РЕГУЛИРОВКА РЕГУЛЯТОРА: Ольга Прохоренко, директор департамента персонала НБУ, о том, как в главном банке страны устраивают соревнования сотрудников, и зачем им отряд стартаперов

Ольга Прохоренко, директор департамента персонала НБУ

Не скрою — каждый раз, когда заходит речь о реформах или инновациях в государственных компаниях, я вспоминаю одно журналистское расследование, в котором принимал участие. В начале 2000-х мы с коллегами искали объекты Агентства по инновациям, но вместо новаторских гелиостанций и других объектов по указанным адресам попадались заброшенные недострои. Было понятно, что инновации состоялись только на бумаге.

Но все меняется, когда бизнесом в госкомпаниях начинают заниматься не чиновники, а наоборот — люди, пришедшие из реальной экономики. Тогда начинается новая эра даже в самых консервативных госструктурах. Таких как Национальный банк Украины, например.

Ольга Прохоренко пришла в Нацбанк из крупного и успешного бизнеса. Последнее ее место работы — компания ДТЭК, которая отличается новаторским отношением к обучению и развитию персонала. Leadership Journey расспросил у Ольги, пригодился ли ей в Нацбанке предыдущий опыт работы и что изменилось в стенах одного из красивейших зданий страны после ее прихода.

Leadership Journey (LJ): Вы работали в успешных частных компаниях, а теперь в Нацбанке. Как вы попали в госструктуру?

Ольга Прохоренко (О.П.):  В конце 2014 года я рассматривала новые предложения о работе, мне позвонили рекрутеры и осторожно спросили: «Что вы думаете про Национальный банк Украины»? У меня не было сформированного мнения: я видела красивое здание в центре Киева и знала то, что показывали по телевизору, но не больше. Я была крайне далека от вопросов государственного управления и никогда не работала в банках. Тем не менее предложение по своему содержанию было для меня интересным, и я подумала: почему бы и нет? К тому же незадолго до моего выхода на работу меня пригласили на HR-конференцию Нацбанка, где выступал Владислав Рашкован. «Мы должны меняться, потому что от нас зависит очень многое», — сказал он. Одна коллега возразила: «Почему мы должны меняться первыми? Пусть сначала страна изменится, а мы подтянемся». Мне понравилось, как он ответил: «А разве мы с вами не страна?» Мне импонирует такой подход. Если ты хочешь что-то изменить в стране — начинай с себя, бери и меняй. Тогда я поняла, что сделала правильный выбор, приняв предложение от НБУ.

Мы должны меняться, потому что от нас зависит очень многое

LJ: С какими вызовами вы столкнулись на новом месте работе?

О.П.: Я пришла на позицию руководителя направления обучения и развития. Моей задачей было выстроить современное обучение, развитие и оценку в Нацбанке. Существует миф, что в госучреждениях нет ничего подобного, но это неправда: многие вещи существуют, пусть и формально. Одна из первых задач была как раз в том, чтобы понять, что уже есть, насколько оно нам нужно, что необходимо перестроить, а что создавать заново. Надо признать, я никогда не работала в организациях в период стабильности. Нацбанк — не исключение. Для меня привычно, когда надо что-то перестраивать. Да, сталкивалась и с сопротивлением, но у меня подход достаточно простой: «Не хотите делать так? Хорошо, давайте посмотрим, чего вы хотите. И будем делать это вместе».

LJ: Давайте начнем с конца. Какие реформы проводились в НБУ? Что именно удалось изменить?

О.П.: Внутренняя трансформация началась со смены руководящего состава. Новый глава — Валерия Алексеевна — задала темп этим изменениям. Состав правления НБУ поменялся на 100%. Примерно на 70–80% поменялись директора департаментов. Я считаю, что это важный фактор. Многим госорганам не удалось провести реформы именно потому, что у них не изменилась парадигма лидерства.

HR — первое подразделение, которое было реформировано и централизовано. До этого в НБУ существовал центральный аппарат и территориальные подразделения по всей Украине со своими кадровыми службами в структуре. Всего на конец 2014 года в HR-направлении числилось около 300 человек, через год их стало в два раза меньше. А сейчас осталось 49.

