Акселерация, скаутинг, трансфер — если эти слова повторить несколько раз, то можно вызвать дух оптимизации. Вместе с ним прибудет и пророк диджитала — Евгений Саранцов. Для основателя платформы открытых инноваций Re:actor эти странные слова — не просто технологический сленг, а вполне работающие инструменты. С их помощью Саранцов помогает компаниям усовершенствовать и упростить многие сложные процессы и стать эффективнее.

Сейчас Евгений Саранцов — независимый директор по стратегированию и трансформации компании «Хлебодар», где с помощью технологий меняет управленческую структуру предприятия. До этого команда Саранцова разработала платформу открытых инноваций для украинского подразделения Альфа-банка. Также он был причастен к запуску и продвижению проекта ProZorro, который навсегда изменил процедуру тендерных закупок в стране.
Евгений Саранцов рассказал Leadership Journal о том, как инновации помогают бизнесу перевести управленческие процессы в «автономный» режим.

Leadership Journey (LJ): Евгений, с чего начинаются инновации в компании?

Евгений Саранцов (Е.С.): Внедрение инноваций начинается со стратегии. Нужно честно ответить на первый вопрос: что мы хотим построить, то есть во что трансформируемся? Второй вопрос: кем мы хотим стать и зачем это нам?

Оказывая услугу по внедрению инноваций в компании, мы используем слово «стратегирование», а не «стратегия». Потому что стратегия подразумевает экспертную роль: к примеру, я прихожу и рассказываю, как компания будет жить дальше.

А стратегирование — это процесс фасилитации. Мы вовлекаем стейкхолдеров (от англ. stákeholder — заинтересованная сторона. — Ред.), изучаем конкурентов и бизнес-модели, погружаемся в корневые проблемы компании. Анализируем, где у нее факторы роста, симулируем бизнес-модель, выясняем, за счет чего компания зарабатывает и где больше всего теряет. Только тогда появляется достаточно информации, чтобы определить, зачем это нужно клиентам, кем они могут стать и достаточно ли у них мотивации.

Если это сходится, значит, готова модель трансформации. Хорошая стратегия — та, которую каждые три месяца вы можете улучшать и немножко изменять. Поэтому стратегирование — это про трансформацию и уже следующие шаги.

LJ: Кому в Украине нужны инновации? С кем вы работаете?

Е.С.: Когда мы приходим в компанию, которая хочет заниматься инновациями, то создаем innovation-банду («инновационный борд»). Как правило, это ключевые лица компании — 10–20 человек (члены инновационного совета компании). Эти люди никогда не занимались инновациями, но они очень конкретные: мыслят бизнес-процессами и результатами.

Мы привлекаем инновационные решения под стратегии бизнеса. Не потому что считаем, что это круто для банка, например. Это большая работа: проводим интервью со всеми участниками инновационного совета, выявляя их стратегию, и уже под нее предлагаем решение. Ищем по всему миру и обращаемся за помощью к амбассадорам, которые есть в развитых экосистемах — это и Сингапур, и Британия, и Берлин, и Варшава, и Израиль. Сейчас работаем над тем, чтобы в США появился наш партнер, и помогаем украинским компаниям уйти в международную плоскость.

На следующем этапе, когда мы привлекли такие идеи, мы обеспечиваем инфраструктуру выбора лучших идей. У нас разработана целая платформа, которая позволяет просмотреть идеи, проголосовать за лучшую, прокомментировать и выбрать достойные, те, которые подходят.

После фазы выбора мы организуем для них этап тестирования идей. Следующий уровень — это передача инновации основному стейкхолдеру: для внедрения, для поглощения, для запуска нового продукта, для улучшения существующего продукта и т. д. После передачи инновации наша граница заканчивается.

