Лилия Бушина

Реформы в государственных компаниях — длительное время это словосочетание в Украине было оксюмороном. Аккуратные выпускники факультетов государственного управления хоронили в своих кабинетах не только госдотации на переустройство державных авгиевых конюшен, но и всякую надежду на перемены. Но что будет, если на их место пересядут те, кто работал в реальной экономике? Пример «Укрпочты» один из познавательных. А Лилия Бушина — одна из тех, кто пришел в госкомпанию с твердым намерением сделать из нее компанию нормальную. Заместитель генерального директора по персоналу рассказала читателям Leadership Journey, что из этого получилось.

Leadership Journey (LJ): Как вы пришли в «Укрпочту»?

Лилия Бушина (Л.Б.): Это было абсолютно осознанное решение. Ранее у меня был опыт работы в госсекторе: в свое время я присоединилась к команде Айвараса Абромавичуса, когда он возглавил Министерство экономического развития. После двух лет работы в министерстве, в течение которых было проведено немало реформ, у меня появилось представление о работе госсектора и понимание того, что мне интересно делать страну лучше, реформируя госаппарат. А учитывая предыдущий опыт работы в крупных отечественных и международных компаниях («Тетра Пак», «Метинвест», «Креатив Групп»), профессионально была готова к работе в «Укрпочте».

«Укрпочта» — не просто госкомпания, это крупнейший игрок на отечественном почтово-логистическом рынке, где есть свои правила, есть конкуренты

LJ: Ваши первые впечатления об «Укрпочте» после прихода в компанию?

Л.Б.: Имея опыт работы в бизнесе, была твердо уверена, что бизнес-подход необходим и в государственной компании. Ведь «Укрпочта» — не просто госкомпания, это крупнейший игрок на отечественном почтово-логистическом рынке, где есть свои правила, есть конкуренты… Поэтому система управления персоналом должна быть выстроена так, чтобы компания была конкурентоспособной.

LJ: А если конкретнее: как в компании тогда обстояли дела по части управления персоналом?

Л.Б.: Эффективность управления персоналом, мотивационная составляющая, работа на результат — ничего этого не было. Зарплаты топ-менеджмента — 8000–9500 гривен. Плюс — разнообразные надбавки и премии в одинаковом размере для всех, что присуще госсектору. Начали с того, что изменили оплату труда. Ведь на такую зарплату невозможно найти на рынке хороших профессионалов, которые бы двигали компанию вперед. Однако не забывайте, что речь идет о госкомпании, где присутствует множество ограничений. Мы должны были действовать в соответствии с коллективным договором, поскольку все, что в нем не прописано, это «нецільове використання коштів». Для нашей организации коллективный договор — настольная книга, где описаны все возможные действия.

LJ: Со временем договор был изменен?

Л.Б.: Это произошло в конце 2016 года, причем в этом начинании нас поддержал профсоюз. В новом договоре полностью изменилась система оплаты труда: вместо тарифно-квалификационной стала применяться альтернативная система, так называемая «оплата за рівнями». В бизнес-мире ее знают как грейдинговую систему. Почему же у нас «за рівнями»? Правильное внедрение грейдинга занимает очень много времени, зачастую несколько лет. У нас такой возможности не было, нужно было менять колеса на мчащемся поезде, и была быстро разработана и внедрена система оплаты «за рівнями», которой мы пока и придерживаемся. Однако в будущем планируем перейти на полноценный грейдинг, и этот процесс уже запущен.

В «Укрпочте» в части оплаты труда всегда использовался принцип «разделить поровну на всех». Трудился ли ты со всей отдачей или просто на работе чай попивал — в любом случае получишь как минимум 80% оклада

LJ: Как сейчас в «Укрпочте» работает система оплаты труда?

Л.Б.: Есть уровни (от 1 до 24) и таблица, где учитывается, в какой уровень попадает та или иная должность. Это зависит от того, есть ли у сотрудника подчиненные, какая у него степень ответственности, какие задачи он выполняет и т. д. Как и в грейдинге, учитываются все факторы и все уровни должностей. Речь идет только об окладах.

