РЕГУЛИРОВКА РЕГУЛЯТОРА: Ольга Прохоренко, директор департамента персонала НБУ, о том, как в главном банке страны устраивают соревнования сотрудников, и зачем им отряд стартаперов

Ольга Прохоренко, директор департамента персонала НБУ

Не скрою — каждый раз, когда заходит речь о реформах или инновациях в государственных компаниях, я вспоминаю одно журналистское расследование, в котором принимал участие. В начале 2000-х мы с коллегами искали объекты Агентства по инновациям, но вместо новаторских гелиостанций и других объектов по указанным адресам попадались заброшенные недострои. Было понятно, что инновации состоялись только на бумаге.

Но все меняется, когда бизнесом в госкомпаниях начинают заниматься не чиновники, а наоборот — люди, пришедшие из реальной экономики. Тогда начинается новая эра даже в самых консервативных госструктурах. Таких как Национальный банк Украины, например.

Ольга Прохоренко пришла в Нацбанк из крупного и успешного бизнеса. Последнее ее место работы — компания ДТЭК, которая отличается новаторским отношением к обучению и развитию персонала. Leadership Journey расспросил у Ольги, пригодился ли ей в Нацбанке предыдущий опыт работы и что изменилось в стенах одного из красивейших зданий страны после ее прихода.

Leadership Journey (LJ): Вы работали в успешных частных компаниях, а теперь в Нацбанке. Как вы попали в госструктуру?

Ольга Прохоренко (О.П.):  В конце 2014 года я рассматривала новые предложения о работе, мне позвонили рекрутеры и осторожно спросили: «Что вы думаете про Национальный банк Украины»? У меня не было сформированного мнения: я видела красивое здание в центре Киева и знала то, что показывали по телевизору, но не больше. Я была крайне далека от вопросов государственного управления и никогда не работала в банках. Тем не менее предложение по своему содержанию было для меня интересным, и я подумала: почему бы и нет? К тому же незадолго до моего выхода на работу меня пригласили на HR-конференцию Нацбанка, где выступал Владислав Рашкован. «Мы должны меняться, потому что от нас зависит очень многое», — сказал он. Одна коллега возразила: «Почему мы должны меняться первыми? Пусть сначала страна изменится, а мы подтянемся». Мне понравилось, как он ответил: «А разве мы с вами не страна?» Мне импонирует такой подход. Если ты хочешь что-то изменить в стране — начинай с себя, бери и меняй. Тогда я поняла, что сделала правильный выбор, приняв предложение от НБУ.

Мы должны меняться, потому что от нас зависит очень многое

LJ: С какими вызовами вы столкнулись на новом месте работе?

О.П.: Я пришла на позицию руководителя направления обучения и развития. Моей задачей было выстроить современное обучение, развитие и оценку в Нацбанке. Существует миф, что в госучреждениях нет ничего подобного, но это неправда: многие вещи существуют, пусть и формально. Одна из первых задач была как раз в том, чтобы понять, что уже есть, насколько оно нам нужно, что необходимо перестроить, а что создавать заново. Надо признать, я никогда не работала в организациях в период стабильности. Нацбанк — не исключение. Для меня привычно, когда надо что-то перестраивать. Да, сталкивалась и с сопротивлением, но у меня подход достаточно простой: «Не хотите делать так? Хорошо, давайте посмотрим, чего вы хотите. И будем делать это вместе».

LJ: Давайте начнем с конца. Какие реформы проводились в НБУ? Что именно удалось изменить?

О.П.: Внутренняя трансформация началась со смены руководящего состава. Новый глава — Валерия Алексеевна — задала темп этим изменениям. Состав правления НБУ поменялся на 100%. Примерно на 70–80% поменялись директора департаментов. Я считаю, что это важный фактор. Многим госорганам не удалось провести реформы именно потому, что у них не изменилась парадигма лидерства.

HR — первое подразделение, которое было реформировано и централизовано. До этого в НБУ существовал центральный аппарат и территориальные подразделения по всей Украине со своими кадровыми службами в структуре. Всего на конец 2014 года в HR-направлении числилось около 300 человек, через год их стало в два раза меньше. А сейчас осталось 49.

