Андрей Загороднюк — представитель нового поколения украинских предпринимателей. В его хронике становления отражается почти вся новейшая история Украины. После первой украинской революции, когда страна стала привлекательной для ряда инвесторов, он сумел с нуля запустить успешный машиностроительный стартап — компанию Discovery Drilling Equipment. Когда же на востоке страны вспыхнула война — он стал одним из первых гражданских сотрудников Министерства обороны Украины: ведомству был остро необходим новаторский подход. И сейчас, во время нарастающей дискуссии о неотвратимости последствий глобального потепления, он готов переизобрести свой бизнес — заняться инжинирингом и альтернативной энергетикой. Leadership Journey расспросил Андрея о подробностях.  

Leadership Journey (LJ): Как все для вас начиналось? Я знаю, что ваша семья была близка к такому бизнесу. Насколько сильно это повлияло?

Андрей Загороднюк (А.З.): В эту отрасль я попал, конечно, неслучайно, в нее случайно сложно попасть. У меня почти вся семья из геологоразведки, то есть я нефтяник как бы в третьем поколении. Единственное, что у меня в семье никто никогда не занимался производством или эксплуатацией буровых — отец и дядя геологи, мать и дедушка были геофизики и т. д. Но тем не менее я вырос в этой отрасли, для меня она достаточно родная и близкая с самого детства.

Я вырос в этой отрасли, для меня она достаточно родная и близкая с самого детства

Сейчас сложно сказать, хорошо это или нет, потому что сама отрасль переживает серьезные изменения, а переключаться на что-то другое непросто. Отрасль очень закрыта и сегментирована. В ней своя культура, и в английском языке даже существует сленг, по которому легко узнают «своих». Если всю жизнь быть в этой отрасли, ты как бы и не знаешь другого мира. Я позже много общался с военными людьми — у них очень похожая ситуация, кстати. Кроме того, мне всегда нравилось именно машиностроение, я там себя всегда и видел.

Когда я познакомился с Майком Фленнери (партнер Загороднюка в начале проекта. — Ред.), у меня было только одно образование — юридическое. Я работал в разных компаниях и мечтал о собственном стартапе. Тогда, конечно, такого слова мы не употребляли и говорили: давайте начнем какую-то компанию.

В отличие от меня, у Фленнери до этого уже были свои проекты и богатый опыт в большом международном бизнесе. Тогда он был вице-президентом в крупнейшей машиностроительной корпорации отрасли — NOV, отвечал там за инженерные направления в Европе. В частности, его проекты реализовывались в Великобритании и Норвегии — это были очень крупные буровые установки. В свое время он также участвовал в разработке буровых суден и огромных нефтяных морских платформ, превышающих высотой Эйфелеву башню. Такие вот мегапроекты.

Я работал в разных компаниях и мечтал о собственном стартапе

Когда мы встретились, тогда и родилась идея: давай создадим стартап, который будет производить и продавать буровые. Это все выглядело достаточно интересно и ново.

Нам повезло — это был 2005 год, год после Оранжевой революции, у инвесторов был высокий интерес к Украине. Подогревался этот интерес тем, что Украина заявляла о евроинтеграционных намерениях и многие думали, что членство или ассоциация с ЕС будет скорым. Все понимали, какие перспективы это открывает. Плюс нефтегазовый рынок тогда выглядел очень перспективно.

LJ: Что означает «рынок выглядел перспективно»? Что именно было на рынке в то время и как это помогало в развитии бизнеса?

А.З.: Ну, скажем так, рынок для буровых выглядел тогда более привлекательно, чем он есть сейчас. Во-первых, Китай участвовал в этом рынке очень слабо. Китайцы делали установки низкого качества и продажи были сравнительно небольшими. Одним словом, приличные компании у них покупали редко. А европейские и американские компании были сильно перегружены заказами. Вместе с этим много действующих установок устарело, и это открывало рынок для продажи новых.

Много действующих установок устарело, и это открывало рынок для продажи новых

Когда мы начинали, то, конечно, рассчитывали продавать не в Украине, где рынка вообще не было, а в мире, в частности, на Ближнем Востоке и в ЕС. Тогда в Польше активно обсуждали сланцевый газ, в США этот вопрос был одним из первых на повестке дня. Сланцевый газ и сланцевая нефть — очень популярные темы того времени, поскольку они базировались на новом применении известных технологий, но полностью поменяли энергетический баланс в США. В Украине, естественно, также говорили о достаточно существенных запасах сланцевого газа, о том, что нужно серьезно развивать нефтегазовые месторождения на море и на суше.

