix, и не купила.

Причина — человеческий фактор. Компаниями управляют не роботы, а люди. Как, в принципе, и государствами. Ваш вопрос очень похож на вопрос, почему у нас плохие дороги. Потому что люди, которые отвечают за их качество, являются человеческим фактором. Это не климат, не геополитика и не какие-то там пришельцы с планеты Нибиру. Это человеческий фактор. Пока человеческий фактор не будет проявлять способность адаптироваться к переменам и выполнять свои задачи, мы будем видеть плохие дороги и банкротство компаний.

LJ: А вот эти люди, которые меняют компании, и государство, и мир в целом, они должны быть обязательно из предпринимателей?

И.Н.: Не обязательно. То, что вы пытаетесь сделать, даже задавая этот вопрос, это создавать определенные стереотипы, определенные критерии, по которым оцениваете этих людей. На самом деле критерий один — эти люди должны быть адаптивны. Они должны уметь учиться и разучиваться крайне быстро. И все. Предпринимательству и основам предпринимательства можно научиться за месяц.

новые люди должны уметь учиться и разучиваться крайне быстро

LJ: В Украине уже есть, уже выросло поколение, которое сможет поменять страну и бизнес?

И.Н.: Оно было всегда. Я не склонен к максимализму. Люди есть плохие и хорошие. Пока есть люди, они будут разными. Другое дело, что контекст и обстоятельства постоянно меняются.

LJ: Есть ли примеры удачного горизонтального механизма взаимодействия во власти?

И.Н.: Есть успешные и вертикально интегрированные системы. Здесь приходят на ум примеры Китая, Сингапура, пример Таиланда, по большому счету. Хотя у Таиланда есть свои нюансы. Кстати, тайцы очень похожи на нас по менталитету, как ни странно. Единственное различие заключается в том, что за счет особенности своей культуры они крайне редко принимают решения в ущерб себе и стране. Нет вот этой кастомизации обособленности в менталитете, все-таки они подразумевают не только собственный интерес, а и интерес страны и своей территории в целом. То есть это вертикальные системы.

Если мы говорим о горизонтальных — их тоже очень много. Начинать нужно со Скандинавии, конечно, которая является идеальным примером более-менее горизонтального управления классической демократической страной, даже постдемократической системы. Интересный пример — Швейцария. Швейцария тоже существует, скорее, на горизонтальном социальном консенсусе, чем на вертикальной системе управления.

Самый интересный пример — это смешанные системы, то есть представление двух миров. Это Ближний Восток. Это, в первую очередь, даже не Арабские Эмираты, Дубай, а это Оман, это, до последнего времени, Катар, хотя там тоже есть нюансы. То есть примеров очень много.

LJ: Я думал, может, это какой-то эволюционный процесс, когда на фоне трансформации бизнеса и властные структуры станут более инновационными и эффективными.

И.Н.: Есть разные примеры, это все зависит от того, на какую сферу мы смотрим. Если мы говорим о цифровом правительстве, то здесь на слуху Эстония. Если говорим об адаптивности к новым нишам, имеет смысл посмотреть на ту же Швейцарию, которая очень быстро адаптировалась к крипторынку и стала одним из лидеров с точки зрения криптогосударства.

Если смотреть на эксперименты с управлением страной, есть даже такие примеры: одна из африканских стран (не помню конкретно) сейчас в партнерстве с нашим университетом и с ООН создает отдельную экосистему под дроны и квадрокоптеры. То есть полностью меняется режим государственного управления в данной сфере, открывается с чистого листа для мира для глобальных экспериментов.

LJ: Не станет ли следующей стадией всего этого технического прогресса, технологической революции, возврат назад? Смотрите, аудитория некоторых блогеров больше, чем аудитория крупнейших медиа. Nokia выпустила не смартфон, а новую модель кнопочного телефона. Растет спрос на овощи, произведенные без химии, и многие нетехнологические вещи.

И.Н.: Я бы не рассчитывал на еще один миллиард проданных девайсов Nokia. Это исключительно нишевая компания, и на данный момент нет предпосылок, что она вернется к глобальному превосходству. Да, блогеры становятся достаточно успешными СМИ, но если говорить о цикличности, о том, что мы возвращаемся к тем моделям экономики и к тем моделям ведения бизнеса и производства, которые существовали до индустриальной эры, скорее нет, чем да.

мы увидим не повторение цикла, а абсолютно новый мир

Вероятнее, мы увидим не повторение цикла, а абсолютно новый мир, который будет представлять собой опыт как доиндустриальной, индустриальной эры, так и постиндустриальной.

Фото: Максим Бироваш

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.