Нацбанк перестал быть закрытой системой, в которой ты всем доволен и тебе все равно, что происходит во внешнем мире.

Нам удалось создать систему рекрутинга, стали приходить новые люди, и Нацбанк перестал быть закрытой системой, в которой ты всем доволен и тебе все равно, что происходит во внешнем мире. В 2015 году мы провели исследование ценностей, разработали Performance management system, реформировали систему обучения, разработали миссию и визию, провели первую стратегическую сессию, тем самым заложив основы стратегического планирования. Вот те стартовые вещи, с которых мы начинали.

LJ: Сократили в основном управленцев?

О.П.: По-разному. В 2015 году мы сократили 50% персонала, в основном за счет централизации и сокращений в регионах. Сделали структуру менее иерархичной: у нас было 11 управленческих уровней, а стало четыре. Начальников теперь только четыре уровня: правление, или Board, Board-1, Board-2, Board-3. Сейчас активно внедряем плоские структуры, переводя минус 3 на уровень менеджеров, руководителей процессов, вводя роли вместо должностей.

LJ: А как быть с институциональной памятью и опытом, который часто передают старшие коллеги?

У нас не было цели вычеркнуть наработанное из жизни, скорее, взять лучшее и добавить к этому современный подход, новые ценности, культуру и лидерство

О.П.: У нас не было цели вычеркнуть наработанное из жизни, скорее, взять лучшее и добавить к этому современный подход, новые ценности, культуру и лидерство. Сейчас Нацбанк активно занимается автоматизацией и даже рассматривает роботизацию процессов, внедряет big data, чтобы информация была доступна, и коллеги могли делиться между собой, а не спрашивать постоянно какого-нибудь Петра Михалыча, который все помнит.

LJ: Не было ли у вас сложностей с профсоюзом? Ведь в госучреждениях они очень сильны, а вам пришлось сократить много людей.

О.П.: Сейчас у нас прекрасные партнерские отношения с профсоюзом. Мы долго искали точки соприкосновения, но я рада, что мы их нашли. Понятно, что мы представляем администрацию, а они — работников, но общий знаменатель в том, что, во-первых, мы все люди, во-вторых, мы все про людей. Наша общая задача: создавать условия, при которых сотрудники могли бы быть наиболее эффективны, а организация — успешной.

Были ли у нас сложности в 2015 году в период сокращений? Безусловно. Мы много встречались, объясняли, что и почему мы делаем. Конечно, для людей, которые от нас уходили, мы создавали определенные подушки безопасности. Думаю, это тоже повлияло на успешный исход.

LJ: Как работает служба рекрутинга? Как можно человека, мягко говоря, заманить на госслужбу? Я знаю, здесь невысокие зарплаты. Может, есть какие-то другие моменты?

Сейчас наши кандидаты — скорее те, для кого карьера в Нацбанке — это новая ступень профессионального развития или трамплин в международные финансы

О.П.: С 2015 года мы вышли из-под действия закона о госслужбе, в том числе поэтому у Нацбанка есть возможность платить рыночные зарплаты. В 2014 году к нам приходили в основном люди, мотивированные патриотизмом. Постепенно они сменились теми, кто ищет сложные проекты. А сейчас наши кандидаты — скорее те, для кого карьера в Нацбанке — это новая ступень профессионального развития или трамплин в международные финансы. У тебя есть возможность прикоснуться к знаниям, которые недоступны другим, ведь ты работаешь в регуляторе. Мы так и говорим соискателям. Еще немаловажно, что ты становишься частью действительно сильной команды — локомотива реформ. Мы постоянно делимся знаниями с коллегами из госсектора и других стран. Недавно, к примеру, я была спикером на международной конференции, где партнеры из европейских стран рассказывали про лидерство на госслужбе, делились опытом и наработками в этом направлении с коллегами из различных украинских госорганов. Было безумно приятно поделиться и нашим кейсом в НБУ — я пришла с реальным примером успешно выстроенной системы обучения и лидерства в государственном учреждении в Украине. Это то, чем можно гордиться, и что привлекает к нам новых людей.

LJ: А как выглядит лидерство в Нацбанке? Как оно измеряется и кто эти люди?