Всему этому вторили крупнейшие нефтегазовые компании типа Shell, Chevron, Exxon Mobil и ENI. Ожидалось, что в Восточную Европу, в том числе в Украину, будут вложены миллиарды долларов. В то же время нарастал бум добычи на Ближнем Востоке. О том, насколько серьезно стоит проблема изменения климата, мы еще не знали. Собственно, на этом фоне мы и решили запускать свой стартап.

LJ: Знаю, что вашей первой покупкой стал старый завод бурового оборудования в Стрые. Это была скорее покупка производственной базы или же просто хорошего, близкого к границам места?

А.З.: Мы покупали завод, а в итоге купили только стены. Там было еще кое-какое оборудование, но оно настолько устарело, что мы его практически все выбросили. Оборудование в машиностроении устаревает с определенной скоростью и, скажем, 20-летнее оборудование — уже старое. А на этом заводе ему было по 30 и 40 лет. То есть оно было устаревшее и морально, и физически. Мы, конечно, знали об этом до покупки, но все равно решились.

Еще завод был знаковым местом, хотя о его досоветской истории помнили только «любители древностей». Ранее там, в Стрые, еще в ХІХ веке, во время Австро-Венгерской империи, начали производить буровое оборудование. Завод основали выходцы из Канады. Они умудрились наладить продажи из Стрыя во всем мире — для стран Ближнего Востока, Средней Азии, Африки, Европы, Америки. Стрыйские буровые установки доезжали даже до Индонезии и Персии. Это следует из каталога 1906 года, который мы нашли на этом заводе. Примечательно, что в этом каталоге слово «Покупатель» писалось с большой буквы. Это нам очень понравилось. Но во время бесконечных военных действий, последовавших за Первой мировой войной, основатели оставили завод и с семьями покинули эту территорию, перебираясь через линии фронтов. Об этом можно снимать сериал.

Мы покупали завод, а в итоге купили только стены

И да, нам было интересно повторить этот опыт, возродить концептуально всю эту историю производства высококлассного оборудования и продаж по всему миру. И нам это удалось. Но тогда это была просто идея.

Завод на тот момент почти лежал, там процветал алкоголизм, воровство и все, что угодно. И поэтому, когда мы рассказывали, что будем продавать буровое оборудование мировым компаниям, то в ответ слышали только смех. А через два года нашу первую буровую установку повезли бурить для компании Chevron в Польше.

LJ: Как удалось вернуть такой завод к жизни? Это же фактически были инвестиции в пустое место? Как вы смогли привлечь в такой «актив» средства?

А.З.: В 2005 году на Украину действительно обратили внимание те инвесторы, которые занимались инвестициями только в нефтегазовые сервисные проекты. В этот короткий период оптимизма их даже не пугали политические риски, и они вложились в нас на начальном этапе. Первый взнос был на $10 млн, потом чуть больше. Купить оборудование можно было без проблем — все оно стандартное. Главное было — наладить бизнес-процессы, отладить работу инженеров.

Чтобы конкурировать по срокам, качеству и стоимости, необходима тонкая и эффективная настройка производственного процесса. Все процессы пришлось выстраивать с нуля согласно западным стандартам API (система стандартов, разработанная некоммерческой организацией American Petroleum Institute. — Ред.). Вообще, в принципе, если вы неукоснительно придерживаетесь стандарта, то у вас просто нет возможности сделать некачественный продукт.

А вот с персоналом было достаточно сложно, потому что людей было много, но их квалификация была весьма низкой. Главной проблемой стал поиск квалифицированных кадров. К примеру, приходилось привозить из других городов инженеров, обучать и воспитывать собственный коллектив.

Главной проблемой стал поиск квалифицированных кадров

Мы много учили — открыли школу сварщиков, курсы для инженеров и т. д. Учили украинцев специально приглашенные иностранные специалисты, что стало отдельной инвестицией — и стоило это недешево. У нас был такой период, когда на заводе находилось одновременно до 30 иностранных специалистов по разным направлениям. И к каждому такому спецу, который закрывал свое направление, мы приставляли двух или трех наших экспертов, чтобы те могли научиться. В принципе, все так и происходило. Потом приглашенные специалисты уезжали домой, а мы уже могли делать то, что они, самостоятельно. А иногда не могли — и тогда приходилось нанимать иностранца еще раз. Это был достаточно долгий период обучения.

У себя на заводе мы действительно наладили бережливое производство. К примеру, мы держим минимум остатков на складе — у нас оборудование подвозится только в то время, когда нужно. Мы также используем технологии и принципы проектного менеджмента.

