The RitzCarlton, возможно, является одним из самых узнаваемых брендов в мире. Сеть отелей завоевала репутацию лидера в сфере роскоши в индустрии туризма, поэтому скромное начало деятельности соучредителя и бывшего президента компании Хорста Шульце может вызвать удивление. Он вырос в небольшой деревне в Германии, где не было отелей, но еще до того, как он стал подростком, он сказал своим родителям, что хочет работать в гостиничном бизнесе. Его путешествие началось, когда ему нашли работу помощника официанта и посудомойщика в гостинице в 60 милях от дома. Его часто цитируемая философия бизнеса: «Дамы и господа, которые обслуживают дам и господ», и он подчеркивает важность того, чтобы клиент был на первом месте. Эту философию он перенес в Capella Hotels и Resorts, которые он открыл после ухода из The RitzCarlton.

Шульце рассказал Knowledge@Wharton о своей новой книге, в которой описан его опыт в гостиничной отрасли. Книга называется «Превосходство выигрывает: прагматичное руководство как стать лучшим в мире компромисса (Excellence Wins: A NoNonsense Guide to Becoming the Best in a World of Compromise).

Знание@Уортон: Вы полагаете, что отличное обслуживание клиентов сделали ваши отели лучшими?

Хорст Шульце: Так и есть. Мы сосредоточились на рынке, на клиенте и на человеке. Если я хочу сосредоточиться на человеке, я должен сначала понять рынок в целом, а затем приспособиться к каждому человеку. И мы сделали это с полной концентрацией. Мы просто верили, что, если мы сконцентрируемся на продукте (в нашем случае, обслуживании) мы, в конце концов, заработаем больше денег. Именно так и произошло.

Знание@Уортон: Ваша история началась, когда вы были очень молоды. Расскажите нам побольше об этом?

Шульце: Поверьте мне, я не знаю почему, и мои родители не знают почему. Но по какой-то причине я начал умолять их позволить работать в гостиничном бизнесе, хотя я никогда не был в отеле. Должно быть, я что-то прочитал об этом. Сначала они сказали, «ОК», потому что думали, что это пройдет. Но это не прошло. Итак, они поддержали меня неохотно, потому что в то время в Германии люди шли на технические работы … Но потом они поспрашивали и позаботились, чтобы я стартовал в первоклассном отеле. Шесть месяцев я ходил в школу-интернат и тогда меня устроили на работу помощником официанта. В 14 лет я жил в комнате отеля за 100 км (60 миль) от дома.

Знание@Уортон: Во время стажировки в отеле вы придумали фразу «дамы и господа, которые обслуживают дам и господ». Это уникальное изречение для такого молодого возраста.

Шульце: Мне было 16. Заметьте, раз в неделю мы ходили в гостиничную школу, и нас просили писать эссе о том, что мы думаем об отельном бизнесе. Метрдотель, где я работал, был поистине уникальным человеком. Нам говорили, что мы слуги, мы и были обслугой. Но я видел, когда метрдотель подходил к столику, гости гордились этим.

«Если я хочу сосредоточиться на человеке, я должен сначала понять рынок в целом, а затем приспособиться к каждому конкретному человеку».

Я подумал: «Стоп. Все наоборот». Когда я обдумывал это, я увидел, что это действительно так, потому что каждый гость считал метрдотеля самым важным человеком в комнате. Как и сотрудники. Я обдумал это и написал эссе. Я понял, что он вел себя как настоящий джентльмен. Поэтому он был гордым. И я сказал тогда: «Мы можем быть дамами и господами, если мы этого заслуживаем, если мы соответственно ведем себя на работе». Итак, мы дамы и господа, если своей плохой работой сами себя не приговариваем быть слугами.

Конечно, это было связано с тем, что все смотрели на меня свысока, когда я говорил, что хочу работать в гостиничном бизнесе. Я думал: «Нет, я могу быть таким как метрдотель, если я буду отлично делать свое дело». В первый день, когда я начал там работать, этот метрдотель сказал: «Никогда не приходи на работу, чтобы работать. Приходи на работу, чтобы творить совершенство». Я все думал об этом. Как определить совершенство, когда ты просто моешь посуду и полы? Но меня осенило; я понял. Я подумал, надо каждый день показывать себя. Это сработало. Это сработало, потому что я получил «A» за эссе впервые в жизни. Эта оценка сильно повлияла на меня.