Наши клиенты — это члены инновационного совета, причем это не CINO (Chief Innovation Officer, директор по инновациям. — Ред.). Наш лучший клиент — это топ-менеджер, у которого есть задачи, которые с помощью технологий и инноваций можно решить. CINO в нас видит конкурентов, потому что мы закрываем весь процесс. А мы не верим, что один человек должен замыкать на себе вопросы инноваций всей компании. Потому что у компании есть проблемы и в HR, и в сервисе, и в продуктах, и в безопасности, и в понимании своего клиента. А когда это один человек, можно себе только представить, сколько нужно времени, чтобы разобраться во всех проблемах компании. Наша задача — чтобы члены инновационного совета тратили на работу с инновациями не больше одного часа в неделю. И мы помогаем этого достигнуть.

Сейчас я вхожу в несколько компаний как независимый директор по стратегированию и трансформации. И у меня уже есть хорошие результаты, как за год повысить капитализацию компании на 30%, причем это компания с базой далеко не миллион долларов. Пока не могу раскрывать все подробности.

LJ: Есть ли ловушки для бизнеса при внедрении инноваций?

Е.С.: Тут есть два эшелона бизнесов, которые хотят заниматься инновациями. Один — это компании, которым хочется всегда быть модными. И уже появился термин, как основной риск, — это театр инноваций. Они создают мыльные пузыри. Как правило, очень сложно проверить результаты того, что они делали целый год или полгода. И кроме красивых фотографий и пиара ничего увидеть нельзя.

основной риск — это театр инноваций

А вторые — это те, кто столкнулся с кризисами в компании. По сути, кризис и является толчком к инновациям. Я не верю в такой уровень осознанности, когда в компании все хорошо — у вас хороший бизнес, высокие дивиденды, вы ездите по всему миру и отдыхаете, и вдруг вы приезжаете и говорите: давайте я буду трансформироваться. Это из серии: давайте я возьму много рисков на себя, много работы и в ближайшие три года перестану получать удовольствие от жизни и буду бороться ради следующей цели.

LJ: Когда вы работаете с владельцами бизнеса, какие шаги рекомендуете сделать при переходе на диджитал-формат?

Е.С.: Прежде всего, меня интересует: готовы ли они добежать до конца? Вот поверьте, мы больше говорим о том, зачем это вообще им нужно. Потому что у меня были кейсы, когда я вижу, что компания зарабатывает стабильно и человек просто наслушался умных слов, но ему не нужна трансформация. Зачем? Нет проблем, не стоит жизненный выбор или он понял, что хотел построить именно этот бизнес. Поэтому первое — это мотивация, а второе — это ответ на вопрос «кем же мы хотим стать через 1–3 года? Почему мы это делаем? Ради чего мы это делаем?» Если тратить 5% времени компании на то, чтобы просто системно этим заниматься, то для многих этого уже будет достаточно. Хотя есть и те, кто готов меняться полностью, серьезно и надолго. Это можно делать поэтапно. Ответили на вопрос, кем хотим стать, написали план на три месяца — и короткими забегами начинаем изменения.

LJ: А в каких бизнесах быстрее происходит переход на инновации?

Е.С.: Там, где больше всего кризиса. Там просто уже горят мосты и им приходится перестраиваться. Второй интересный для меня сегмент бизнеса там, где собственники устали управлять. Сейчас лавина таких компаний в Украине. Потому что в 2000-х годах много собственников играли в СЕО. И я вижу, что появилось целое поколение компаний, в которых владельцы мечтают отойти от дел. И хотят, чтобы компания работала системно. Но они не могут этого сделать, потому что являются носителями корневой компетенции. И проблема в том, что они за все время системно не передали свою ценность бизнесу — не человеку-приемнику, а всей системе.

LJ: Кто готов принимать изменения — крупный бизнес или региональный?

Е.С.: Региональные бизнесы сильнее всего нуждаются в изменениях. Они более зависимы от условий — кризис поджимает, люди в Польшу уехали, не хватает рабочих рук, упали продажи.