Мы стали для некоторых этих инженеров школой мастерства. Например, одна девушка, которая пришла к нам после университета и проработала у нас младшим инженером, позже уехала в США и возглавляет там инженерный департамент в крупной компании. То есть она после работы с нами стала специалистом мирового уровня. Вот такой случай, и он не один.

У нас, по сравнению с другими компаниями, лояльность персонала очень высокая

Многие бы переживали, что люди уходят, но все равно у нас в компании очень низкая текучесть, несмотря на то что в целом по нашей отрасли она, как правило, весьма высокая. Были случаи, когда люди уходили, потом возвращались, поработав где-то еще. Мы всегда рады их видеть. У нас, по сравнению с другими компаниями, лояльность персонала очень высокая.

LJ: Вы говорите, что первая установка была готова уже через два года после открытия завода. Это же очень быстро? Как вам удалось закрепиться на рынке? В чем была особенность ваших проектов?

А.З.: Изначально наши проекты не были каким-то особенными, но свою нишу искать на рынке пришлось. Мы решили сосредоточиться на изготовлении нестандартного бурового оборудования под индивидуальный заказ. И если крупные компании делали такие заказы за большие деньги, то у нас это стоило гораздо дешевле.

LJ: В чем была суть кастомизации оборудования под требования клиента?

А.З.: У каждого подрядчика были свои специфические требования к конструкции буровой установки. Мы старались учитывать все пожелания и меняли под каждого клиента инжиниринг. Например, мы делали установки под конкретные нефтяные морские платформы, учитывая их размеры и форму. Или у заказчика были специфические требования по размещению оборудования либо грузоподъемности. То есть мы делали проект под конкретные технические условия. Часто бывали ситуации, когда у клиента было уже готовое оборудование на складе, или от старых установок, и он хотел интегрировать его в новую установку.

Кто-то хотел интегрировать в одну установку комплектующие от разных производителей, собрать как конструктор Lego. Вот такое Lego мы с радостью и делали. Многие заказчики именно за этим к нам и приходили. В результате наши установки получались дешевле, чем у больших компаний, на 20, 30 и иногда даже 40%. А это немало.

LJ: Какая ситуация на рынке сейчас? Ведь тот же Китай теперь делает не только дешевые копии. Изменилась ли ваша стратегия выживания?

А.З.: Да, китайцы за последние 10 лет действительно несколько улучшили качество своего товара. Хотя до сих пор стоимость владения их установками из-за поломок и сложного сервиса в долгосрочной перспективе намного выше, чем аналогичный показатель у западных установок.

Еще есть такой важный момент, как отсутствие финансирования экспорта. Это колоссальный минус для Украины. Допустим, производитель предоставляет кредитную линию покупателю, чтобы тот мог купить оборудование в рассрочку платежа и заплатить за время работы этого оборудования в течение 4–5 лет. Это есть в Китае, странах ЕС, в США, но не у нас. Китай вообще дотирует свое производство, которое тоже простаивает — у них сейчас колоссальный профицит производственных мощностей. Поэтому до сих пор мы выходим из ситуации при помощи индивидуальных заказов и качественного обслуживания оборудования. С этим у тех же китайцев до сих пор есть проблемы.

Те технологии, которые завозят в Украину как современные, на самом деле — 20-летней давности

И здесь еще одна тенденция, которая заставляет нас меняться. Рынок буровых из-за взлетов и падений стал очень осторожным и консервативным к инновациям. Буровые за последние 15 лет почти не поменялись. Разве что в США для сланцевых месторождений разработали быстромонтируемые установки, а так все очень похожее. Те технологии, которые завозят в Украину как современные, на самом деле — 20-летней давности. Просто у нас последние 25 лет вообще почти ничего нового не покупали. Таким образом буровое оборудование становится более однородным, часто копируется. А в этом случае цена будет играть очень большую роль. Получится так, что на рынке сейчас есть один крупный производитель, условно говоря, одна большая американская компания, которая работает на дорогом рынке, и дешевые китайские копии.

У всех, кто «застрял посредине», есть определенные проблемы. Поэтому если ты не становишься премиум-компанией или чемпионом по цене, то есть дешевым, то выходом оказываются либо какая-то особенная ниша, либо очень быстрые инновационные решения. Вот мы себе создали определенную нишу, а также предоставляем очень качественный послепродажный сервис, что глобальные компании часто не делают.