А заработная плата — это оклад плюс дополнительные надбавки или, правильнее сказать, компенсации. В «Укрпочте» в части оплаты труда всегда использовался принцип «разделить поровну на всех». Трудился ли ты со всей отдачей или просто на работе чай попивал — в любом случае получишь как минимум 80% оклада. Такую систему нужно было срочно менять, поэтому мы в сжатые сроки внедрили KPI. Теперь это используется на всех уровнях персонала — начиная от рядовых сотрудников отделения и заканчивая руководителями департаментов: достиг результата — заработал, не выполнил — не заработал. К слову, поначалу профсоюзы были против KPI, не веря в успешное внедрение этой системы и не понимая принципа ее работы, и нам даже пришлось дополнить коллективный договор временными положениями, которые «узаконили» KPI. Сначала по согласию с профсоюзами система KPI была введена на полгода, потом ее продлили на год. И вот на недавнем собрании совета директоров представители профсоюза выразили удовлетворение внедрением системы.

Сейчас на оплату труда «Укрпочта» тратит даже немного меньше, чем до внедрения KPI, и при этом имеет совершенно другой результат: сотрудники стали работать намного лучше

LJ: Как удалось доказать профсоюзам необходимость внедрения KPI?

Л.Б.: Расписывали преимущества и объясняли буквально на пальцах. По итогам первого квартала после введения KPI наглядно показали, в чем разница с прежней системой, когда всем платили поровну. Сейчас на оплату труда «Укрпочта» тратит даже немного меньше, чем до внедрения KPI, и при этом имеет совершенно другой результат: сотрудники стали работать намного лучше. И это в очередной раз подтверждает известный постулат, что эффективность управления по целям гораздо выше, нежели обыкновенное премирование.

LJ: Как были перераспределены средства, которые высвободились после внедрения KPI?

Л.Б.: Эту экономию мы вывели в повышение заработных плат. В 2016–2017 годах в среднем по компании они выросли на 37%. При этом зарплаты по-прежнему ниже рынка, но мы стремимся, чтобы «Укрпочта» сравнялась со своими прямыми конкурентами из числа частных компаний. В ином случае не сможем привлечь не то что грамотных управленцев, даже сортировщиков в отделения.

Знать досконально каждую из более 50 услуг и уметь продавать ее клиентам — дорогого стоит, поэтому лучшие работники должны получать премии

Для производственного персонала мы разрабатываем новую программу мотивации, и соответствующие изменения будут внесены в коллективный договор. Новое положение о премировании предусматривает бонусы сотрудникам отделений, которые успешно продвигают дополнительные услуги «Укрпочты». Есть несколько приоритетных услуг, которые приносят компании наибольший доход, на них и делаем упор. Знать досконально каждую из более 50 услуг и уметь продавать ее клиентам — дорогого стоит, поэтому лучшие работники должны получать премии.

LJ: В какой мере вам удалось свой предыдущий опыт работы в успешных компаниях использовать в «Укрпочте»?

Л.Б.: Использую любую возможность, если мой предыдущий опыт может улучшить компанию. Но пришлось и многому научиться как специалисту по управлению персоналом. По сравнению с частным бизнесом у госкомпании есть куда меньше возможностей в рамках закона управлять персоналом, здесь это чуть ли ни одна из центральных функций. Например, чтобы произвести ротацию внутри компании, нанять или уволить работника, необходимо выполнить колоссальное количество действий. Увольнение сотрудника у нас может занять по времени от четырех до шести месяцев! Частный бизнес может вообще попрощаться с сотрудником за один день, выплатив компенсацию, здесь же такого нет.

Качество обслуживания растет, к нам приходит молодежь, средний возраст сотрудников уменьшился

LJ: С введением KPI неэффективные, необучаемые сотрудники покинули компанию?

Л.Б.: От неэффективных сотрудников мы стараемся избавиться, но этот процесс нельзя привязывать к KPI. Основная проблема с персоналом у нас в отделениях, но во многом эффективность работы отделения зависит от начальника. Кроме того, не все отделения «Укрпочты» полностью укомплектованы по штату, и получается, что оставшимся сотрудникам приходится по совместительству выполнять и чужую работу. Они торопятся, но все равно не успевают, возникают очереди, они перестают улыбаться. В итоге страдает качество услуг. Конечно, есть и положительные моменты. Качество обслуживания растет, к нам приходит молодежь, средний возраст сотрудников уменьшился. Как итог — наш рейтинг в NPS вырос.

LJ: Кто проводил замеры?

