Руслан Спивак, директор департамента корпоративных продуктов, партнерства и продаж Райффайзен Банка Аваль, о том, сколько времени лидер эффективен на своей позиции и почему отечественный топ-менеджмент гибче и адаптивнее зарубежного.

Leadership Journey (LJ): Как вы можете сегодня охарактеризовать инвестиционный климат в Украине?

Р.С.: На текущий момент ведущие мировые агентства оценивают темпы и глубину реформ в Украине как осторожно позитивные. А это, в свою очередь, положительно влияет на настроение инвесторов, которые рассматривают рынок Украины как возможный объект инвестиций. В то же время следующий год имеет важнейшее значение для формирования среднесрочного экономического и политического позиционирования Украины, учитывая рекордные выплаты по внешним долгам, президентские и парламентские выборы. Также важным аспектом экономической стабильности является продолжение работы с МВФ.

Соответственно, при правильном сценарии, стабильном курсе государства, понятном темпе реформирования, создании необходимых условий для иностранных инвесторов следующие несколько лет скорость экономического развития может быть выше, чем сегодня. По крайней мере, мы в это очень верим. В противном случае Украину ожидают «аргентинский сценарий» и очень тяжелые времена.

LJ: Имеются ли у наших лидеров какие-то национальные особенности?

Р.С.: За последние 10 лет мы прошли три кризиса, войну и несколько революций. И все это формировало вызовы, в которых росла управленческая линия Украины. Соответственно, такого количества сложностей, с которыми столкнулись наши менеджеры, за рубежом просто нет. Это формирует ту самую гибкость, адаптивность и готовность отвечать на внешние и внутренние шоки.

LJ: Какая модель лидерства на сегодня является оптимальной?

Р.С.: Мы живем во времена, когда у нас происходят колоссальные изменения человеческих поведенческих характеристик, ожиданий от сервиса, продуктов, правительства, качества жизни и т.д. Если раньше мы могли достаточно точно планировать на 10 лет вперед, то на данный момент стратегический и тактический горизонт существенно сузился. Поэтому каждый день — это новый вызов, адаптация и формирование новых решений и сценариев.

каждый день — это новый вызов

Основная задача сегодня — создание институциональной модели с такой встроенной гибкостью и адаптивностью, которая позволит адекватно отвечать на экзогенные и эндогенные шоки, возникающие на постоянной основе. Это и является примером гибкого лидерства; по-другому в условиях «новой реальности» невозможно. В противном случае мы наблюдаем, как уходят с рынка или теряют капитализацию вчерашние компании-лидеры, неадекватно отреагировавшие на изменение среды. Сегодня смерти подобно находиться долго в фазе indecision.

LJ: Есть какие-то национальные особенности у нашего топ-менеджмента?

Р.С.: Мы всегда критичны. И мало ценим то, что уже сделали и достигли. Поэтому когда мы выезжаем за рубеж, то обнаруживаем, что там большинство менеджеров — прежде всего отличные продавцы. Они прекрасно продают хорошие результаты, а мы всегда пытаемся найти, в чем мы ошиблись и где не доработали. С одной стороны, это хорошо, а с другой — плохо.

Иногда нужно остановиться и хотя бы краткосрочно насладиться достигнутым успехом

Иногда нужно остановиться и хотя бы краткосрочно насладиться достигнутым успехом. При этом своей команде я всегда говорю: «Don’t stop at the top! Всегда ищите следующий шаг, потому что он есть всегда».

Вторая особенность состоит в том, что часто в организации в ходе различных изменений уже присутствует тот успешный компонент, который вы пытаетесь внедрить согласно новой появившейся технологии. Отличный пример: в свое время компании работали по технологии Six Sigma, пытаясь уменьшить количество брака или некачественных внутренних операций. Потом все сказали, что Six Sigma — это плохо, начали появляться другие технологии: Agile, Adaptive, Lean start up.

Технологии возвращаются по спирали, выдавая рынку каждый раз новые инструментарии, но не факт, что этот инструментарий подходит вам. Частично он может быть у вас уже внедрен, просто вы сами еще не знаете об этом. Нет универсальной методологии, которая способна изменить вашу организацию, — каждая компания должна создать и пройти собственный путь, развивая свою культуру и идентичность!

LJ: Сколько времени лидер эффективен на своей позиции?

Р.С.: Среднее время нахождения лидера на позиции — чуть более пяти лет (согласно рейтингу FTSE 100). Если мы возьмем спортивную сферу, среднее время нахождения тренера, например, в английской премьер-лиге — чуть больше, чем два года. Когда вы только приходите в компанию, у вас начинается «медовый месяц», во время которого вам дают время на адаптацию и приходят первые результаты. После этого короткого момента следует период, когда что-то не получается. И очень многие лидеры тут же занижают планку своих амбиций.

Среднее время нахождения лидера на позиции — чуть более пяти лет

Они делают их усредненными для того, чтобы дольше оставаться на позиции. Это и является ключевой ошибкой. Потому что подобная практика приводит только к средним результаты, которые никогда никого не удивляют. За ними приходит рутина и успокоение. Как только вы пришли к успокоению, знайте, ваш прогресс остановился, и рано или поздно с вами попрощаются. Для того чтобы этого не произошло, очень важно быть максимально продуктивным в каждой фазе.