Нацбанк перестал быть закрытой системой, в которой ты всем доволен и тебе все равно, что происходит во внешнем мире.

Нам удалось создать систему рекрутинга, стали приходить новые люди, и Нацбанк перестал быть закрытой системой, в которой ты всем доволен и тебе все равно, что происходит во внешнем мире. В 2015 году мы провели исследование ценностей, разработали Performance management system, реформировали систему обучения, разработали миссию и визию, провели первую стратегическую сессию, тем самым заложив основы стратегического планирования. Вот те стартовые вещи, с которых мы начинали.

LJ: Сократили в основном управленцев?

О.П.: По-разному. В 2015 году мы сократили 50% персонала, в основном за счет централизации и сокращений в регионах. Сделали структуру менее иерархичной: у нас было 11 управленческих уровней, а стало четыре. Начальников теперь только четыре уровня: правление, или Board, Board-1, Board-2, Board-3. Сейчас активно внедряем плоские структуры, переводя минус 3 на уровень менеджеров, руководителей процессов, вводя роли вместо должностей.

LJ: А как быть с институциональной памятью и опытом, который часто передают старшие коллеги?

У нас не было цели вычеркнуть наработанное из жизни, скорее, взять лучшее и добавить к этому современный подход, новые ценности, культуру и лидерство

О.П.: У нас не было цели вычеркнуть наработанное из жизни, скорее, взять лучшее и добавить к этому современный подход, новые ценности, культуру и лидерство. Сейчас Нацбанк активно занимается автоматизацией и даже рассматривает роботизацию процессов, внедряет big data, чтобы информация была доступна, и коллеги могли делиться между собой, а не спрашивать постоянно какого-нибудь Петра Михалыча, который все помнит.

LJ: Не было ли у вас сложностей с профсоюзом? Ведь в госучреждениях они очень сильны, а вам пришлось сократить много людей.

О.П.: Сейчас у нас прекрасные партнерские отношения с профсоюзом. Мы долго искали точки соприкосновения, но я рада, что мы их нашли. Понятно, что мы представляем администрацию, а они — работников, но общий знаменатель в том, что, во-первых, мы все люди, во-вторых, мы все про людей. Наша общая задача: создавать условия, при которых сотрудники могли бы быть наиболее эффективны, а организация — успешной.

Были ли у нас сложности в 2015 году в период сокращений? Безусловно. Мы много встречались, объясняли, что и почему мы делаем. Конечно, для людей, которые от нас уходили, мы создавали определенные подушки безопасности. Думаю, это тоже повлияло на успешный исход.

LJ: Как работает служба рекрутинга? Как можно человека, мягко говоря, заманить на госслужбу? Я знаю, здесь невысокие зарплаты. Может, есть какие-то другие моменты?

Сейчас наши кандидаты — скорее те, для кого карьера в Нацбанке — это новая ступень профессионального развития или трамплин в международные финансы

О.П.: С 2015 года мы вышли из-под действия закона о госслужбе, в том числе поэтому у Нацбанка есть возможность платить рыночные зарплаты. В 2014 году к нам приходили в основном люди, мотивированные патриотизмом. Постепенно они сменились теми, кто ищет сложные проекты. А сейчас наши кандидаты — скорее те, для кого карьера в Нацбанке — это новая ступень профессионального развития или трамплин в международные финансы. У тебя есть возможность прикоснуться к знаниям, которые недоступны другим, ведь ты работаешь в регуляторе. Мы так и говорим соискателям. Еще немаловажно, что ты становишься частью действительно сильной команды — локомотива реформ. Мы постоянно делимся знаниями с коллегами из госсектора и других стран. Недавно, к примеру, я была спикером на международной конференции, где партнеры из европейских стран рассказывали про лидерство на госслужбе, делились опытом и наработками в этом направлении с коллегами из различных украинских госорганов. Было безумно приятно поделиться и нашим кейсом в НБУ — я пришла с реальным примером успешно выстроенной системы обучения и лидерства в государственном учреждении в Украине. Это то, чем можно гордиться, и что привлекает к нам новых людей.

LJ: А как выглядит лидерство в Нацбанке? Как оно измеряется и кто эти люди?

