Этан Сенчерия думал, что у него все есть. Он окончил университет с отличием, получил работу в Lehman Brothers, а затем выживал самостоятельно, когда этот «источник энергии» Уолл-стрит закрылся во время Великой рецессии. Но Сенчерия быстро понял: чтобы стать успешным предпринимателем, требуется гораздо больше, чем отличное резюме. Dealstruck, платформа онлайн-кредитования, которую он основал, прекратила существование в 2016 году. Этот опыт заставил Сенчерия переосмыслить свои старые идеи об успехе. Он поделился личным опытом в новой книге под названием «Размотка: размышления в реальном времени от споткнувшегося предпринимателя».

Сенчерия рассказал о своих впечатлениях во время недавнего шоу Knowledge@Wharton на Wharton Business Radio, SiriusXM channel 111.

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge@Wharton: Расскажите о том, с чего начиналась ваша компания.

Этан Сенчерия: Я рос сыном предпринимателя, поступил в Wharton, думая, что мир стартапов и более широкий мир бизнеса и финансов — это одно и то же. Я понял со временем, что это абсолютно разные вещи. Я попал на Уолл-стрит, и моя первая работа была в Lehman Brothers в 2008 году. Я работал в этой крупной корпорации, а они обанкротились. Я обнаружил, что на самом деле нет идеальной стабильности, как я считал раньше. В результате я ступил на путь предпринимателя, в направлении, в котором работал мой отец. До моей компании Dealstruck у меня был предпринимательский опыт вместе с несколькими выпускниками Wharton. Я решил использовать финансовые знания и обучение, которые я получил в университете, и в своем первом набеге на профессиональный мир (работа в Lehman Brothers), и попробовать свои силы в чем-то в мире стартапов…

Knowledge@Wharton: Вы надеялись, что это будет успешный бизнес, но все получилось немного по-другому. Что произошло?

Сенчерия: У некоторых людей есть свое видение успеха, и все идет отлично. Но чаще всего, даже если ваш результат заканчивается успехом, по пути у вас много взлетов и падений. Даже если вы умом понимаете, что эта дорога будет тяжелой — будут успехи и неудачи, когда вы на практике сталкиваетесь с ними, вы осознаете, что пройти через некоторые самые сложные этапы только интеллект вам не поможет. Это, скорее, вопрос эмоциональной составляющей, самосознания и других подобных вещей. Но я думаю, что даже самые крупные успехи имеют много «боевых» историй. К сожалению, в моем случае мы потратили все до последнего доллара, и проиграли.

Knowledge@Wharton: Что нужно, чтобы быть предпринимателем?

Сенчерия: Терпение. Когда вы начинаете создавать собственную компанию, у вас есть общее видение… Вы хотите собрать денег. Вы хотите создать продукт. Вы хотите выйти на рынок. Вы хотите расти. Все в мире стартапов завязано на росте. Вы чувствуете это чрезмерное давление, иногда со стороны инвесторов, иногда просто свое собственное давление. Вы хотите стать следующим Facebook или следующим Google, или попытаться изменить домашнюю рутину. И вы не осознаете, что, возможно, это потребует много времени. Устойчивые, хорошие компании не создаются за одну ночь.

Устойчивые, хорошие компании не создаются за одну ночь

У каждой компании, которая достигла успеха в $1 млрд за два-три года, в подавляющем большинстве случаев это заняло 10 с лишним лет. Вы должны притормозить и двигаться шаг за шагом. Если вы принимаете все мелкие решения правильно, то они складываются в общую картину. Быть более терпеливым в ожидании успеха — было большим уроком для меня.

Быть более терпеливым в ожидании успеха — было большим уроком для меня

На личном уровне мы склонны ассоциировать себя с тем, что мы делаем. Когда вы управляете бизнесом, и вы начинаете бизнес, это особенно характерно. Люди считают, что ваш бизнес — ваш ребенок.