 LJ: Ваши партнеры — это компании традиционного бизнеса по добыче полезных ископаемых, и потому вопрос такой: будете ли вы в дальнейшем учитывать какие-то глобальные тренды? К примеру, сейчас один из глобальных трендов — переход от традиционных энергоносителей к альтернативной энергетике?

А.З.: Ну, я хочу сказать, что сегодня на рынке происходит очень много серьезных изменений. У нас есть свой ответ на эти тенденции, и он назрел давно. Мы отталкиваемся от того, что сейчас перед нами всеми стоит глобальный цивилизационный вопрос, который коснется будущего всей энергетики. Мы все понимаем, что будущее должно быть за альтернативной, возобновляемой энергетикой. Об этом говорят все, это факт сложившийся.

Нужно понимать, что как люди ответственные, мы не можем закрывать глаза на изменения климата. Этот факт однозначно имеет место быть, и, к огромному сожалению, часто крупные нефтяные компании, вместо того чтобы вкладывать в чистую энергетику (как, например, норвежская государственная компания), лоббируют отрицание этой проблемы. Это грустно и близоруко. Я имею в виду ситуацию по всему миру, главным образом в США. У мирового нефтегаза колоссальные ресурсы, и с сопротивлением нефтяного лобби поменять ситуацию будет крайне тяжело. А через 20–30 лет следующее поколение нас спросит: что вы сделали, чтобы поменять ситуацию?

как люди ответственные, мы не можем закрывать глаза на изменения климата

Нет, это не означает, что мы прямо завтра прекращаем выпускать установки, но это значит, что мы думаем о другом направлении развития бизнеса и активно работаем в этом направлении. Мы уже сейчас разрабатываем одну новую технологию, которая станет чистым инновационным проектом в области альтернативной энергетики. Кроме того, мы стали развивать направление инжиниринга как отдельной услуги, чтобы не зависеть от одной отрасли. И в этом тоже есть серьезный прогресс.

LJ: Расскажите на одном из примеров, что вы имеете в виду, говоря об инновациях?

А.З.: Ну, например, мы занимаемся исследованиями технологии «цифровых двойников». Это сравнительно свежая история. Точнее, технологию придумали достаточно давно, но на массовые рынки она начала заходить буквально в последние два года.

Условно говоря, еще до производства физического продукта вы создаете его виртуальную копию. На этапе конструкторских разработок вы можете полностью смоделировать работу физического тела, протестировать его с различными нагрузками и режимами, отдельно и в комбинациях, и только после этого начать его изготавливать. Как виртуальный прототип. Эта технология очень помогает дорабатывать продукт, совершенствовать технологию и выявлять ее проблемы. Так вы можете сильно снизить инженерные риски, стоимость разработки и затраты времени.

Когда же продукт уже создан, то с помощью его виртуальной копии можно посмотреть, в каких условиях и как он будет себя вести. Можно предугадать поломки, виртуально ускорив ход времени.

За сутки простоя собственник установки может потерять выше $50 000

Допустим, у вас повышается уровень вибрации, вы задаете нужные показатели виртуальному продукту и, увеличивая вибрацию, смотрите, что будет, если такая вибрация продолжится два месяца, к примеру. И если он ломается через месяц, то его можно починить уже сейчас.  Надо понимать, что к примеру, в нашей отрасли поломка даже подшипника может остановить буровую установку стоимостью в $20 млн. За сутки простоя собственник установки может потерять более $50 000 только недополученных доходов и плюс несет постоянные затраты и, возможно, штрафы. Средняя же аренда крупной морской буровой обходится в $1 млн в день.

Технология двойников позволяет очень серьезно этот риск снизить. Снизить вплоть до того, что какие-то риски убираются в принципе. И сейчас это новая тема, которая только-только развивается, которая вышла на повестку дня, и мы сегодня «впрыгиваем» в эту историю. Мы используем те компетенции, которые у нас есть — по инжинирингу, по производству, по пониманию задач клиентов. А также тому, что при желании можно построить то, что остальным может казаться нереальным. Опыт есть. Начинаем с цифровых прототипов и пойдем дальше в цифровые технологии и инжиниринг — там мы видим будущее.

LJ: Андрей, мы знаем, что вам совсем недавно приходилось больше заниматься не бизнесом, а общественной жизнью. Вы возглавляли Офис реформ Министерства обороны, что очень необычно для наших предпринимателей. Вам удавалось это эффективно совмещать?

А.З.: У меня совершенно не получалось объединять эти деятельности. В 2014 году наша организация активно волонтерила, мы делали противокумулятивные экраны для бронетранспортеров, очень интересные и эффективные печки и т. д. В 2015 году, еще не подозревая, чем это закончится, я пошел работать в Министерство обороны — мне знакомые, ставшие потом близкими друзьями, предложили присоединиться к волонтерскому движению в министерстве.