очень важно быть максимально продуктивным в каждой фазе

Я это сравниваю с тем, как альпинисты всходят на высокую гору. Они приходят на определенное плато, разбивают палатку, отдыхают, набираются сил, эмоций, входят в ресурсное состояние и идут дальше. Важно соединить спокойствие с этим плато и после повысить амбицию, тогда можно взять свой Эверест. Иначе вы начнете скатываться.

LJ: Есть ли такие лидеры в украинском бизнесе? Много ли их?

Р.С.: В рейтинге новых лидеров Украины присутствуют ребята, которым от 25 до 40 лет, есть люди 60 плюс. Просто время раскрытия истинного лидера для каждого свое. И опять же, это зависит от количества опыта, которое вы применили в определенный период времени, и удачи оказаться где-то в правильное время, в правильном месте.

На сегодняшний момент в Украине, к счастью, есть такие люди, которые абсолютно «аутстендинг». Они работают либо в МВФ, либо в ООН, либо в украинском бизнесе, создают компании, которые выходят на 20–30 стран мира, имеют сумасшедший экспорт, строят технопарки, руководят банками и делают из них лидеров рынка. Они и есть бренд нашей страны.

LJ: В чем разницы между лидером и менеджером?

Р.С.: Есть несколько фундаментальных базовых моментов для успешного лидера. Должна быть уверенность и вера, достаточная воля и терпение, а также трезвая конкурентность и амбициозность. Все эти факторы создают некую квантовую систему, способную синтезировать релевантные решения для любой сложившейся ситуации. Мне очень близко высказывание Брюса Ли. Когда его спросили, действительно ли он самый сильный мастер боевых искусств на планете, он ответил: «Я никогда не говорил, что я первый, но и никогда не соглашаюсь быть вторым…»

нужно избегать излишней самоуверенности

Сознание человека и подсознание — это то, что невидимо, но способно сдвинуть абсолютно любую ситуацию с места. При этом нужно избегать излишней самоуверенности.

LJ: Можно ли стать лидером или нужно им родиться?

Р.С.: Лидером не рождается никто. Есть базовый набор характеристик, которые ближе к паттерну лидера. Но при этом никто не говорит о том, что, развиваясь, ты не сможешь стать лидером. Просто кому-то для этого нужно больше времени, кому-то — меньше.

Пока болезнь не возникла, у нас нет потребности лечиться. То же самое в профессиональной деятельности. Вы подключаете все ресурсы, которые у вас есть — физические, духовные и ментальные, для того чтобы решить проблему. Формула, когда талант — это максимум 15%, а остальное — тяжелый труд, абсолютно правдива.

Не играет роли, где и когда проявлять лидерство — это должно быть встроено в матрицу ДНК.

Необходимо всегда мыслить институционально, на какой бы позиции вы ни находились, и не бояться идти на разумный риск. И главное — не оглядываться, а строить свою историю успеха, приобретая только вам доступные уникальные качества и черты.

Самое ценное, что мы инвестируем, это время. Поэтому очень важно быть честным в том, чего мы хотим. Не инвестировать в ложные пути. То же касается и бизнеса. Не нужно гнаться за псевдостратегией «быть всегда первым». Иногда нужно быть вторым.

Самое ценное, что мы инвестируем, это время

Есть хороший пример из диджитализации. Существует 30% компаний, которые являются безусловными лидерами по объему инноваций — остальные либо быстрые фолловеры, либо те, у кого значительно менее инновационная адженда. Интересный факт — лидеры тратят на IT-технологии приблизительно 3,5% дохода, а отстающие — 3,2%, что не намного меньше. Значит, вопрос не в том, сколько вы тратите, а какой результат из этих инвестиций вы способны получить. В этом и проявляется эффективное лидерство.

LJ: Как лидер должен мотивировать людей развиваться? Как вы строите систему обучения своей команды?

Р.С.: Сегодня 80% обучения — это самообучение. Поэтому в IT-компаниях успешно работает карьерный план. У нас в Украине есть хороший пример, франшиза французской IT-школы, где все построено исключительно на самообразовании. Ты приходишь, перед тобой стоит компьютер, есть кейсы, задачи, необходимый материал. Ты можешь закончить ее за полтора года, а можешь и за 10 лет. Это от тебя зависит.

Сегодня 80% обучения — это самообучение

Я больше склоняюсь к подбору оптимального соединения различных подходов к обучению и развитию персонала. Это самообучение, коучинговые сессии, тренинговые классы, мотивирующие встречи с успешными людьми, групповые стратегические и командообразующие задачи и т. д. Очень важно, чтобы каждый член команды чувствовал заботу о себе, становился выше и отчетливо понимал, зачем и куда идет.

Подобная система провоцирует личностный и профессиональный рост, критический взгляд и желание поиска честного ответа на многочисленные жизненные и бизнес-вопросы. Но больше всего мне нравится, когда мы с командой придумываем какой-нибудь абсолютно уникальный проект, и посредством его реализации происходит глубокое проникновение в выбранную тематику — ведь это самые ценные знания, приобретенные через реальную практику и персональное лидерство.

Задача лидера не мотивировать персонал — мотивацию он должен находить внутри себя, а не демотивировать его

В целом же задача лидера не мотивировать персонал — мотивацию он должен находить внутри себя, а не демотивировать его. Когда вы работаете с уникальным талантом, от вас не требуется менять его фундаментальные характеристики, так как это и есть его индентичность. Напротив, вам необходимо просто грамотно и осторожно подкорректировать «острые углы» и предоставить максимальное поле для развития.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.