О.П.: Я считаю, что лидерство есть в каждом. Лидерство — это про ответственность, свободу и тип мышления. Если ты хочешь построить организацию, которая будет лидером, тебе нужны люди-лидеры: ответственные, способные принимать решения, стратегически мыслящие. И мы выбираем таких сотрудников.

лидерство есть в каждом

Что касается измерения лидерства, то мы используем оценку, состоящую из четырех блоков: мы рассматриваем управленческие компетенции, стиль управления, качество работы подразделения и социально-психологический климат. Эти четыре квадрата дают комплексную оценку руководителя. Такой метод используется по отношению к Board-1. Мы запустили эту систему в 2018 году, первые отчеты получим весной 2019 года. Результаты исследования помогут руководителю понять, что ему необходимо подтянуть, а нам — уровень зрелости лидерства в организации.

Параллельно мы проводим мастер-классы, тренинги, приглашаем спикеров, чтобы повышать уровень действующих управленцев. И отдельно формируем кадровый резерв на руководящие должности.

LJ: Какой ключевой проект определяет вас как эйчара?

О.П.:  Наша HR стратегия, которую мы утвердили в 2018 году. Когда меня брали на работу в Нацбанк, один из моих ключевых вопросов был: «А есть ли у вас HR-стратегия?» Коллеги ответили: «Ну вот вы придете — и вместе сделаем». Так, собственно, и вышло. Мы хотели сделать все как можно основательней, поэтому ждали, пока будет утверждена Стратегия банка. Ее презентовали в начале 2018 года, еще полгода мы работали над HR-стратегией. Было три этапа стратегических сессий, весь департамент собирался вместе, обсуждал и генерировал. Конечный результат, по-моему, очень прогрессивный. Во время презентации HR-стратегии сотрудникам НБУ ко мне подходили коллеги и говорили, что наше видение — глоток свежего воздуха, и они хотели бы присоединиться к тому, что мы делаем. Я очень горжусь этим проектом: он показывает, насколько мы прогрессивны как работодатель, потому что HR-стратегия есть далеко не у всех коммерческих предприятий, что уж говорить о госсекторе.

LJ: А в чем ее суть? Расскажите о ключевых пунктах.

О.П.: Одна из семи целей нашей корпоративной стратегии НБУ звучит так: современный, независимый, открытый и эффективный центральный банк. И, соответственно, думая про HR-стратегию, мы отвечаем на вопросы: какие люди должны работать в таком банке и что эти люди должны делать, чтобы он был таким? Главный месседж HR-стратегии: мы развиваем человеческий капитал через новое лидерство, формирование команд и фокус на личности.

У нас есть пять стратегических HR-направлений. Первое — это адаптивное, инновационное, менторское лидерство. От него мы переходим ко второму направлению — корпоративной культуре. Наша культура толерантная, командная, построенная на служении, высших ценностях и горизонтальном взаимодействии. Формируя такую корпоративную культуру, мы создаем среду мотивации признания и достижений — наше третье направление. Лидерство создает культуру, а также систему мотивации. Все вместе определяет четвертое направление — бренд работодателя НБУ. Бренд фокусируется на привлечении лучших экспертов и создании возможностей, на доступе к знаниям и перспективах для молодых специалистов начать карьеру в очень прогрессивной институции. Эти пункты формируют правильное направление для организационного развития — нашей пятой HR-цели.

LJ: Расскажите о новых системах мотивации и обучения.

Мы определяем, как человек должен действовать, чтобы быть результативным и эффективным через модели компетенций

О.П.: На мой взгляд, комплексное становление HR-функции началось с формирования Performance management system. В 2015 году НБУ разработал визию, миссию и ценности, позже была утверждена стратегия. В привязке к этим базовым элементам стратегической идеи была разработана Performance management system — управление деятельностью с помощью двух простых процессов: планирования и оценки. Мы определяем, как человек должен действовать, чтобы быть результативным и эффективным через модели компетенций. У нас сейчас их две: управленческая для руководителей и функциональная для рядовых сотрудников. Также есть система KPI — практически каждый сотрудник имеет перечень целей и KPI, которые необходимо реализовать за определенный период — год или квартал. Комплексная оценка компетенций и KPI проводится раз в год, в итоге мы получаем Performance, или эффективность каждого сотрудника, которая влияет на дальнейшее формирование плана развития, пересмотр оклада и выплату премии. Система обучения учитывает результаты оценки — на основании индивидуальных планов развития далее проводятся внутренние тренинги, в частности по развитию компетенций. Руководители, а также сотрудники, включенные в кадровый резерв, проходят обучение в рамках специальных модульных программ. Также для всех сотрудников доступны и электронные курсы. Программы нематериальной мотивации — это процедура признания и награждения лучших сотрудников, а также такие простые инструменты, как возможность выбора гибкого графика.

