СЕКРЕТ МОЛОДОСТИ: как титанам промышленности оставаться в тренде

Николай Такзей

Мы уже говорили со страниц издания о скорости технологических, потребительских и социальных изменений в современном мире. Действительно, VUCA-мир — мир нестабильности, непредсказуемости, сложности и неопределенности — требует от компаний по-новому смотреть на бизнес-модели в трех основных контекстах:

  1. Стратегическая гибкость — способность организации анализировать текущую бизнес-модель в контексте факторов внешней среды (экономических, рыночных, индустриальных, социополитических, технологических и других) и тестировать инновационные бизнес-модели в трех горизонтах;
  2. Клиентоориентированность — заинтересованность компаний экспериментировать с решениями задач и потребностей клиентов: как B2C, так и B2B;
  3. Инновации — комплексный подход, включающий в себя открытое сотрудничество со стартапами и технологичными компаниями. А также вовлечение сотрудников организаций в изменение привычного порядка вещей на более эффективный — так называемое корпоративное предпринимательство.

Трансформация бизнеса предполагает последовательное, а иногда и скачкообразное движение по этим трем направлениям. Как быстро и насколько масштабно, зависит от конкретной компании.

Мировая бизнес-практика знает немало примеров эволюционных изменений крупнейших компаний

Может сложиться впечатление, что внедрение трансформационных изменений — исключительно прерогатива стартапов и небольших быстрых организаций. Это не так. Мировая бизнес-практика знает немало примеров эволюционных изменений крупнейших компаний.

Яркий пример — история General Electric*. За 16 лет правления Джеффри Иммельта GE переизобрела себя, продемонстрировав чрезвычайную стратегическую гибкость. Компания пошла на радикальную оптимизацию своего портфеля индустриальных бизнесов. Диагностика бизнес-модели помогла ликвидировать разрозненность и неразбериху в цепочках поставок, производственных циклах и скорости реакции компании на требования рынка.

Вторым немаловажным результатом оптимизации стала возможность высвободить дополнительные ресурсы, которые были инвестированы в R&D (исследования и разработки). Параллельно с этим менеджмент компании увидел необходимость трансформировать бизнес-модель гиганта из 100% индустриальной компании, по-хорошему, в сервисную софтверную корпорацию.

Клиентам важно не только получить оборудование, но и иметь возможность следить за ним, понимать, в каком оно состоянии, прогнозировать и предотвращать неисправности

Следуя новой стратегии, построенной на понимании клиентов и инновациях, постепенно GE трансформировалась из индустриальной компании в основного игрока на рынке IoT (Internet of Things — интернет вещей), который не только поставляет оборудование, но и собственные программные разработки к нему. Такая кардинальная смена вектора произошла после осознания того, что клиентам важно не только получить оборудование, но и иметь возможность следить за ним, понимать, в каком оно состоянии, прогнозировать и предотвращать неисправности.

Но цифровая трансформация затронула не только работу с клиентами. Серьезные изменения произошли во внутреннем устройстве компании. Благодаря технологиям по сбору и анализу данных была создана «база знаний» компании. Весь накопленный опыт каждого подразделения был доступен любому менеджеру, что очень облегчило процесс принятия решений. Также был создан сервис, который помогал сотрудникам определяться со своими дальнейшими карьерными шагами.

Опыт GE показал, как технологии могут помочь улучшить микроклимат внутри компании. Отмечался рост вовлеченности сотрудников (пожалуй, один из самых важных организационных KPI), что само по себе является знаком зарождения инновационной культуры.

Как бы ни хотелось нам, воспитанникам годовых бюджетных циклов и ежемесячных данных по долям рынка, увидеть результат здесь и сейчас, следует запастись терпением и упорством, чтобы привести компанию к новым высотам в VUCA-мире

Трансформация GE заняла много времени и продолжается до сих пор. Это важный вывод для собственников и топ-менеджеров: изменения в компаниях — путь эволюционный. Как бы ни хотелось нам, воспитанникам годовых бюджетных циклов и ежемесячных данных по долям рынка, увидеть результат здесь и сейчас, следует запастись терпением и упорством, чтобы привести компанию к новым высотам в VUCA-мире. CEO GE отмечал, что 100% приверженность топ-менеджмента целям и принципам Трансформации была основным фактором успеха внедрения изменений.

Выше мы отметили: заблуждением является уверенность в том, что титаны не могут внедрить у себя стратегическую гибкость, клиентоориентированность и инновации. Опыт GE доказывает обратное.

Второе заблуждение, особенно свойственное украинским компаниям, — уверенность, что трансформационные изменения возможны только «на Западе». Я уверен в обратном: у наших корпораций-титанов есть уникальная возможность нагнать опыт западных коллег, применяя гибкие и инновационные инструменты. Радует то, что все больше компаний из агросектора, IТ, фармы, банковской сферы обращаются с запросами на формирование дорожных карт Трансформации и начинают внедрять изменения.

Думаю, что таким индустриальным титанам, как СКМ, «Интерпайп», «Метинвест» и многим другим, стоит обратить внимание на новые сервисные ниши, продукты и бизнес-модели.

Путь Трансформации для компаний неизбежен, конечно, если они хотят остаться в бизнесе и достигать амбициозных целей на благо бизнеса, общества и сотрудников.

Об авторе: Николай Такзей — директор Глобального инновационного центра Philip Morris International (Тель-Авив, Израиль). Основатель Braintuition — помощь организациям и лидерам в трансформации бизнеса. Более 15 лет опыта в стратегическом маркетинге, управлении изменениями и инновациях. Исследователь и практик бизнес-трансформации для достижения устойчивого бизнес-преимущества.

* Использованы материалы Harvard Business Review

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.