два с половиной года я практически
не появлялся на работе

Но оказалось, что объединять это с работой просто невозможно, и я на два с половиной года с работы ушел. Ничего общего между нефтегазовым машиностроением и военным управлением нет, это две разные планеты. То есть два с половиной года я практически не появлялся на работе, удивительным образом компания оставалась на плаву и продолжала работать. Я очень признателен нашей команде за это — они невероятные.

LJ: Ваши бизнес-навыки удавалось применить в министерстве?

А.З.: Кстати, это интересный вопрос, потому что на самом деле с этого все и началось. Когда мы начинали, в Минобороны такого понятия, как департамент управления проектами, просто не существовало.

В Минобороны были одни военные или бывшие военные, и там очень не хватало людей с гражданскими специальностями, гражданским опытом. Потому что у военных очень специфическое и очень структурированное мышление, которое помогает в решении боевых или иных задач, но если вопрос будет связан с организационными или структурными изменениями, военный подход очень часто не помогает.

Военная иерархическая структура очень стандартизированная, бюрократизированная, и там нет места креативу. Это жесткая пирамида. Там критично нужны были (и сейчас нужны) люди не из этой системы. Некая третья сторона, которая могла вмешаться или построить какой-то процесс. А поскольку я и мои коллеги, которые также пошли работать в Минобороны, были гражданскими, да еще и из частного сектора, мы могли легко переходить с уровня на уровень, и звезды на погонах нас не пугали. Мы могли общаться с солдатами, сержантским составом, ездить в АТО, разговаривать с поварами в частях и уже завтра идти докладывать какие-то вопросы замминистра и лично

Мы очень эффективно сумели организовать мостики коммуникации с нашими иностранными союзниками, которые нам сейчас очень помогают

министру. Ни один военный такого не мог легко делать, общаясь чаще всего только на своем уровне и в рамках строго установленных полномочий, у него четкая иерархия и он выше этой иерархии не шел, и ниже он, соответственно, тоже не шел.

Плюс мы очень эффективно сумели организовать мостики коммуникации с нашими иностранными союзниками, которые нам сейчас очень помогают. С тех пор у нас активно пошла иностранная помощь в виде консультантов, оборудования и т. д.

В какой-то момент я понял, что пришло время выбирать. Это зашло в очень серьезную деятельность, у меня получалось, мне активно предлагали переходить на некие должности, учиться военному управлению и т. д. Я очень долго думал, и все-таки решил вернуться в предприниматели, а не идти в чиновники.

 LJ: Я знаю, что вы один из участников известных семинаров Института Аспена. Насколько поворотным для вас стал этот опыт?

 А.З.: Да, очень сильный опыт и впечатление. Я не ожидал. У меня было два таких момента, которые очень сильно меня повернули. Сначала я ощутил это на обучении в Оксфорде. В нашей группе были люди из 25 стран, и это сильно глобализировало мое мышление.

Как только программа Аспен закончилась, я уже стоял на пороге Министерства обороны «с вещами»

А потом был Aспен. Я принимал участие в программе «Ответственное лидерство» и, конечно, эта неделя очень сильно на меня повлияла. А еще мое участие в программе наложилось на события в стране. Поэтому как только программа закончилась, я уже стоял на пороге Министерства обороны «с вещами». Так я, собственно, и стал работать в Минобороны. Я уверен, что действия одного человека могут поменять невероятно много, например, страну или даже мир. Особенно в сложные времена. Вот после этого, после Аспена, ты реально начинаешь мыслить такими категориями каждый день.

LJ: Спасибо, Андрей. Скажите, пожалуйста, какая последняя книга оказала на вас наибольшее впечатление?

Небольшие компании — более креативны, более подвижны и готовы на какие-то нетрадиционные асимметричные действия

А.З.: У Майкла Гладуэлла есть такая книга — «Давид и Голиаф». Это о том, как маленькие компании неожиданно побеждают более сильных конкурентов, гораздо более крупные компании. Потому что они — небольшие компании — более креативны, более подвижны и готовы на какие-то нетрадиционные асимметричные действия. Они видят в действиях конкурентов возможности для себя, это им позволяет, в конечном итоге, побеждать в рыночной борьбе. Когда я прочитал эту книгу, то с удивлением обнаружил много аналогий с тем, что мы делаем сейчас. Делаем интуитивно. И побеждаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.