LJ: А в чем может заключаться KPI у регулятора?

О.П.: Наши главные KPI зафиксированы в Стратегии Национального банка. Ежегодно мы формируем «Дерево целей» — инструмент реализации Стратегии НБУ, которое включает в себя стратегические цели, цели банка на год и цели руководителей Вoard-1 с конкретными измерителями или KPI их достижений. Их реализацию вполне можно оценить. И делаем мы это в рамках Ежегодной оценки деятельности. Помимо стратегических показателей, у нас также предусмотрены и операционные KPI, которые для удобства формализованы в так называемой библиотеке KPI — большой базе стандартизированных целей и показателей эффективности. Система KPI позволяет оценить работу каждого конкретного человека и влияние этой работы на достижение банком его стратегических целей. Также есть проектные KPI, привязанные к реализации конкретных проектов. Есть проекты, которые касаются внутренней трансформации банка, а есть те, что влияют на весь банковский сектор.

LJ: Как они оцениваются?

Чем отличается НБУ сейчас от того, каким он был в 2013–2014 годах? Теперь НБУ разговаривает со стейкхолдерами, со своими клиентами

О.П.: Во-первых, всегда есть понимание целевого результата, который мы хотим достичь, есть четкие цели. Например, должны быть приняты определенные нормативные акты, и наша задача — готовить их и способствовать тому, чтобы они утверждались, если речь идет о законах. Во-вторых, есть фидбэк от рынка. У нас постоянный диалог с банками. Чем отличается НБУ сейчас от того, каким он был в 2013–2014 годах? Теперь НБУ разговаривает со стейкхолдерами, со своими клиентами. Раньше он был оторван от мира и даже не понимал, что эти клиенты существуют. А сейчас мы постоянно коммуницируем — посмотрите на сайт Нацбанка или его страницу в Facebook. Плюс мы проводим регулярные встречи для разных групп клиентов и прямо говорим: «Дорогие друзья, мы планируем то и это. Скажите ваше мнение!»

LJ: А каков результат этой открытости? Что она дает?

О.П.:  Возможность не допускать тех ошибок, которые ты бы допустил, если бы не понимал, как реагирует рынок. Для результата всегда важны две стороны. И это касается не только внешней коммуникации, но и того, что происходит внутри банка. В HR мы проводим много опросов, чтобы понимать, что думают сотрудники. Поймите: трансформации не бывает только потому, что, например, HR что-то изменил. У нас получилось потому, что мы делали это совместно с людьми.

Изменения появляются только тогда, когда мы работаем вместе, а для этого нужно разговаривать, дискутировать, слышать друг друга

То же самое можно сказать и про внешнюю коммуникацию. Ведь банковская система — это не череда решений НБУ. Это участие абсолютно всех игроков рынка. Изменения появляются только тогда, когда мы работаем вместе, а для этого нужно разговаривать, дискутировать, слышать друг друга.

LJ: Были ли проблемы, которые сдерживали рынок, а теперь решены благодаря открытости?

О.П.:  Да. Однозначно, да.

LJ: Попадают ли в Нацбанк представители поколения Y? Сколько их и как они меняют ваш традиционный рынок?

