САМ СЕБЕ ЭЙЧАР: основатель и CEO «Янсер Груп» Сергей Клименко о кадровой текучке, таланте лидера и боге розницы

«Янсер Груп» отнюдь не маленькая компания: численность персонала превышает 1200 человек. При этом у нас отсутствует позиция HR-директора. Вот уже два года в «Янсер Груп» я не только собственник бизнеса и операционный директор в одном лице, а еще и эйчар. До этого в течение 15 лет в компании сменилось три HR-директора, а на этапе поиска четвертого я пришел к парадоксальному выводу: моя компания вполне может обходиться без отдельного специалиста, курирующего кадровую стратегию.

Моя компания вполне может обходиться без отдельного специалиста, курирующего кадровую стратегию

В свете нынешнего господства HR-религии это может показаться ересью, однако, по здравому размышлению, здесь есть рациональное зерно. В арсенале любого топ-менеджера лидерские компетенции были и остаются тем базисом, на котором он строит руководство компанией или отдельным департаментом. Помимо прочего, быть лидером – значит, иметь талант разбираться в людях и находить для каждого сотрудника место, где он будет наиболее эффективен и полезен компании. На то ты и лидер, чтобы уметь организовать людей и увлечь их за собой. Вот почему в «Янсер Груп» функции HR выполняю я сам, а также восемь ключевых топ-менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности компании.

Это вовсе не означает, что в вопросах поиска и управления персоналом мы занимаемся текучкой – у нас есть кадровый отдел, который реализует утвержденную кадровою политику компании. При этом в «Янсер Груп» зачастую используются нетривиальные решения. Например, извечный конфликт между кадровиками и бухгалтерами о соответствии зарплат сотрудников реалиям рынка и бюджету компании я решил просто: в финансовом департаменте появился отдел кадрового делопроизводства. Таким образом, я убрал конкуренцию между этими подразделениями и сделал их одной командой в вопросе формирования зарплат.  Похожим же образом я устранил недопонимание между отделом розничной торговли и отделом по подбору персонала, когда одни упрекали в некачественном подборе персонала, а другие высказывали встречные претензии, что, мол, персонал-то отличный, да существующая команда не дает ему реализоваться. Здесь был использован тот же подход: в отделе розничной торговли появились собственные рекрутеры, которые занимаются поиском персонала под свои требования.

Конечно, функция HR не ограничивается рекрутингом. Есть еще корпоративная культура, кому-то она подходит больше, кому-то меньше. Но я считаю, что заниматься созданием культуры в компании, которой 25 лет, это пустая трата времени.  Есть еще психологический климат внутри компании, eNPS, вовлеченность персонала и другие факторы. Все они важны, однако, по моему мнению, не имеют критической ценности для выживаемости и успешности компании.

функция HR не ограничивается рекрутингом

Специфика бизнеса «Янсер Груп» заключается в разветвленной ритейл-структуре: сегодня четыре розничные сети компании насчитывают 220 магазинов по продаже нижнего белья и колгот. Как и у многих в рознице, постоянная текучесть кадров является для меня неотъемлемой данностью. Сейчас этот показатель в компании на уровне 50%. Я борюсь с текучкой, но не считаю ее проблемой, которая угрожает жизни компании.

Кстати, свое отношение к проблеме я поменял не так давно. Мы долгие годы боролись с этими угрожающими процентами. Сейчас мы поменяли подход и стремимся получать результат от продавца в коротком временном периоде.

Розничный продавец – одна из низших ступеней карьерной лестницы с соответствующей невысокой оплатой труда. Поэтому не следует тешить себя иллюзиями, что на эту позицию люди приходят, чтобы реализовать свои профессиональные амбиции. Неудивительно, что продавцы с легкостью покидают компанию,

Тех же, кто мечтает со временем вырасти до директора направления, среди продавцов единицы. Я не раз сталкивался с тем, что мои сотрудники отказываются от повышения с более высокой оплатой труда, опасаясь растущего уровня ответственности. Тем не менее, потенциальных руководителей мы ищем внутри компании и большинство управленцев в рознице занимают бывшие продавцы.

В этом свете может сложиться ошибочное представление, что в «Янсер Груп» люди – это ресурс, а не капитал. Принадлежность к той или иной категории зависит от профессиональных и личностных качеств конкретного сотрудника и самих руководителей, вплоть до CEO. Если твой продукт или сервис хороши, а сам ты близок к идеалу управленца, то люди автоматически становятся капиталом. На самом деле все просто: относись к людям так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе. Вот почему меня заботят даже такие, казалось бы, мелочи, как бытовые условия на наших фабриках. Я считаю, что выходные административный персонал должен проводить с семьей, а топ-менеджеров я отправляю в отпуск чуть ли не в приказном порядке.

Вопреки новомодному тренду я не считаю, что сотрудники должны любить свою компанию. Оставьте любовь родным и близким, а компанию я прошу уважать. И в погоне за брендом работодателя и удовлетворенностью сотрудников давайте не будем забывать о том, ради чего появляются компании и создаются бизнесы.

Если в какой-то период жизни, вы уверены, что любите компанию, в которой работаете, больше всего в жизни, то помните, что все изменчиво. Это приятно, но, как и все в жизни, изменчиво. От любви до ненависти — один шаг. Поэтому, вот мой совет — будьте осторожны с любовью, чтобы потом не пришлось жить с ненавистью.

Наш бог — клиент. Его мы и должны удовлетворить в первую очередь.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.