Основатель и СЕО компании Pasona Group, второго по величине провайдера временного персонала в Японии, всю жизнь поддерживает идею, что независимая и гибкая рабочая сила выгодна и бизнесам, и работникам. Такие заявления в Японии были революционными в 1976 году, когда Ясуюки Намбу открыл свое первое агентство временного персонала, чтобы помочь домохозяйкам вернуться на работу. Japan Incorporated была известна своей философией пожизненного найма, и предприятия страны с пренебрежением относились к тем, кого они называли нерегулярными работниками (non-regular workers).

Сегодня 40% японских работников считаются нерегулярными (временными) — это в четыре раза больше, чем в начале 1990-х годов

Предубеждение против нерегулярных работников не остановило Намбу, когда он учился на последнем курсе Университета Кансай, изучая инжиниринг. 40 лет спустя лицо глобальной рабочей силы изменилось даже в Японии. Сегодня 40% японских работников считаются нерегулярными (временными) — это в четыре раза больше, чем в начале 1990-х годов. Сейчас Намбу владеет кадровым бизнесом ($2,5 млрд) с офисами в 15 странах, включая Китай, Германию, Индонезию, Малайзию, Сингапур, Южную Корею, США и Вьетнам.

Поскольку демография и технологии меняют отношения между работодателями и нанятыми работниками, Намбу продолжает побуждать правительства адаптировать свои законы, чтобы помочь компаниям и людям извлечь выгоду из этих изменений. Ключевыми вопросами остаются равная оплата труда женщин, льготы для работников, занятых неполный рабочий день, и гибкость рабочего графика и условий для пожилых работников. Намбу описывает свою корпоративную миссию как «решение проблем общества».

Намбу описывает свою корпоративную миссию как «решение проблем общества»

В последнее десятилетие Намбу особенно обеспокоен депопуляцией сельских районов и продовольственной безопасностью Японии (страна импортирует 60% продовольствия) и связывает эти вопросы с корпоративной социальной ответственностью компании Pasona. В 2010 году Намбу построил крытую ферму, производящую органические культуры в штаб-квартире Pasona в центре Токио. В 2017 году, когда фирма открыла новую штаб-квартиру, городская ферма расширилась, добавив около 60 животных, включая коз, свиней, коров, а также одну сову и даже фламинго.

Долгосрочный подход компании Pasona не понравился всем ее акционерам, некоторые из которых связывают его с низкими краткосрочными финансовыми показателями. В конце 2017 года хедж-фонд Oasis Management, находящийся в Гонконге, который имеет миноритарную долю в компании, объявил, что будет настаивать на выкупе акций Pasona Group. Но Намбу остается верен своему видению. В интервью Strategy+Business Намбу объясняет, почему проблема гибкой и более независимой рабочей силы должна стоять на повестке дня компаний по всему миру.

Strategy+Business (S+B): Что заставило вас создать компанию Pasona Group?

Ясуюки Намбу (Я.Н.): Когда я был студентом, я захотел создать некоммерческую организацию для помощи работающим женщинам. Но мой отец сказал, что, создав некоммерческую организацию, я не смогу сделать столько же, сколько в бизнесе. Поэтому я основал компанию для поддержки домохозяек, которые хотели бы вернуться на работу. Эта компания превратилась в Pasona. После рождения ребенка женщины часто испытывают трудности с поиском детских дошкольных учреждений, и поэтому не могут вернуться на работу. 25 лет назад мы решили эту проблему.

Мы были первой компанией в Японии, у которой были свои ясли

S+B: Многие в Японии знают, компания Pasona решает вопросы временного персонала. С какими проблемами вы столкнулись, чтобы воплотить это в жизнь?