О.П.: Почему-то считается, что поколение Y — это очень молодые хипстеры. А ведь им сейчас около тридцати — вполне зрелый возраст. Конечно, они есть в НБУ. «Игреки» действительно меняют рынок, задавая новые стандарты, например, для лидерства. К слову, на мой взгляд, неправильно разделять public сектор и commercial сектор, потому что большие организации в принципе похожи. У нас работает порядка 5400 человек, и мы не очень отличаемся от коммерческой организации в 5000 человек. У нас одни и те же HR-проблемы: конфликты поколений, кадровый голод и т. д. Исторически в больших организациях привыкли, например, что есть KPI, и поэтому люди выполняют задачи, а поколение Y не будет работать просто потому, что им сказали: «Иди и сделай». Они всегда спросят: «Зачем?» Для них важна миссийно-целевая составляющая. Они хотят быстрого результата, очень амбициозны — стремятся к достижениям и признанию. Ты должен увлечь такого человека не четкой постановкой задач и не стабильностью работы, как было бы достаточно «иксу», а нарисовать ему далекие визийные цели и возможности влияния мирового масштаба. «Игрек» я очень люблю, однако меня гораздо больше «беспокоит» поколение Z. Они — совершенно другие.

LJ: А они уже тоже работают?

Y — индивидуалисты в хорошем смысле слова, они работают сами по себе. А Z не знают, как быть без гаджетов, без постоянной коммуникации

О.П.: Еще нет. Массово они начнут приходить на рынок труда в ближайшие 2–3 года. Это ребята совсем другой ментальности, социально ориентированные, очень про комьюнити. Они выберут работу, где у них кто-то есть, ментально им близкий, и им хорошо вместе. Y — индивидуалисты в хорошем смысле слова, они работают сами по себе. А Z не знают, как быть без гаджетов, без постоянной коммуникации. Они смотрят видео на YouTube, им важны картинки. Мы пишем много текстов, законов, но ни Z, ни Y их не читают уже сейчас. Y хотят увидеть иллюстрацию или короткую выжимку. Они — пользователи Instagram и Telegram. А Z, несмотря на все свои технологические навыки, хотят видеть человека, социальное послание.

LJ: Вы регулятор и генерируете огромное количество стандартов, правил, приказов. Как получить признание в этой работе? Ты издал больше приказов, а как дальше?

О.П.: На самом деле именно в Нацбанке ты можешь реализоваться с точки зрения признания. Во-первых, НБУ — это крутая success story внутренней трансформации. Ты работаешь в команде талантливых успешных реформаторов. Во-вторых, у тебя есть возможность делиться этой success story публично — на конференциях, круглых столах и других мероприятиях. И только ты начинаешь рассказывать, как у людей открываются рты и меняется представление о госсекторе, и НБУ в частности. Я свою порцию признания получила на несколько лет вперед. В-третьих, есть возможность влиять на банковскую систему. Ты делаешь что-то не просто для банка или организации. Ты делаешь это для страны, для людей. В-четвертых, у нас так выстроены процессы, что в разработке законопроекта, например, принимает участие много людей из разных подразделений. Когда его принимают, все радуются, постят, лайкают, потому что это победа большого количества людей.

в НБУ говорят о победах

Есть еще один очень важный момент — в НБУ говорят о победах. Например, два раза в год мы вручаем сотрудникам награды. В этом году мы дали возможность номинировать коллег. Номинация привязана к семи стратегическим целям центробанка. Ты выдвигаешь человека, описываешь, что он сделал в этом направлении, а потом на внутреннем портале коллеги голосуют. Не руководитель определяет, кого мы наградим, а коллектив. Вы видели, в лифте висит плакат, мол, вот 50 сотрудников, голосуйте? Согласитесь, приятно, когда тебя выдвинули и за тебя проголосовали твои же коллеги, твоя команда. Поэтому получить признание здесь можно. Больше, чем где бы то ни было!

LJ: Расскажите об изменениях в компании. Что стало проще? Например, может ли «игрек» пойти к главе правления?

О.П.: Да. Открытости стало больше. Действительно можно встретить главу в коридоре и что-то обсудить. У нас есть внутренние мероприятия, мы называем их «живые встречи», на которых встречаются правление и сотрудники.

Еще очень изменилась система управления. Меня часто спрашивают, может ли быть принято решение, если глава против. Так вот: нет никакого единоличного принятия решений. Правление — это коллегиальный орган, шесть человек, которые постоянно дискутируют и договариваются между собой. В 2014 году была сделана одна из наиболее важных вещей — подход к принятию решений через комитеты. У нас их 11: по управлению изменениями, по рискам, монетарный комитет и т. д. В составе комитетов, как правило, 1–2 члена правления и директора департаментов. Это позволяет оптимизировать работу правления и привлечь к принятию решения большее количество экспертов.