Когда все идет то вверх, то вниз, очень легко идентифицировать себя, свою ценность, свою успешность на основе того, как работает компания; как идет ваша работа (успешно или нет). Это является нездоровым побочным эффектом предпринимательства. Я попытался осознать, что бизнес может идти хорошо или плохо, карьеры могут складываться хорошо или плохо, но это не обязательно означает, что вы как личность меняетесь вместе с этими колебаниями.

Я думаю, именно поэтому очень полезно иметь сильных партнеров или сильных консультантов, людей вокруг вас, которые прошли через такое. Люди, которые рискуют основать собственные компании, неважно, крупные высокотехнологичные стартапы или просто пекарни по соседству на углу, — это люди с амбициями, они испытали успех, у них есть голова на плечах и они не привыкли проигрывать.

Недостаточно просто быть умным и работать. Нужна удача. Нужны люди рядом

Я был довольно способным, попал в хороший университет, устроился на работу на Уолл-стрит. У меня были хорошие результаты в первой компании, в которой я был сотрудником. Я думаю, что у многих, кто берется за предпринимательство, есть такая предыстория; а затем вы начинаете заниматься чем-то таким, где недостаточно просто быть умным и работать. Нужна удача. Нужны люди рядом. Нужен конкурентный ландшафт для сотрудничества. Это большой вызов, потому что вы бежите со скоростью 100 миль в час и натыкаетесь на кирпичную стену, что может быть препятствием.

Knowledge@Wharton: Как вы обходитесь с сотрудниками, когда что-то идет не так в вашем стартапе?

Сенчерия: Это одна из самых сложных частей, потому что нужно быть открытым с людьми, которые работают на вас. Вы — предприниматель. Вы основали эту компанию. У вас есть сотрудники. Они очень много работают, чтобы помочь вам воплотить вашу мечту в жизнь. Они участвуют в осуществлении этой мечты, по-своему осваивая ее. По мере того как все начинает усложняться, появляется момент баланса открытости.

нужно быть открытым с людьми, которые работают на вас

Нельзя быть полностью открытым, чтобы не отвлекать сотрудников от работы в тяжелый период перестройки бизнеса. Это определенно самая сложная вещь, когда вы видите людей, которые оставили стабильные рабочие места, у которых разные экономические ситуации в доме и в семье. Вам просто нужно стараться хорошо относиться к ним, даже если все идет боком или на спад. Вы должны попытаться помочь им в финансовом плане, насколько сможете. Другие способы сделать это — вернуть (долг) натурой и убедиться, что они будут двигаться дальше.

Knowledge@Wharton: Предположу, что многие сотрудники Lehman не получили такую поддержку в конце?

Сенчерия: Нет. Это была довольно интересная сцена. Я помню, как волновался, думая: «Боже мой, это моя первая работа. Моя карьера закончилась». Люди просто упаковали свои вещи и ушли, а рядом с офисом рядами стояли представители медиа. В этой ситуации сочувствия было немного. Я думаю, что часто в бизнесе это недостающий фактор. Немного сочувствия, немного заботы, немного дополнительной щедрости, даже когда вы пострадали, даже когда у вас тяжелое время, просто немного поддержки для ваших коллег, ваших сотрудников, имеет огромное значение для них. Это совсем маленькая жертва, если вы сможете просто заставить себя сделать это.

Knowledge@Wharton: Способны лидеры отдавать себе полный отчет, когда что-то идет не так и компания начинает тонуть? Или это неожиданный удар?

Сенчерия: Я думаю, немного того, немного другого. Есть иллюзия, что все под контролем. Когда я был предпринимателем в первый раз, я быстро избавился от этой иллюзии. Реальность такова, что нет такого понятия, как полный контроль. Бывают ситуации или вещи, когда, несмотря на все ваши усилия, вы слепы (не можете предусмотреть) и должны реагировать. Вы можете попытаться принять правильные решения и определить правильные стратегии, но это не значит, что, если вы их неуклонно выполняете, у вас будет полный контроль над результатами.