Знание@Уортон: Но разве любой гость отеля не ожидает отличного обслуживания, где бы он не останавливался?

Шульце: Совершенно верно. Однако разве вы не рассчитываете на отличное обслуживание, когда идете в хозяйственный магазин или любой другой бизнес? Вот почему моя книга не для гостиничного бизнеса. Эта книга для всех. Книга о том, что нужна концентрация на предоставлении превосходного обслуживания для вашего клиента. Конечно, вы можете достичь этого только с помощью сотрудников, которые тоже хотят работать превосходно, что, в свою очередь, может быть достигнуто только с помощью превосходного лидерства.

Знание@Уортон: Похоже, что все больше компаний понимают это; в наши дни больше внимания уделяется обслуживанию клиентов, чем раньше.

Шульце: Я тоже так думаю. Я считаю, когда мы создали The Ritz Carlton, мы все изменили, потому что были готовы к этому. Сотни и сотни компаний приходили к нам, чтобы узнать, как мы добиваемся этого. Я думаю, что мы повлияли на отрасль в целом и создали понимание, что такое обслуживание и внимание к клиенту.

Знание@Уортон: Каким был опыт гостя в роскошном отеле, когда вы были молоды и делали первые шаги в индустрии?

«Если я иду на компромисс в том, что помогает зарабатывать деньги, мой конкурент рано или поздно победит».

Шульце: В некотором смысле, мы возвращаемся к этому. Конечно, в то время все было гораздо более формальным и жестким, и иногда мы больше знали о в бизнесе. Официанты были слишком элегантны. Элегантность без тепла – это высокомерие. Они были почти нахальные, но с этим мирились. Но совершенство обслуживания клиентов заключалось в индивидуальном подходе. Наши гости в то время останавливались на большее время, чем сейчас. Сейчас это пребывание один или два дня, потому что это все бизнес-поездки, но клиент в то время оставался дольше. Все начиналось как спа, и гости приезжали на 10 дней, на две недели. У нас были постоянные гости каждый год. Они писали письмо перед своим приездом. «Мне нужен стол № 3. Вот где я хочу сидеть. В понедельник я хочу красные розы, а в четверг поменяйте их на желтые тюльпаны» и так далее. Они индивидуализировали получаемую услугу. Сейчас такой подход возрождается, во многом благодаря миллениалам. Они говорят: «Делайте так, как я хочу». Они говорят: «Я хочу, чтобы гамбургер был с двумя ломтиками маринованных огурцов и нарезанным помидором». Они хотят, чтобы все было по их вкусу. Раньше, так и было. Это ушло, если хотите. Мы как бы забыли это. Мы стали предоставлять унифицированные услуги.

Знание@Уортон: Бывают ситуации, в которых вы пытаетесь достичь совершенства, но ресурсы ограничены. Как вы выходите из положения?

Шульце: Абсолютно. Это проблема бизнеса в целом, потому что бизнес — это все крупные компании сегодня. Штаб-квартира компании находится в Чикаго, а бизнес-подразделение находится где-то в Калифорнии, поэтому об этом бизнес-подразделении в Калифорнии судят по финансовым результатам. Следовательно, в отношении продукта (обслуживания) идут на компромиссы. Другими словами, все внимание на деньгах. Аплодируют деньгам. Не уделяют внимание продукту, и тем вещам, которые приносят деньги. Если я иду на компромисс с тем, что приносит деньги, рано или поздно мой конкурент победит.

Это было нашей точкой зрения, когда мы запустили The Ritz-Carlton. Я посмотрел, как я собираюсь победить конкурентов. Чего хочет клиент? Чего хочет мой рынок? И я выстроил все процессы вокруг того, чего хочет клиент. В результате, я смог поднять цены. У меня была более высокая наполненность отеля. Мы были лидером в каждом сегменте рынка, где мы открывали отель, потому что мы сосредоточились на том, чего хочет рынок, и именно так вы зарабатываете больше денег. Вот как мы можем себе позволить выставлять более высокую цену.

