Мы живем во времена изобилия. Обилие выбора, обилие вещей, обилие возможностей, обилие устремлений, обилие технологий и прежде всего — обилие данных и информации. На нашем пути так много всего, что мы уже не знаем, на что обратить внимание и что выбрать.

Мы живем во времена изобилия

Мы испытываем это и в личной жизни, и как потребители. У нас практически неограниченный ассортимент товаров и услуг на выбор, и каждую секунду нас засыпают информацией, новостями и рекламой через обычные медиа и социальные сети.

С этим изобилием мы сталкиваемся в бизнесе. Как бизнес-лидеры мы получаем так много информации как внутри, так и за пределами наших организаций, и существует так много разных угроз и возможностей, что сложно понять, правильный ли выбор мы сделали и правильные ли решения приняли.

В результате основной проблемой в бизнесе больше не является получение и использование ограниченных ресурсов и возможностей или создание привлекательных продуктов и услуг, которые нравятся клиентам. Конечно, это все еще важно. Они формируют краеугольный камень создания стоимости, и без них бизнес не может существовать. Но главный вызов сегодня — это знать, на что обращать внимание, и настроиться на это.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон давно знал об этой проблеме. Уже в 1971 году он сказал: «Обилие информации создает бедность внимания». Это именно то, что мы переживаем сегодня, в эпоху изобилия. Из-за объема информации, которую мы получаем, нам трудно фокусировать внимание.

В некотором смысле в стратегии люди всегда пытались решить эту проблему. Например, миссии и видения (visions) или формулировка «почему» предназначены для того, чтобы помочь вам сосредоточиться в своей организации и направить внимание, куда нужно. То же относится к общим стратегиям Портера (дифференциация, лидерство по затратам и фокус) и ценностным дисциплинам Трейси и Вирсемы (лидерство по продуктам, превосходство в работе и близость к клиентам). Их идея такова: выберите один или два параметра и сфокусируйте все свое внимание на этом. Аналогично многие инструменты стратегии, такие как SWOT-анализ, система сбалансированных показателей, матрица BCG и структура пяти сил, все делают одно и то же: все они говорят лидерам, на какие несколько самых важных вещей следует обратить внимание.

С помощью SWOT-анализа вы делите мир на сильные (S) и слабые (W) стороны, возможности (O) и угрозы (T), и это позволяет вам руководствоваться вашей стратегией

Общим знаменателем этих инструментов является упрощение. Они радикально упрощают деловой мир, разделяя его на три, четыре или пять категорий, на которые следует обратить внимание лидерам — часто в форме матрицы «два на два». Например, с помощью SWOT-анализа вы делите мир на сильные (S) и слабые (W) стороны, возможности (O) и угрозы (T), и это позволяет вам руководствоваться вашей стратегией. А с помощью матрицы BCG вы делите мир бизнеса (компании) на «вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки» и позволяете этой классификации вести вас в принятии ключевых решений. И так далее.

Управление вниманием через упрощение — это хорошо. Сведение сложности к нескольким факторам, требующим внимания, — это нормально. Это заставляет вас почувствовать, что вы контролируете ситуацию, и это полезно. Упрощение тоже необходимо. Мы не можем уделять внимание всему и поэтому нуждаемся в способах упрощения нашего мира. Но есть предел. Если инструменты слишком упрощают, они уже не работают.

Если инструменты слишком упрощают, они уже не работают

За пределами проблематики стратегии мы это знаем. Хорошая метафора — поездка в город, где вы никогда не были. Чтобы добраться туда, вы, вероятно, используете навигационное приложение, карты Google или традиционную карту. Все эти инструменты являются упрощениями. Помимо идеи, что «карта — это не территория», они опускают множество деталей реального мира, чтобы дать вам четкое представление о том, куда ехать. Но они все еще довольно сложны и содержат много информации о том, по каким дорогам вы будете ехать, будете ли вы проезжать через сельскую или городскую местность, где съехать с шоссе, далеко ли это место, можно ли ожидать каких-либо задержек и т. д.

Представьте, что вы использовали бы простую матрицу «два на два», чтобы добраться из пункта А в пункт Б. На самом деле такой вариант есть. Это компас. Он делит мир на широту и долготу и может сказать вам, например, что ваш пункт назначения — 34,4 градуса северной широты и 22,7 градуса западной долготы. Таким образом, это сводит сложную задачу, как добраться из пункта A в пункт Б, к простым координатам. Единственное, на что вы должны обратить внимание, — это направление движения.

Это иллюзия, что мы можем упростить наш мир изобилия с помощью простых моделей и ожидать, что они помогут нам направить внимание и принять решения

Но если вы когда-либо пробовали ездить по компасу, то знаете, что это не работает. Проблема в том, что, если вы не обладаете высокой квалификацией, компас является слишком простым инструментом для выполнения работы. Чтобы попасть из пункта А в пункт Б, мало знать широту и долготу. Это слишком абстрактно для поездок в реальном мире. В результате компас фактически не помогает нам решить проблему.

То же относится к бизнесу и стратегии. Это иллюзия, что мы можем упростить наш мир изобилия с помощью простых моделей и ожидать, что они помогут нам направить внимание и принять решения. Если уж компас слишком прост для относительно простой задачи, например для поездки из пункта А в пункт Б, то вышеупомянутые простые модели тем более не помогут выполнить гораздо более сложную работу по «перемещению» наших организаций из точки А в точку Б. Нам нужны более продвинутые инструменты, чем эти. Особенно нам нужны более точные карты и полуавтоматические инструменты, которые помогут нам определить, куда идти и как туда добраться.

Книга автора The Strategy Handbook — это двухтомное практическое руководство по формированию и реализации стратегии.

Источник

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.