Я.Н.: Одна из проблем, которую мы решили, — так называемая проблема 401 (k). 20 лет назад сотрудники не могли пользоваться своими льготами, когда они меняли работу, потому что японские компании были ориентированы на пожизненный наем сотрудника. «Переносной» (portable) страховой план был не нужен. В компании Pasona мы захотели решить эту проблему, потому что нам нужна была большая мобильность. Позднее мы импортировали более гибкую систему льгот из США.

S+B: Pasona — это компания, которая видит потенциал пожилых работников. Как вы предполагаете адаптировать занятость к потребностям этой категории?

 Я.Н.: Мы должны предоставить пожилым людям возможности для работы. Но как? Правительство рассматривает рабочую силу в очень консервативных и традиционных терминах. Правительство полагает, что люди должны работать с 9:00 до 17:30, с понедельника по пятницу, а потом платить налоги. Мы считаем, что работники должны быть на первом месте.

В Японии сегодня любой, кто хочет работать, должен иметь возможность работать, независимо от пола и возраста — это мое видение. Нам нужно создать рабочие места для всех.

Я думаю, мы движемся к гибкой рабочей силе. Например, многие пожилые японцы всю свою жизнь работали только в одной компании. Мы называем это пожизненной занятостью. Я считаю, должно быть по-другому. Человек может работать в компании A по понедельникам, средам и пятницам, и в компании B — по вторникам, четвергам и субботам. Это та гибкость, которую я хотел бы видеть. И это должно быть возможно и после выхода на пенсию. Например, мы предлагаем пенсионерам возможность работать консультантами.

Это касается не только пожилых работников. В Японии у нас много молодых людей, которые заняты нерегулярной работой, иногда имеют несколько рабочих мест одновременно. Мы должны поддерживать такой вид занятости и предоставлять им те же выплаты и дополнительные льготы, которые имеют работники, занятые полный рабочий день. Сейчас это не так.

S+B: Сегодня только 60% рабочей силы находится в штатной занятости в Японии, что является большим сдвигом со времени старта компании Pasona. Как вы считаете, рабочая сила будет меняться и далее?

Вместо того чтобы иметь одну большую работу, человек может иметь несколько небольших рабочих мест одновременно

 Я.Н.: Позвольте мне использовать аналогию: в прошлом в Японии большие семьи жили вместе. Глава семьи ловил одну большую рыбу, и все получали свою порцию. Теперь больше людей живут одни. Если вы пойдете в супермаркет, вы увидите рыбу, нарезанную небольшими порциями на одного или двух человек. Изменение занятости (рабочих мест) движется в том же направлении. Вместо того чтобы иметь одну большую работу, человек может иметь несколько небольших рабочих мест одновременно. Люди могут работать в нескольких компаниях. Больше людей получают возможность гибкого рабочего места. Это отражает мою философию как создателя рабочих мест.

Я думаю, что многие страны сталкиваются с такими же проблемами, как в Японии: низкий уровень рождаемости и стареющее общество. А молодые люди изо всех сил пытаются найти работу. И я думаю, что это решение — сегментирование занятости — будет работать везде. По сути, мы работаем над такой средой, где работники не полагаются на одну компанию в качестве поставщика услуг (занятости). В этой системе работники могут работать одновременно на несколько работодателей. Это то общество, которое мы хотим создать.

S+B: Ваша бизнес-модель продвижения гибкой рабочей силы, по сути, разрушила шаблоны занятости в Японии. Как вы считаете, это будет лучше для мира бизнеса?

Я.Н.: По моим представлениям, вам не нужно работать в одном месте, чтобы получить работу. В таком представлении работа приходит к вам. Если вы имеете специализацию и набор навыков, которые востребованы, вас пригласят поработать в проекте. Проект может быть краткосрочным, даже один день, или 10 лет. Люди, у которых есть необходимые навыки, соберутся, выполнят работу и разойдутся после завершения. Это проектный менеджмент, как в «Миссия невыполнима».

S+B: Опрос PwC’s 21st CEO survey показал, что многие руководители считают, что робототехника и искусственный интеллект (ИИ) окажут разрушительное воздействие на рабочую силу будущего. Что вы думаете об этом?