О.П.: Я считаю, что лидерство есть в каждом. Лидерство — это про ответственность, свободу и тип мышления. Если ты хочешь построить организацию, которая будет лидером, тебе нужны люди-лидеры: ответственные, способные принимать решения, стратегически мыслящие. И мы выбираем таких сотрудников.

лидерство есть в каждом

Что касается измерения лидерства, то мы используем оценку, состоящую из четырех блоков: мы рассматриваем управленческие компетенции, стиль управления, качество работы подразделения и социально-психологический климат. Эти четыре квадрата дают комплексную оценку руководителя. Такой метод используется по отношению к Board-1. Мы запустили эту систему в 2018 году, первые отчеты получим весной 2019 года. Результаты исследования помогут руководителю понять, что ему необходимо подтянуть, а нам — уровень зрелости лидерства в организации.

Параллельно мы проводим мастер-классы, тренинги, приглашаем спикеров, чтобы повышать уровень действующих управленцев. И отдельно формируем кадровый резерв на руководящие должности.

LJ: Какой ключевой проект определяет вас как эйчара?

О.П.:  Наша HR стратегия, которую мы утвердили в 2018 году. Когда меня брали на работу в Нацбанк, один из моих ключевых вопросов был: «А есть ли у вас HR-стратегия?» Коллеги ответили: «Ну вот вы придете — и вместе сделаем». Так, собственно, и вышло. Мы хотели сделать все как можно основательней, поэтому ждали, пока будет утверждена Стратегия банка. Ее презентовали в начале 2018 года, еще полгода мы работали над HR-стратегией. Было три этапа стратегических сессий, весь департамент собирался вместе, обсуждал и генерировал. Конечный результат, по-моему, очень прогрессивный. Во время презентации HR-стратегии сотрудникам НБУ ко мне подходили коллеги и говорили, что наше видение — глоток свежего воздуха, и они хотели бы присоединиться к тому, что мы делаем. Я очень горжусь этим проектом: он показывает, насколько мы прогрессивны как работодатель, потому что HR-стратегия есть далеко не у всех коммерческих предприятий, что уж говорить о госсекторе.

LJ: А в чем ее суть? Расскажите о ключевых пунктах.

О.П.: Одна из семи целей нашей корпоративной стратегии НБУ звучит так: современный, независимый, открытый и эффективный центральный банк. И, соответственно, думая про HR-стратегию, мы отвечаем на вопросы: какие люди должны работать в таком банке и что эти люди должны делать, чтобы он был таким? Главный месседж HR-стратегии: мы развиваем человеческий капитал через новое лидерство, формирование команд и фокус на личности.

У нас есть пять стратегических HR-направлений. Первое — это адаптивное, инновационное, менторское лидерство. От него мы переходим ко второму направлению — корпоративной культуре. Наша культура толерантная, командная, построенная на служении, высших ценностях и горизонтальном взаимодействии. Формируя такую корпоративную культуру, мы создаем среду мотивации признания и достижений — наше третье направление. Лидерство создает культуру, а также систему мотивации. Все вместе определяет четвертое направление — бренд работодателя НБУ. Бренд фокусируется на привлечении лучших экспертов и создании возможностей, на доступе к знаниям и перспективах для молодых специалистов начать карьеру в очень прогрессивной институции. Эти пункты формируют правильное направление для организационного развития — нашей пятой HR-цели.

LJ: Расскажите о новых системах мотивации и обучения.

Мы определяем, как человек должен действовать, чтобы быть результативным и эффективным через модели компетенций

О.П.: На мой взгляд, комплексное становление HR-функции началось с формирования Performance management system. В 2015 году НБУ разработал визию, миссию и ценности, позже была утверждена стратегия. В привязке к этим базовым элементам стратегической идеи была разработана Performance management system — управление деятельностью с помощью двух простых процессов: планирования и оценки. Мы определяем, как человек должен действовать, чтобы быть результативным и эффективным через модели компетенций. У нас сейчас их две: управленческая для руководителей и функциональная для рядовых сотрудников. Также есть система KPI — практически каждый сотрудник имеет перечень целей и KPI, которые необходимо реализовать за определенный период — год или квартал. Комплексная оценка компетенций и KPI проводится раз в год, в итоге мы получаем Performance, или эффективность каждого сотрудника, которая влияет на дальнейшее формирование плана развития, пересмотр оклада и выплату премии. Система обучения учитывает результаты оценки — на основании индивидуальных планов развития далее проводятся внутренние тренинги, в частности по развитию компетенций. Руководители, а также сотрудники, включенные в кадровый резерв, проходят обучение в рамках специальных модульных программ. Также для всех сотрудников доступны и электронные курсы. Программы нематериальной мотивации — это процедура признания и награждения лучших сотрудников, а также такие простые инструменты, как возможность выбора гибкого графика.