Л.Б.: Работала аутсорсинговая компания, по исследованиям которой индекс лояльности клиентов (NPS) вырос за 2018 год на 34,8%. Сотрудники компании постоянно проходят обучение для повышения квалификации и улучшения качества оказываемых услуг.

LJ: А как в компании до вашего прихода обстояли дела с обучением?

Л.Б.: В «Укрпочте», кажется, никогда не было эффективного HR-направления. Ранее здесь были отдел кадров, отдел труда и отдел заработной платы. Согласитесь, это трудно назвать полноценным HR-департаментом. С приходом нового менеджмента начались структурные изменения: появился департамент рекрутинга, а вслед за этим и департамент обучения. На сегодняшний день 38 000 сотрудников «Укрпочты» прошли обучение. У нас есть программы обучения новым услугам компании, есть учебные классы, которые выглядят как типовые почтовые отделения с типовым оборудованием и набором программного обеспечения. Вновь нанимаемые сотрудники начинают работать с клиентами только после предварительного двухнедельного обучения и стажировки в образцовых отделениях. Кроме того, у нас почти два десятка разнообразных курсов дистанционного обучения.

LJ: Кто разработал методологию обучения?

Л.Б.: Разрабатывали внутри компании, ведь в HR-департамент тоже привлекли специалистов с соответствующим опытом.

LJ: Люди с соответствующим опытом? У нас же в стране долго не было других почтовых компаний, кроме «Укрпочты»…

Л.Б.: Речь идет о людях из банковской сферы, которая с нашей во многом релевантная: обслужить человека в отделении, принять у него платеж, в нашем случае еще и посылку, предложить дополнительные услуги.

Мы полностью поменяли структуру «Укрпочты», заново выстроив вертикали внутренних взаимодействий и, собственно, саму работу компании

LJ: А что с сотрудниками, которые работали в компании ранее и продолжают работать сейчас: они прошли переаттестацию?

Л.Б.: Мы полностью поменяли структуру «Укрпочты», заново выстроив вертикали внутренних взаимодействий и, собственно, саму работу компании. У нас есть направление финансового бизнеса, корпоративное направление и т. д. На ключевые позиции мы искали управленцев с релевантным опытом, а уж они сами сформировали свои команды. Так компания изменилась сверху вниз. В итоге кадровый состав «Укрпочты» существенно обновился, причем сейчас приблизительно 30% от общего числа сотрудников — люди с банковским опытом. Также много людей из сферы логистики, есть даже те, кто ранее работал в «Новой почте». Стояла задача в минимальный срок достичь максимального результата, поэтому в компанию пришли высококлассные специалисты со свежими идеями.

Не для всех высокая зарплата — единственный мотив. Многих вдохновляет сопричастность к реформам

LJ: Ранее вы сказали, что по уровню зарплат «Укрпочта» пока еще не в рынке. Чем же привлекали этих специалистов?

Л.Б.: Тут много разных факторов. В Украине по-прежнему много тех, кто хочет изменить страну к лучшему, собственными руками и опытом участвовать в реформах. Считаю, многие из пришедших в «Укрпочту» как раз из их числа. Ведь наша компания по-своему уникальная. Любой качественный опыт, ранее полученный в других компаниях, здесь можно применить, и это обязательно даст результаты. И не для всех высокая зарплата — единственный мотив. Многих вдохновляет сопричастность к реформам. Но на уровне производственного персонала у нас по-прежнему высокая текучесть кадров: сказываются и низкие зарплаты, и неудовлетворительные условия труда. Со всем этим мы боремся, стараясь построить эффективную и прибыльную компанию, которая работает на благо государства.

SmartBox демонстрирует очень хорошую динамику, с каждым месяцем услуга набирает популярность. Добавьте сюда самые дешевые на рынке тарифы на пересылку — и вот он, успех.

LJ: Появились ли уникальные продукты, которых больше никто не предлагает на рынке?

Л.Б.: Да, это SmartBox. Суть услуги в том, что клиент платит за посылку фиксированную сумму в зависимости от размера коробки, а не веса отправления.

LJ: И каковы результаты внедрения этой услуги?

Л.Б.: SmartBox демонстрирует очень хорошую динамику, с каждым месяцем услуга набирает популярность. Добавьте сюда самые дешевые на рынке тарифы на пересылку — и вот он, успех.

LJ: Почему у «Укрпочты» более низкие тарифы в сравнении с той же «Новой почтой»? Экономически компания в плюсе?