Реальность такова, что нет такого понятия, как полный контроль

Но есть также ситуации, похожие на игру Whac-A-Mole (игровой автомат, в котором нужно попадать колотушкой по «кротам», выскакивающим из отверстий. — Ред.). Что-то появляется, вы ударяете, а затем появляется следующая цель, и вы бьете по ней. Вы попадаете в эту спираль, когда не видите ничего, кроме своих ног или пальцев ног. Это как сбывающееся пророчество или цикл с положительной обратной связью, потому что вы начинаете смотреть на вещи так близко, что не видите общую картину, и не можете ничего изменить. Это одна из проблем, когда вы в беде.

Knowledge@Wharton: Книга, которую вы написали, была для вас своего рода катарсисом?

Сенчерия: Абсолютно. Когда я переживал этот трудный период в компании и в моей личной жизни, поскольку они были взаимосвязаны, люди говорили: «О, через 20 лет будет казаться, что это лучшее, что когда-либо происходило с вами. В первый раз никто не справляется». Но я сказал себе: «Господи, я не уверен, что успех придет. Я не знаю, что произойдет в будущем». Никто не знает, верно? Но я подумал, что использовать неудачу для будущего успеха можно только изучив ее, честно на нее взглянув, взяв на себя ответственность за неудачу. Нужно попытаться понять, что произошло, а что не произошло.

«Не бойтесь потерпеть неудачу. Не бойтесь повторить попытку. И не бойтесь смотреть на нее, изучать ее и признавать ее»

Когда мы переживаем трудные времена, мы стараемся быстрее перевернуть страницу, оставить ее в прошлом и перейти к следующей. Мы не хотим копаться в боли и вытаскивать все мелкие колючки, скрытые там. Но я чувствовал, что это действительно важное упражнение. Я думаю, здесь есть чему поучиться, и книга была моим способом сделать это. Я хотел поделиться опытом с другими предпринимателями, в надежде, что этот пример даст им силы. Я хотел сказать: «Не бойтесь потерпеть неудачу. Не бойтесь повторить попытку. И не бойтесь смотреть на нее, изучать ее и признавать ее».

Knowledge@Wharton: Вспоминаете ли вы время Dealstruck и думаете ли о том, что можно было сделать по-другому?

Сенчерия: Я думаю, прежде всего, нужно было собрать больше денег. Это обоюдоострый меч, но у нас были возможности собрать больше денег раньше, а мы этого не сделали. Я думаю, если у вас есть шанс собрать деньги, а вы предприниматель, берите деньги. Пока вы не ушли, все время занимайтесь фандрейзингом. Еще одно, что я сделал бы по-другому, вероятно, больше связано с деталями продукта, который мы создали. Я думаю, что мы не отточили соответствие продукта и рынка (product market fit).

Knowledge@Wharton: Вы согласны, что малый бизнес является важной частью американской экономики и сферой, где все еще есть потенциал роста?

Сенчерия: Да. Самая приятная черта моего предпринимательства в Dealstruck то, что мы были небольшой частью успеха нескольких тысяч других предпринимателей, которых мы финансировали. Это была большая часть нашей миссии и большая часть того, что побудило меня создать эту компанию.

Я бы сказал, что сегодня мир малого бизнеса по-прежнему не имеет достаточно услуг. Все еще есть потребность в финансовых инновациях как с точки зрения продукта, так и с точки зрения технологии (предоставления финансирования). Есть еще много замечательных предпринимателей, которые занимаются этим. И я думаю, что это невероятно важный сегмент экономики и занятости. Я надеюсь, что я смогу продолжить играть определенную роль, пытаясь укрепить малый бизнес, и я знаю, что есть много других отличных предпринимателей, которые делают это.

 Источник

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.