LJ: Вы измеряли уровень удовлетворенности персонала или проводили какие-то подобные исследования? еNPS, например?

Если люди будут очень привязаны, это может не помочь, а наоборот — затормозить процесс, потому что любое изменение будет восприниматься ими как предательство

О.П.: В 2016 году мы делали исследование корпоративной культуры. Это не совсем еNPS, потому что еNPS — это о том, насколько ты готов рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям. Наше же исследование касалось оценки состояния культуры, а точнее пяти элементов: ценностей, лидерства, мотивации, внутренних коммутаций и взаимодействия, отношения к изменениям. Концептуально это был наш подход, но нам помогали внешние консультанты. Также мы проводили замеры идентичности, проще говоря, насколько я равно Нацбанк, и насколько Нацбанк — это я. Как мне кажется, для госоргана очень важно, чтобы люди идентифицировали себя со своим учреждением. На тот момент показатель идентичности у нас составил 63%, что в принципе не много, но и не мало. Мы спросили консультантов, как повысить эти показатели. Они ответили, что идентичность — это высокий уровень эмоциональной привязанности к организации. «Вы находитесь в процессе трансформации, — сказали они. — Если люди будут очень привязаны, это может не помочь, а наоборот — затормозить процесс, потому что любое изменение будет восприниматься ими как предательство». Поэтому наш нейтральный уровень привязанности на тот момент активных внутренних изменений — это скорее хороший показатель.

LJ: А можно ли сравнить эти результаты с 2013–2014 годами?

О.П.: Исследование 2016 года было первым в истории Нацбанка. Исследования культуры мы проводим ежегодно в разрезе отдельных элементов культуры. В 2016–2018 годах у нас улучшилось горизонтальное взаимодействие, утвердился неплохой уровень мотивации и особенно доверия к непосредственному руководителю. Понятно, что в любой организации есть что улучшать. Мы прошли большой путь и сейчас выходим на новый этап организационного развития. В этом году обновляем модель корпоративной культуры. Отдельно будем делать новое исследование, в том числе лояльности, а также будем измерять и eNPS.

LJ: Как к вам могут попасть новые сотрудники? Как происходит отбор?

О.П.: У нас есть открытые позиции, которые можно посмотреть на сайтах вакансий и сайте НБУ, а также в Facebook, на странице НБУ, у меня или моих коллег. Позиции уровня Board-1 закрываются через конкурс, который предусматривает подачу соискателями в определенный период резюме, мотивационного листа, а далее происходит отбор в формате собеседований.

В целом мы ищем кандидатов так же, как и коммерческая организация. Вы подаете свое резюме, проходите собеседования — сначала с рекрутером, потом с HR-business partner или HR-директором. Потом вас собеседует руководитель. Вы участвуете в конкурсе на равных с внутренними кандидатами. Если мы другу подходим, вы получаете оффер, собираете стандартный пакет документов при трудоустройстве, заполняете электронную декларацию и проходите спецпроверку в службе безопасности. Вот и все.

LJ: Что планирует делать ваш департамент в ближайшей перспективе?

Прежде всего мы хотим развивать бренд работодателя. Потому что у нас действительно есть имя

О.П.: Прежде всего мы хотим развивать бренд работодателя. Потому что у нас действительно есть имя. Но оказывается, поколения Y и Z не всегда знают, насколько мы круты. Поэтому мы проведем исследования и опросы, чтобы понять, что им интересно, что их мотивирует. Также мы будем делать ЕVP — ценностное предложение работодателя. Это позволит по-разному работать с отдельными целевыми группами. Например, мы сейчас заинтересованы в студентах и молодых сотрудниках. Когда готовых профессионалов на рынке нет, проще подготовить молодого специалиста. Для нас интересны эксперты, особенно исследователи и аналитики. Мы ищем не только сотрудников банковского сектора, но и смежных сфер. Сейчас очень популярен финтех, и нам нужны такие люди — немножко стартаперы. И все эти целевые группы имеют свои базовые ценностные ожидания, которые мы должны быть готовы удовлетворить, и быть максимально интересными для них на очень конкурентном рынке труда. Ведь для того чтобы быть в тренде, ты должен нанимать людей, которые этот тренд создают.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.