ПОЛЕЗНЫЕ СВЯЗИ: Как давать обратную связь сотрудникам

В книге «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» Дуглас Стоун пишет о том, что сегодня на рабочих местах обратная связь играет критически важную роль с точки зрения развития талантов, улучшения морального климата, укрепления командного духа, решения проблем и достижения результатов.
По его словам, «55% респондентов в ходе недавнего опроса заявили, что их деятельность оценивается несправедливо или неправильно; при этом каждый четвертый работник боится аттестации больше, чем чего-либо другого в своей профессиональной жизни. 63% опрошенных директоров заявили, что главной проблемой эффективного менеджмента является отсутствие у менеджеров мужества и способности вести с подчиненными трудные разговоры с обратной связью».

Давайте разберемся, как давать обратную связь так, чтобы она была развивающей и конструктивной.

Позитивная обратная связь

Казалось бы, что может быть проще, чем похвалить за хорошо сделанную работу. Но все мы родом из детства, и если в детстве нас мало хвалили, воспринимая как должное наши успехи, зато часто ругали за неудачи, то и во взрослом возрасте бывает сложно изменить привычную модель поведения.

И тогда наши сотрудники нередко сталкиваются с крайностью: при положительном результате обратная связь отсутствует вовсе (все и так хорошо, зачем хвалить), зато при негативном результате — часто встречаются с критикой.

Где внимание, там и энергия

Где внимание, там и энергия. Когда мы отмечаем, что именно сотрудник сделал хорошо, тогда он будет стараться и дальше так поступать. Когда все внимание мы уделяем ошибкам, со временем это может привести к тому, что наши подчиненные будут бояться проявлять инициативу, чтобы лишний раз не столкнуться с недовольством босса.

Как правильно хвалить?

Когда мы говорим: «Ты молодец», «Ты отлично справился», мы даем оценку человеку. Правильнее будет высказать свое отношение к действиям или полученному результату: «Мне очень нравится, как ты это сделал», «Твои результаты превзошли мои ожидания», «Я очень доволен итогом проекта».

Не лишней будет и благодарность: «Благодарю за твою работу. Я доволен».

Не лишней будет и благодарность: «Благодарю за твою работу. Я доволен»

А что же делать, если не все так хорошо и мы не просто расстроены из-за полученного результата, а откровенно им разочарованы? Как дать обратную связь так, чтобы не демотивировать сотрудника, а наоборот помочь ему увидеть свои ошибки и либо исправить их сейчас, либо не допускать в будущем?

Три модели конструктивной обратной связи

Какой бы способ вы ни выбрали, в первую очередь обратите внимание на свое состояние и тон, которым вы говорите. Помните: хоть сотрудник и несет ответственность за свои действия, именно вы отвечаете за свое эмоциональное состояние. И чем лучше вы можете управлять собой, чем спокойнее общаетесь, тем легче сотруднику будет воспринять ваши слова.

  1. Модель «Бутерброд»

 Этот способ довольно известен: похвала, конструктивная критика и снова похвала.

Например: «Я заметил, с каким рвением ты взялся за проект, меня очень радует твоя энергичность. Думаю, эффективнее было бы сначала согласовать свои действия с коллегами из отдела маркетинга, тогда вам не пришлось бы делать одну и ту же работу. Уверен, в будущем ты так и будешь поступать, о тебе всегда отзываются как о командном игроке».

Или: «Я не раз отмечал особую тщательность подготовки твоих отчетов. Поэтому был очень удивлен, когда увидел последний отчет. Там не хватает аналитики. Уверен, ты можешь добавить сравнительных таблиц, с твоими-то способностями. Пожалуйста, подготовь его на завтра».

Такая форма позволяет минимизировать сопротивление сотрудника, у него нет необходимости оправдываться: он видит, что позитивного больше, и легче относится к критике.

Обращайте негативные предложения («Не делай так больше») в позитивные («Эффективнее, на мой взгляд, будет делать вот так»). Иначе, бывает, сотрудники знают, что руководитель не доволен, но, что им нужно изменить, не понимают.

Лучше не давайте конкретную оценку работе сотрудников (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.) и постарайтесь избегать обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность («Всегда надо поступать так…» или «Хороший менеджер в любом случае обязан…»). Любая обратная связь — это ваше личное мнение. Начинайте с фразы «Я думаю…» или «По моему мнению…», «У меня сложилось ощущение…»

  1. Модель GROW

Это простая методика достижения целей, которая широко используется в коучинге.

Аббревиатура GROW включает названия четырех этапов — Goal (цель), Reality (реальность), Options (варианты) и Will (намерение).

На каждом из этапов мы задаем сотруднику вопросы, которые не только помогают ему самому прийти к необходимым выводам, но и способствуют развитию:

  1. Goal (цель). Какие цели ты ставил перед собой?
  2. Reality (реальность). Каких достиг результатов? Насколько доволен ими по шкале от 0 до 10?
  3. Options (варианты). Если бы мог поступить иначе, что бы сделал, чтобы результат был на 10?

Как ты думаешь, как поступил бы на твоем месте авторитетный для тебя человек?

Может быть, ты видел, как кто-то другой успешно решил подобную задачу? За счет чего это ему удалось?

  1. Will (намерение, план). Что ты сделаешь сейчас (поменяешь в следующий раз), чтобы быть ближе к желаемому результату?

Как ты это будешь делать? Каким будет твой первый шаг? Когда ты это сделаешь?

  1. Модель STAR(AR)

Эта модель не менее эффективна и также требует от нас правильных вопросов и умения слышать.

Состоит из четырех (либо пяти) важных составляющих:

  1. Situation (ситуация). Как ты видишь ситуацию? Как чувствуешь себя?
  2. Task (задание.) Какие ставил перед собой задачи?
  3. Achievements (достижения). Какие твои достижения в процессе решения этих задач? Какими своими действиями ты доволен?
  4. Results (результаты). Каких результатов ты достиг?
  5. Alternative Results (альтернативные результаты). Что бы сделал по-другому?

В следующий раз как поступишь иначе?

Две последние модели подойдут сотрудникам с хорошими способностями к саморефлексии. Если же вы видите явные трудности с самоанализом и признанием ответственности за свои действия, тогда лучше использовать первую модель.

Обратная связь на понятном человеку языке

Помимо моделей конструктивной обратной связи нам может помочь знание профиля личности сотрудника по Thomas System. Это позволит говорить с ним на максимально понятном для него языке, соответствующем его ценностям.

«Ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше»

Например, для D-фактора важно отметить его конкретные достижения и результаты. I-фактор будет счастлив от публичного признания и похвалы, даже без особой конкретики. S-фактор оценит признание его лояльности компании, профессионализма, системности и стабильно хороших результатов. Ну, а С-фактор оценит, что вы отметили исключительное качество его работы, точность полученных им данных, процитировали конкретные факты и цифры из его отчета.

Положительная обратная связь влияет на рост продуктивности сотрудников. Она позволяет всем нам чувствовать себя ценными, повышает уверенность и компетентность. Что напрямую влияет на эффективность работы.

Ну, а закончить хотелось бы словами Брайана Трейси из книги «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде»: «Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами.
Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше».

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.