LJ: А в чем может заключаться KPI у регулятора?

О.П.: Наши главные KPI зафиксированы в Стратегии Национального банка. Ежегодно мы формируем «Дерево целей» — инструмент реализации Стратегии НБУ, которое включает в себя стратегические цели, цели банка на год и цели руководителей Вoard-1 с конкретными измерителями или KPI их достижений. Их реализацию вполне можно оценить. И делаем мы это в рамках Ежегодной оценки деятельности. Помимо стратегических показателей, у нас также предусмотрены и операционные KPI, которые для удобства формализованы в так называемой библиотеке KPI — большой базе стандартизированных целей и показателей эффективности. Система KPI позволяет оценить работу каждого конкретного человека и влияние этой работы на достижение банком его стратегических целей. Также есть проектные KPI, привязанные к реализации конкретных проектов. Есть проекты, которые касаются внутренней трансформации банка, а есть те, что влияют на весь банковский сектор.

LJ: Как они оцениваются?

Чем отличается НБУ сейчас от того, каким он был в 2013–2014 годах? Теперь НБУ разговаривает со стейкхолдерами, со своими клиентами

О.П.: Во-первых, всегда есть понимание целевого результата, который мы хотим достичь, есть четкие цели. Например, должны быть приняты определенные нормативные акты, и наша задача — готовить их и способствовать тому, чтобы они утверждались, если речь идет о законах. Во-вторых, есть фидбэк от рынка. У нас постоянный диалог с банками. Чем отличается НБУ сейчас от того, каким он был в 2013–2014 годах? Теперь НБУ разговаривает со стейкхолдерами, со своими клиентами. Раньше он был оторван от мира и даже не понимал, что эти клиенты существуют. А сейчас мы постоянно коммуницируем — посмотрите на сайт Нацбанка или его страницу в Facebook. Плюс мы проводим регулярные встречи для разных групп клиентов и прямо говорим: «Дорогие друзья, мы планируем то и это. Скажите ваше мнение!»

LJ: А каков результат этой открытости? Что она дает?

О.П.:  Возможность не допускать тех ошибок, которые ты бы допустил, если бы не понимал, как реагирует рынок. Для результата всегда важны две стороны. И это касается не только внешней коммуникации, но и того, что происходит внутри банка. В HR мы проводим много опросов, чтобы понимать, что думают сотрудники. Поймите: трансформации не бывает только потому, что, например, HR что-то изменил. У нас получилось потому, что мы делали это совместно с людьми.

Изменения появляются только тогда, когда мы работаем вместе, а для этого нужно разговаривать, дискутировать, слышать друг друга

То же самое можно сказать и про внешнюю коммуникацию. Ведь банковская система — это не череда решений НБУ. Это участие абсолютно всех игроков рынка. Изменения появляются только тогда, когда мы работаем вместе, а для этого нужно разговаривать, дискутировать, слышать друг друга.

LJ: Были ли проблемы, которые сдерживали рынок, а теперь решены благодаря открытости?

О.П.:  Да. Однозначно, да.

LJ: Попадают ли в Нацбанк представители поколения Y? Сколько их и как они меняют ваш традиционный рынок?

