Раджив Гупта

Украинский бизнесмен индийского происхождения Раджив Гупта, генеральный директор группы фармацевтических компаний «Кусум», ведет бизнес в лучших традициях — веря в карму, судьбу и цикличность времени.

Возможно, поэтому он так ценит партнеров, с которыми судьба свела его в разное время, и в ответе за людей, работающих на его предприятиях. Основатель «Кусум» точно знает, что важнее результата, достигнутого любой ценой, — гармония в межличностных отношениях. Они вплетены в канву его жизни, как уникальный узор на индийском шелке.

«Если через полгода работы в компании человек не стал лучше себя чувствовать как профессионал, если качество его жизни не улучшилось, значит, я как собственник компании что-то делаю не так», — уверен Раджив Гупта. Это убеждение — фундамент его международного бизнеса.

Сейчас компания управляет четырьмя производственными площадками в Украине и в Индии, а также двумя R&D-центрами. В компании работают 2100 сотрудников, которые обеспечивают выпуск более 100 лекарственных брендов. В Украине компания входит в десятку крупнейших, в мировом масштабе «Кусум» работает на рынках Индии, Молдовы, Узбекистана, Казахстана, Филиппин, Мьянмы, Мексики и Кении.

Leadership Journey (LJ): Как вы начинали свой бизнес в Украине?

Раджив Гупта (Р.Г.): Я приехал в Советский Союз еще в 1988 году — учиться на механика-машиностроителя. Когда прошел первую стажировку на украинском заводе, понял, что хорошего инженера из меня не получится. Даже на стажировку на мотоциклетном заводе я пришел в туфлях, белой одежде. После этого пытался делать бизнес. Друзья в общежитии издевались, говорили с сарказмом: «О, пришел бизнесмен!» Но были и те, кто верил, что у меня все получится.

В Украине компания Раджива Гупты входит в десятку крупнейших фармпредприятий

Начав первые шаги в фармацевтическом бизнесе, в 1994 году я ездил на разные заводы в Индии, которые поставляли лекарства еще при Советском Союзе. Помню, представитель меня спросил: «Чего ты хочешь?» — «Хочу купить у вас лекарства». — «Какие?» Номенклатуры я не знал и поинтересовался: «А какие у вас были зарегистрированы в Советском Союзе?» — «Вот это мы поставляли. Какое количество нужно?» А я спросил: «Можно с вами посоветоваться?» Он засмеялся, видя, что я ничего не понимаю.

LJ: Сколько лет вам было тогда?

Р.Г.: Мне тогда было 24 года. С этим человеком мы дружим до сих пор. Тогда он мне все подробно рассказал, объяснил, что нужно обязательно иметь провизора в Индии для экспорта. Вернувшись в Украину, я получил разрешение на ведение фармацевтического бизнеса. Сотрудников было пять человек: я, секретарь, таможенный брокер, водитель и бухгалтер.

LJ: Каким был период становления вашей компании? Как вы пережили финансовые кризисы? На что делали ставку?

Р.Г.: В преддверии финансового кризиса 1998 года с нами уже работали много международных фармацевтических компаний.

На фоне инфляции многие конкуренты банкротились. Оказалось, что мне все должны в гривне, а я всем должен в долларах. Поставки осуществлялись на условиях отсрочки платежа.

Основатель «Кусум» точно знает, что важнее результата, достигнутого любой ценой, — гармония в межличностных отношениях

Сначала было сложно: у нас не было никакого образования, связанного с кризис-менеджментом, не было ни понимания, ни опыта. Мы не знали, как правильно поступать, и стали действовать интуитивно, общаться с людьми. Первое, что я сделал, — сказал: «Я поговорю со всеми нашими поставщиками, всем заплачу, только имейте терпение. Главное — полное доверие. Я готов прозрачно работать».

Каждый день мы показывали поставщикам, сколько денег поступило от покупателей, и делили полученный доход пропорционально долгу между всеми. Это произвело на них очень большое впечатление.

Мы были одной из самых прозрачных компаний. Благодаря честности и открытости ведения бизнеса мы существенно улучшили свой имидж. Потихоньку стали погашать долги. В некоторых случаях поставщики предоставляли нам кредит-ноты. Любой кризис рано или поздно заканчивается. Со временем мы рассчитались со всеми поставщиками. Но самое интересное то, что произошло уже после. Мы заработали себе серьезное имя на индийском и украинском рынке, репутацию, что нашей компании можно доверять, как банку.

Все экономические кризисы 1998, 2008, 2014 годов научили нас одному — нужно чаще общаться со своими сотрудниками и партнерами, особенно во время кризиса.
Конкуренция на рынке ужесточалась, как и условия взаимодействия с зарубежными производителями лекарств. В 2001 году мы поняли, что практически ничего не зарабатываем и если не менять себя, то можно плохо закончить.