Региональные бизнесы сильнее всего нуждаются в изменениях

Именно в такие компании нужно заходить через антикризисный менеджмент. Там необходимо засучивать рукава и быстро менять ситуацию. Такая тотальная трансформация наступает через шесть месяцев. Это как перестраивать самолет, пока он летит. Причем перестраивать так, чтобы он еще не упал. Ведь должен лететь. И когда вы его перестроили, тогда компании нужно дать выдохнуть. Потому что не можете вы постоянно ходить в стрессе. Это всегда спринт на короткую дистанцию — шесть месяцев, из которых один уходит на изучение ситуации и подготовку быстрых изменений. После этого компания выдыхает. И дальше она уже проходит точку невозврата, наращивает системность, только с другим ДНК и уже по-другому все работает.

LJ: А если кризис из-за того, что как раз и не хватает специалистов?

Е.С.: Да, у региональных компаний есть одна особенность — там нет талантов. И они там никогда не появятся. Поэтому, если вы придете в такую компанию и предложите им модель трансформации через то, что вы наймете лучших людей и просто здесь поменяете, и будете делать по книге — у вас ничего не получится. Поэтому основная идея была — это сделать компанию плоской.

Что такое плоская компания (минимизация уровней в управленческой иерархии. — Ред.)? Когда компания знает свою бизнес-модель, но при этом руководствуется элементарными принципами для того, чтобы ею управлять. Это уход от сложных бюджетов, от сложного планирования, от сложной модели принятия решения. Это делегирование, когда решение принимается автоматически, при достижении определенных показателей.

Когда сотрудник не знает, какой он винтик в системе, но при этом он влияет на нее синхронно с остальными. И когда собственник идет по пути упрощения системы, то высвобождается ресурс. И с точки зрения поведенческой функции система становится более умной. И одна эта функция дает возможность нарастить операционную прибыль за счет высвобождения ресурсов из-под бюрократии и политики.

И я для себя вывел формулу вот такой трансформации, к которой можно идти не через культуру, таланты, лучшие технологии и т. д. А через то, что вы просто правильно включаете систему и настраиваете ее. Эта модель подходит не всем.

Крупную компанию вы так не перестроите. Крупную компанию нужно менять через культуру, осознание, через многие вещи. К примеру, мы сейчас сотрудничаем с Альфа-банком: поставляем инновации, находим лучшие идеи по всему миру, тестируем их, внедряем, работаем с талантами внутри компании, приводим лучших спикеров и ищем совместные возможности, выстраивая инфраструктуру привлечения, выбора и внедрения инноваций.

LJ: В Украине есть такие примеры, когда бизнесы объединились, чтобы выжить?

Е.С.: Насколько я знаю, инициатив в Украине сейчас уже десятки. Когда компании начинают думать про создание цепочки ценностей и своем месте в этой связке. К примеру, вы вырастили зерно, обработали его, завод выпек хлеб, магазин это продал, потребитель заплатил деньги. И проблема закрытых систем, что они друг к другу относятся через арбитраж. У них возникают конфликты интересов — кто сколько предложит и по какой цене и т. д. В открытой системе возможен взаимный рост и восприятие агентов друг друга в формате win-win. А логика кластера следующая — давайте выстроимся в одну цепочку.

логика кластера следующая — давайте выстроимся в одну цепочку

Мы сейчас тоже делаем несколько проектов. Я не могу их особо раскрывать. Но мы пытаемся объединить шесть крупных компаний вокруг одной ценности. Правда, там есть свои правила.

Почему чаще всего не получается создать кластер? Потому что агент, который декларирует то, что он строит кластер, не отказывается от роли хозяина системы. То есть он туда приходит королем и говорит: «Я знаю, как вам жить». И поэтому никто не объединяется. Нужно приходить туда фасилитатором и служить этой системе. И говорить: «Я не знаю, как лучше вам вести бизнес, но знаю, что если смогу вас объединить, то мы можем создать вот такой продукт. Это позволит вам обмениваться ценностью и передавать ее дальше таким способом, и в результате мы создадим лучший продукт. В одиночку вы уже не сможете конкурировать. Но я не эксперт, который тут все построил, и я не напишу всей Украине, что это я все сделал. Я только создаю инфраструктуру для движения ценности по цепочке». И так система запускается правильно.

LJ: В чем секрет создания кластерной системы — в умении договориться между собой?