Автоматизация и ИИ позволят большему количеству людей иметь больше времени и проводить его творчески

Я.Н.: Начну с того, что я не эксперт по ИИ. Я могу просто говорить с точки зрения рынка труда. Раньше у нас были разные отрасли промышленности в разных регионах. Но в будущем это изменится. Например, я не думаю, что в будущем у нас останется такое же разделение в занятости городского и сельского населения. С ростом важности интернета больше нет необходимости в этом разделении. Это аргумент в пользу моего видения более гибкой рабочей силы.

Многие считают, что автоматизация и ИИ лишат людей рабочих мест. Но я считаю, что происходит совсем наоборот. Автоматизация и ИИ позволят большему количеству людей иметь больше времени и проводить его творчески. Технологии всегда влияли на шаблоны рабочей силы. В начале 1960-х годов женщины в Японии смогли стать частью рабочей силы благодаря технологическим достижениям, таким как бытовая техника.

К 2020 году ИИ и интернет смогут помочь всем желающим найти работу

S+B: Помогла ли ваша приверженность корпоративной социальной ответственности росту или продвижению вашего бизнеса вперед?

Я.Н.: Позвольте мне привести пример того, что социально ответственный бизнес хорош и для нас, и для всех остальных. Мы инвестируем в сельские районы, чтобы поддержать местную экономику, а также привлечь туда молодежь. Более того, мы считаем важным сделать так, чтобы местные компании получали прибыль.

Мы инвестируем в сельские районы, чтобы поддержать местную экономику, а также привлечь туда молодежь

Это то, что мы делаем в проекте возрождения острова Авадзи. Мы разработали своего рода экосистему рабочих мест, которые не зависят от штаб-квартиры корпорации, но устойчивы на местном уровне. Компания, расположенная в Токио, может открыть колл-центр в сельской местности и создать рабочие места. Но если в Токио произойдет экономический кризис, или если Токио пострадает от стихийного бедствия, это окажет негативное влияние на бизнес и может даже привести к закрытию колл-центра.

Мы придерживаемся иного подхода. Мы поддерживаем местные предприятия, поэтому они работают независимо. На острове Авадзи мы берем на себя задачу создания новых рабочих мест в различных сферах, таких как сельское хозяйство и здравоохранение. При этом мы привлекаем людские ресурсы в сельские районы. Цель — оживить региональные отрасли, собрав разных специалистов, чтобы местная рабочая сила была независимой и устойчивой. Мы приняли на работу около 30 человек из 20 стран. Они используют свой опыт для решения вопросов, включая продовольственную безопасность и здравоохранение, которые представляют две серьезные проблемы.

S+B: Какой вопрос особенно важен для вас в 2018 году?

Фермерство в Японии стало слишком дорогостоящим

Я.Н.: Продовольственная безопасность. Вы посетили нашу городскую ферму в другом здании нашей штаб-квартиры? Обычно компании из списка фондового рынка не делают таких вещей. Но у нас наличие этой фермы служит определенной цели, а именно: поставить на повестку дня важную социальную проблему продовольственной безопасности.

Соглашение об экономическом партнерстве (Economic Partnership Agreement — EPA) между Европой и Японией привело к тому, что страна стала импортировать дешевые продукты из Европы. Фермерство в Японии стало слишком дорогостоящим, что не очень хорошо для продовольственной безопасности страны. Это означает, что Япония должна импортировать много еды. Как компания — создатель рабочих мест, мы несем ответственность за то, чтобы люди знали об этом. Вот для чего нам нужна ферма.

Наша цель — развивать местные экономики, как мы делаем это на острове Авадзи, и поддерживать городское фермерство, как в нашем офисе в Токио. Мы уже создали рабочие места, и мы помогаем кормить людей в регионе. Это естественная экспансия нашей миссии.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.