В то время мы были дистрибьютором №1 для многих крупных производителей, но все равно я осознавал, что у нас практически бесприбыльное предприятие. Нам не хватало оборотных средств. Несмотря на то что прибыльность была видна по бумагам, мы не зарабатывали. Сash flow плохой, на рынке увеличивалась отсрочка.

В компании работают 2100 сотрудников, которые обеспечивают выпуск более 100 лекарственных брендов

Бывший президент одной крупной фармацевтической компании, мой хороший знакомый, гуру международного фармбизнеса, который сыграл ключевую роль для нашей команды в становлении маркетинга и менеджмента, посоветовал заняться выпуском собственных лекарственных средств под своим брендом, заказав контрактное производство. Поиск партнеров в Индии и построение взаимоотношений с ними взял на себя мой брат Санджив.

Постепенно мы отказались от дистрибьюторства. Полностью рассчитались с партнерами, расстались красиво.

LJ: Какой была ваша стратегия продаж собственных препаратов в Украине?

Р.Г.: Мы сделали ставку на небольшие города. Приглашали на работу местных специалистов, которые пользовались авторитетом у врачей. Стратегия очень простая, но, как показала практика, эффективная.

LJ: Когда появилась идея строительства фармацевтических заводов?

Р.Г.: В 2005 году стало понятно, что у нас серьезная проблема с поставками, спрос на наши препараты существенно превышал производственные возможности партнеров, у которых могли быть другие приоритеты. А если мы хотим стабильный бизнес, то нам нужны собственные производственные мощности. Но от одной мысли о строительстве завода по коже шли мурашки и в голове крутились мысли, что это нереально.

Мы с братом Сандживом решили построить завод в Индии и начали искать землю. За очень короткие сроки, около двух лет, и с относительно небольшими инвестициями мы успели построить и запустить свою первую производственную площадку, а также пройти украинскую инспекцию и сертификацию.

«Все решения в нашей компании принимаются коллегиально»

В том же 2005 году мой друг, бизнесмен из Сум, предложил на условиях партнерства построить завод в его родном городе. Я тогда сказал: «Ты понимаешь, с какими проблемами мы можем столкнуться? Завод могут забрать или захватить». Он ответил: «Не переживай, все будет хорошо. Главное, что мы сделаем доброе дело для моего родного города Сумы». Строительство завода в Украине завершилось в 2009-м.

LJ: Где покупали оборудование для предприятия?

Р.Г.: В основном в Европе и Индии. Украина тогда мало производила, к сожалению. Сейчас мы расширяем завод, и в приоритете— украинские комплектующие, которые по качеству не уступают европейским аналогам.

«Мы создали компанию с нуля, и каждый из сотрудников инвестировал в нее 100% своей энергии»

LJ: Так и есть. У вас очень красивая корпоративная культура. Отношения с людьми строятся на доверии.

Р.Г.: За более чем 25 лет работы компании в Украине мы установили правило — приходить на работу нужно в 9:00, а уходить в 18:00, задерживаться нельзя.

Я уверен, если человек не уходит с рабочего места вовремя, то на следующий день он неэффективен. Мне неважно, куда он пойдет, но он должен отдохнуть. Каждый человек занят работой, у нас нет бездельников.

«Любой кризис рано или поздно заканчивается »

Мы создали компанию с нуля, и каждый из сотрудников инвестировал в нее 100% своей энергии и знаний. За последние несколько лет «Кусум» увеличивала свой оборот на 25–30% ежегодно.

Людям нужно предоставить свободу, не ограничивая их рамками и правилами. И  это точно окупится. Если человек не настроен на работу, он может пойти погулять, подышать воздухом. Когда он вернется и возьмется за дело, его КПД точно будет выше.

LJ: Сколько человек в компании участвуют в принятии стратегических решений?

Р.Г.: Около 10. Все решения в нашей компании принимаются коллегиально и являются результатом брейнстормов. У нас уже не бывает такого, что кто-то один принимает стратегически важные для бизнеса решения. Без вклада каждого члена команды мы не выросли бы до такого уровня. Сегодня мы входим в топ-10 компаний Украины. Это стало возможным только благодаря труду всех сотрудников. Мне очень повезло с командой.

LJ: Что вы делаете в течение рабочего дня?

Р.Г.: Благодаря делегированию мне удается больше времени посвящать решению стратегических вопросов, развитию и расширению бизнеса. Но делегировать я научился не сразу. Думаю, все через это проходят. Когда компания маленькая, можно принимать решения не советуясь, но, когда компания развивается, этого делать нельзя.

«Самый большой фокус сейчас на диджитализацию»

LJ: «Кусум» — это образ идеальной компании? Что еще нужно для того, чтобы к этому образу приблизиться?

Р.Г.: Нет, идеальной не бывает. Всегда нужно стараться идти дальше и дальше. Самый большой фокус сейчас на диджитализацию. Мы стараемся оцифровать все, что можно, и сделать компанию максимально прозрачной. Для этого разрабатываются и внедряются различные IT-решения. Не нужно искать в бизнесе короткий путь. Это касается и изменений в компании.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.