О.П.: Почему-то считается, что поколение Y — это очень молодые хипстеры. А ведь им сейчас около тридцати — вполне зрелый возраст. Конечно, они есть в НБУ. «Игреки» действительно меняют рынок, задавая новые стандарты, например, для лидерства. К слову, на мой взгляд, неправильно разделять public сектор и commercial сектор, потому что большие организации в принципе похожи. У нас работает порядка 5400 человек, и мы не очень отличаемся от коммерческой организации в 5000 человек. У нас одни и те же HR-проблемы: конфликты поколений, кадровый голод и т. д. Исторически в больших организациях привыкли, например, что есть KPI, и поэтому люди выполняют задачи, а поколение Y не будет работать просто потому, что им сказали: «Иди и сделай». Они всегда спросят: «Зачем?» Для них важна миссийно-целевая составляющая. Они хотят быстрого результата, очень амбициозны — стремятся к достижениям и признанию. Ты должен увлечь такого человека не четкой постановкой задач и не стабильностью работы, как было бы достаточно «иксу», а нарисовать ему далекие визийные цели и возможности влияния мирового масштаба. «Игрек» я очень люблю, однако меня гораздо больше «беспокоит» поколение Z. Они — совершенно другие.

LJ: А они уже тоже работают?

Y — индивидуалисты в хорошем смысле слова, они работают сами по себе. А Z не знают, как быть без гаджетов, без постоянной коммуникации

О.П.: Еще нет. Массово они начнут приходить на рынок труда в ближайшие 2–3 года. Это ребята совсем другой ментальности, социально ориентированные, очень про комьюнити. Они выберут работу, где у них кто-то есть, ментально им близкий, и им хорошо вместе. Y — индивидуалисты в хорошем смысле слова, они работают сами по себе. А Z не знают, как быть без гаджетов, без постоянной коммуникации. Они смотрят видео на YouTube, им важны картинки. Мы пишем много текстов, законов, но ни Z, ни Y их не читают уже сейчас. Y хотят увидеть иллюстрацию или короткую выжимку. Они — пользователи Instagram и Telegram. А Z, несмотря на все свои технологические навыки, хотят видеть человека, социальное послание.

LJ: Вы регулятор и генерируете огромное количество стандартов, правил, приказов. Как получить признание в этой работе? Ты издал больше приказов, а как дальше?

О.П.: На самом деле именно в Нацбанке ты можешь реализоваться с точки зрения признания. Во-первых, НБУ — это крутая success story внутренней трансформации. Ты работаешь в команде талантливых успешных реформаторов. Во-вторых, у тебя есть возможность делиться этой success story публично — на конференциях, круглых столах и других мероприятиях. И только ты начинаешь рассказывать, как у людей открываются рты и меняется представление о госсекторе, и НБУ в частности. Я свою порцию признания получила на несколько лет вперед. В-третьих, есть возможность влиять на банковскую систему. Ты делаешь что-то не просто для банка или организации. Ты делаешь это для страны, для людей. В-четвертых, у нас так выстроены процессы, что в разработке законопроекта, например, принимает участие много людей из разных подразделений. Когда его принимают, все радуются, постят, лайкают, потому что это победа большого количества людей.

в НБУ говорят о победах

Есть еще один очень важный момент — в НБУ говорят о победах. Например, два раза в год мы вручаем сотрудникам награды. В этом году мы дали возможность номинировать коллег. Номинация привязана к семи стратегическим целям центробанка. Ты выдвигаешь человека, описываешь, что он сделал в этом направлении, а потом на внутреннем портале коллеги голосуют. Не руководитель определяет, кого мы наградим, а коллектив. Вы видели, в лифте висит плакат, мол, вот 50 сотрудников, голосуйте? Согласитесь, приятно, когда тебя выдвинули и за тебя проголосовали твои же коллеги, твоя команда. Поэтому получить признание здесь можно. Больше, чем где бы то ни было!

LJ: Расскажите об изменениях в компании. Что стало проще? Например, может ли «игрек» пойти к главе правления?

О.П.: Да. Открытости стало больше. Действительно можно встретить главу в коридоре и что-то обсудить. У нас есть внутренние мероприятия, мы называем их «живые встречи», на которых встречаются правление и сотрудники.

Еще очень изменилась система управления. Меня часто спрашивают, может ли быть принято решение, если глава против. Так вот: нет никакого единоличного принятия решений. Правление — это коллегиальный орган, шесть человек, которые постоянно дискутируют и договариваются между собой. В 2014 году была сделана одна из наиболее важных вещей — подход к принятию решений через комитеты. У нас их 11: по управлению изменениями, по рискам, монетарный комитет и т. д. В составе комитетов, как правило, 1–2 члена правления и директора департаментов. Это позволяет оптимизировать работу правления и привлечь к принятию решения большее количество экспертов.