Другой способ, одновременно исправлять свои ошибки. Вместо того, чтобы делать мыло немного меньше, чтобы получить больше прибыли, сделайте меньше свои собственные ошибки. Работайте над своими процессами и продолжайте их совершенствовать и, следовательно, устранять затраты. Каждый раз, когда я навсегда избавляюсь от ошибки, я экономлю деньги и одновременно совершенствую свой продукт. Это эффективность. Любой дурак может сократить расходы. Вы можете сказать: «Больше не играйте на пианино днем», и вы сэкономите деньги. Но вы лишите клиента части услуг. Сокращение расходов означает, что вы что-то отнимаете у клиента, но так думают сегодня бизнесмены.

«Мы были лидерами в каждом сегменте рынка, где мы открывали отель, потому что мы сосредоточились на том, что хочет рынок, и именно так вы зарабатываете больше денег».

Знание@Уортон: В книге вы рассказали, что компания распорядилась, что сотрудники могут потратить до $2000 на исправление любой ошибки. Можете рассказать нам об этом?

Шульце: Да, каждый сотрудник был уполномочен это делать. Конечно, реакция была как фейерверк. Мне предъявили иск за это, и всякое было. Но это было экономическое решение. Я очень четко определил, что средний возраст наших клиентов был 43 года. Они могли путешествовать еще лет 30. Я знал, на сколько дней останавливался каждый постоянный клиент, и как часто группы останавливались за год. Я знал, что постоянный клиент за свою жизнь приносил компании около$200 000, поэтому я был готов поменять Небо и Землю местами, чтобы сохранить этого клиента, чтобы он потратил эти свои $200 000 у меня, а не у моего конкурента. Это включало обучение каждого сотрудника умению решать проблемы и заявление: «Вы можете потратить до $2000».

Никто никогда не потратил $2000, но они покупали завтраки или посылали корзинку с едой или печенье, и так далее, и гости были поражены. Мы мгновенно создавали лояльность. Это было экономическое решение. Это не было решением выбросить деньги на ветер.

Знание@Уортон: Насколько изменился опыт владельца бизнеса, в связи с тем, что ожидания клиента сегодня могут отличаться от ожиданий 30 или 40 лет назад?

Шульце: Ну что ж, я работаю в бизнесе роскоши. Там нет ничего правильного или неправильного. Везде одно и то же. Главное — фокусироваться на конкретном рынке. На моем конкретном рынке 30 лет назад роскошь означала люстры и мрамор, и доброжелательность. Сегодня роскошь означает «делай как я хочу». Это означает постоянно подстраиваться под запросы человека. В Capella мы звоним всем, кто бронирует номера и спрашиваем: «Что мы можем сделать для вас здесь? Что вам конкретно нужно? У вас есть диета? У вас есть аллергия? Вы хотите, чтобы мы забронировали билеты в театр?» Итак, подстраиваться под человека. Например, у нас нет времени поселения и выезда, потому что мы знаем, что гостям это не нравится.

Больше внимания клиенту. Это верно в большей или меньшей степени для всех сегментов рынка. Это верно и для Red Roof Inn. Клиенты хотят, чтобы все было по их вкусу – это верно для любого бизнеса сегодня.

«Я был готов поменять Небо и Землю местами, чтобы сохранить этого клиента, чтобы он потратил эти свои $200 000 у меня, а не у моего конкурента».

Knowledge @ Wharton: Как ваша карьера в The Ritz-Carlton подсказала вам то, что вы делаете в Capella Hotels и Resorts?

Шульце: 20 лет назад было совершенно ясно, что нормальная роскошь превращается в доступную роскошь и ультра-роскошь. Возьмите машины. Если бы вы спросили бы 20 лет назад: «Что такое роскошный автомобиль?» — все бы сказали Мерседес. Сегодня многие скажут Бентли. То же самое относится и к моему бизнесу. Я увидел это и сказал: «Я хочу немного поработать в этом конкретном сегменте рынка, в ультра-роскоши». Я хотел начать это, но сейчас я ухожу и продаю компанию, потому что приходит время, когда надо притормозить.

Но мы чрезвычайно успешны в этом ультра-роскошном бизнесе. Что мы делаем по-другому? Что ж, мы делаем для вас все — если это законно, морально и этично. И мы знали, что есть рынок, который хочет этого. Этот рынок не заботится о баллах авиакомпаний или подобных вещах. Этот рынок говорит: «Я хочу, чтобы вы делали для меня все так, как я хочу». И это то, что мы делаем.

Источник

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.