Е.С.: Это скорее про умение найти доверие в условиях тотального недоверия. Если вы придете кластеризовать, где вы один из элементов, то ничего не сработает. Поэтому инфраструктура должна быть такой, где участникам договариваться не нужно. Они действуют, как и действовали. Просто выстроить определенные правила и алгоритмы по-другому, с выгодой, тогда и мотивация появится. Никто никому не должен доверять. Я не верю в доверие как во что-то, что двигает систему. Я, наоборот, верю в модель, где без доверия, но все равно есть возможность друг другу доверять. Это принцип смарт-контракта (англ. smart contract, умный контракт. — Ред.). Он заключается в том, что при выполнении определенных алгоритмов сделка выполняется автоматически. Это своего рода самоисполняемый контракт.

Вот эту логику нужно использовать и для построения экосистем и кластеров. Но в Украине пока просто не дозрели до этого во многих случаях.

LJ: В Эстонии создали такую систему, которая дает возможность предпринимателям, которые не в ЕС, выходить на мировой рынок. Подобные системы есть в Украине?

Е.С.: Их нет. Но в Польше и в Минске есть. Там есть парк высоких технологий. Но у них это не здание с окнами, это просто программа. В которую вы можете вступить, стать резидентом и получить определенный набор выгод для себя. Вы получите хорошие льготы на валютную прибыль, закупку технологий без НДС, льготы и многое, что поможет в создании нового продукта. Это все есть в Минске.

Нас Минск уже на три года обогнал в вопросах инноваций! Пока в Украине создается элитарный клуб экспертов по инновациям при премьере и ведутся рассуждения на тему диджитализации. Нам еще предстоит выбрать миссию — кто мы. Минск уже заявил, что они хайтек-нация, поэтому нам уже нужно искать другую нишу.

Пока у нас сильная любовь к эго, что мы эксперты, что мы все знаем, то у нас ничего не будет происходить. Нам нужно развить социальный капитал, позволяющий объединяться в кластеры, объединяться в цепочку ценностей, служить экосистеме. Украинцам нужно научиться думать проблемами системы, а не отдельных лиц.

Украинцам нужно научиться думать проблемами системы, а не отдельных лиц

Мне очень понравился вопрос на Киевском международном экономическом форуме в прошлом году (КМЭФ-2018 пройдет в октябре, Leadership Journal будет его информационным партнером. — Ред.), когда Евгения Уткина спросили: как развивать инновации? И он ответил: «А кто в Украине заказчики инноваций? Аграрии? Чиновники, у которых есть капитал? Кто будет здесь создавать инновации и развивать таланты?»

Нет, конечно, есть Хмельницкий (Василий Хмельницкий, украинский бизнесмен, инвестирует в образовательные проекты и инновации. — Ред.), но таких людей единицы. Берет человек и вкладывает свои деньги, реально строит, создает экосистему. Таких историй должно быть десятки в Украине, чтобы мы входили в топ-20 инновационных экосистем мира. Это же большая страна, он не может быть один.

LJ: Что вы посоветуете собственнику бизнеса, чтобы выйти на уровень внедрения инноваций, если он не в теме?

Е.С.: Тут больше про модель поведения скажу. Важен нетворкинг (создание деловых связей. — Ред.). Человек должен понимать, что он является частью каких-то систем. Он посещает конференции, у него есть три маленькие технологические команды, с которыми он пытается делать инновационные проекты. Он должен с этим соприкасаться, а не пытаться выйти на инновации через консалтинг. Вот на рынке трансформации консалтинг не будет работать. Поверьте мне, что это не про консультантов, которые знают как. Это про мотивацию и сознание, зачем это делать, и умение искать эти возможности. Перестраивать самолет, пока он летит. Это — про лидеров, это — не про консультантов. Будут работать лидеры, будут работать люди, у которых есть смелость и возможность это делать. Да, может, не сразу все получится. И за ошибки придется дорого платить. Но только лидеры смогут трансформировать компании, кластеры и даже рынки и индустрии.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.