LJ: Вы измеряли уровень удовлетворенности персонала или проводили какие-то подобные исследования? еNPS, например?

Если люди будут очень привязаны, это может не помочь, а наоборот — затормозить процесс, потому что любое изменение будет восприниматься ими как предательство

О.П.: В 2016 году мы делали исследование корпоративной культуры. Это не совсем еNPS, потому что еNPS — это о том, насколько ты готов рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям. Наше же исследование касалось оценки состояния культуры, а точнее пяти элементов: ценностей, лидерства, мотивации, внутренних коммутаций и взаимодействия, отношения к изменениям. Концептуально это был наш подход, но нам помогали внешние консультанты. Также мы проводили замеры идентичности, проще говоря, насколько я равно Нацбанк, и насколько Нацбанк — это я. Как мне кажется, для госоргана очень важно, чтобы люди идентифицировали себя со своим учреждением. На тот момент показатель идентичности у нас составил 63%, что в принципе не много, но и не мало. Мы спросили консультантов, как повысить эти показатели. Они ответили, что идентичность — это высокий уровень эмоциональной привязанности к организации. «Вы находитесь в процессе трансформации, — сказали они. — Если люди будут очень привязаны, это может не помочь, а наоборот — затормозить процесс, потому что любое изменение будет восприниматься ими как предательство». Поэтому наш нейтральный уровень привязанности на тот момент активных внутренних изменений — это скорее хороший показатель.

LJ: А можно ли сравнить эти результаты с 2013–2014 годами?

О.П.: Исследование 2016 года было первым в истории Нацбанка. Исследования культуры мы проводим ежегодно в разрезе отдельных элементов культуры. В 2016–2018 годах у нас улучшилось горизонтальное взаимодействие, утвердился неплохой уровень мотивации и особенно доверия к непосредственному руководителю. Понятно, что в любой организации есть что улучшать. Мы прошли большой путь и сейчас выходим на новый этап организационного развития. В этом году обновляем модель корпоративной культуры. Отдельно будем делать новое исследование, в том числе лояльности, а также будем измерять и eNPS.

LJ: Как к вам могут попасть новые сотрудники? Как происходит отбор?

О.П.: У нас есть открытые позиции, которые можно посмотреть на сайтах вакансий и сайте НБУ, а также в Facebook, на странице НБУ, у меня или моих коллег. Позиции уровня Board-1 закрываются через конкурс, который предусматривает подачу соискателями в определенный период резюме, мотивационного листа, а далее происходит отбор в формате собеседований.

В целом мы ищем кандидатов так же, как и коммерческая организация. Вы подаете свое резюме, проходите собеседования — сначала с рекрутером, потом с HR-business partner или HR-директором. Потом вас собеседует руководитель. Вы участвуете в конкурсе на равных с внутренними кандидатами. Если мы другу подходим, вы получаете оффер, собираете стандартный пакет документов при трудоустройстве, заполняете электронную декларацию и проходите спецпроверку в службе безопасности. Вот и все.

LJ: Что планирует делать ваш департамент в ближайшей перспективе?

Прежде всего мы хотим развивать бренд работодателя. Потому что у нас действительно есть имя

О.П.: Прежде всего мы хотим развивать бренд работодателя. Потому что у нас действительно есть имя. Но оказывается, поколения Y и Z не всегда знают, насколько мы круты. Поэтому мы проведем исследования и опросы, чтобы понять, что им интересно, что их мотивирует. Также мы будем делать ЕVP — ценностное предложение работодателя. Это позволит по-разному работать с отдельными целевыми группами. Например, мы сейчас заинтересованы в студентах и молодых сотрудниках. Когда готовых профессионалов на рынке нет, проще подготовить молодого специалиста. Для нас интересны эксперты, особенно исследователи и аналитики. Мы ищем не только сотрудников банковского сектора, но и смежных сфер. Сейчас очень популярен финтех, и нам нужны такие люди — немножко стартаперы. И все эти целевые группы имеют свои базовые ценностные ожидания, которые мы должны быть готовы удовлетворить, и быть максимально интересными для них на очень конкурентном рынке труда. Ведь для того чтобы быть в тренде, ты должен нанимать людей, которые этот тренд создают.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.