Л.Б.: Главная сложность для нас — это сельские отделения. У всех банков в Украине по стране чуть больше 8500 отделений, а наша сеть составляет свыше 11 000 отделений. Конечно, содержать ее нелегко, а кроме того, не следует забывать, что «Укрпочта» в некоторой степени выполняет социальную функцию, предоставляя рабочие места в сельской местности и регионах с невысоким уровнем экономического развития. Наши тарифы давно требуют пересмотра, однако нам как компании с государственным капиталам сделать это не так-то просто: это целый процесс, в котором задействованы и профильное министерство, и различные государственные органы, и даже профсоюзы. Мы стараемся поддерживать тарифы на экономически обоснованном уровне.

LJ: Не думали ли в компании о том, чтобы этот социальный фактор, о котором вы упомянули, использовать для КСО, создав некую социальную рекламу, которая бы повысила лояльность клиентов к бренду?

Практически во всем мире государственные почтовые службы дотируются, но только не у нас

Л.Б.: Хороший вопрос. Практически во всем мире государственные почтовые службы дотируются, но только не у нас. «Укрпочта» сама себя содержит. И к тому же в сельских регионах почтальоны помимо доставки почты оказывают еще и финансовые услуги, разнося пенсию. Многим почтальонам в сельских районах по 50–60 лет. Найти им замену среди молодых нереально, молодежь преимущественно уезжает из села. Но мы стараемся не зацикливаться на трудностях. Например, в Черниговской области внедряем инновационный проект для сельской местности — передвижное почтовое отделение. Закуплены автомобили, на них установлено оборудование для оказания почтовых услуг и перевозки различного рода отправлений. Таким образом персонал в сельской местности будет получать нормальную зарплату, а не работать на 0,3 или 0,5 ставки, как сейчас.

Еще один важный для нас проект — компьютеризация сельских отделений с количеством жителей до 2000 человек. Знаете ли вы, что в 2016 году, когда реформы в компании только начинались, в целом по стране было компьютеризовано всего 20% отделений? Представьте, только в каждом пятом городском отделении «Укрпочты» были компьютеры!

LJ: Вы шутите? Как в XXI веке работать без компьютеров?

для нас компьютеризация — прорывной проект

Л.Б.: А вот так! По старинке, используя бумажный документооборот. Поэтому для нас компьютеризация — прорывной проект. До конца марта 2019 года будет компьютеризовано 1800 отделений в населенных пунктах с населением до 2000 человек. Это не просто установка компьютеров, это еще каналы связи и сопутствующая инфраструктура. Кроме того, «Укрпочта» развивает онлайн-каналы. Теперь движение посылки можно отследить в онлайн-режиме, оформить посылку через сайт компании в личном кабинете. Таким способом отправки посылок уже воспользовалось более 6 млн наших клиентов. Также мы запустили мобильное приложение и для Android, и для iOS.

Уровень доверия со стороны клиентов постоянно растет, а мы в свою очередь стараемся оправдать их ожидания

LJ: Чем сейчас стараетесь привлечь клиентов?

Л.Б.: Уровень доверия со стороны клиентов постоянно растет, а мы в свою очередь стараемся оправдать их ожидания. Повсеместно работаем над улучшением качества обслуживания: это касается и доставки, и инфраструктуры, и связи, и т. д.

LJ: Все это здорово, но вряд ли эти нововведения будут особо востребованы в сельских районах…

Л.Б.: Конечно, село живет своей жизнью, но со временем все оценят внедряемые «Укрпочтой» новшества. Как, например, возможность заказать бытовую технику через каталоги. Мы поворачиваемся к клиенту лицом, и рассчитываем, что это не останется незамеченным. Вспомните, в 2015–2016 годах доля «Укрпочты» на рынке почтовых отправлений заметно упала: люди предпочитали отправлять посылки через другие логистические компании. Однако мы не сдаемся и стараемся вернуть утраченные позиции.

LJ: Наряду со свежей кровью в «Укрпочте» продолжают работать сотрудники, которые отдали компании много лет. Как вы используете этих корифеев, этих носителей сакрального знания?

Л.Б.: Вы правы, в компании работают целые династии людей. Они очень любят «Укрпочту», знают всю ее подноготную и особенности функционирования структуры. Прабабушка начальницы одного из киевских отделений «Укрпочты» когда-то тоже руководила почтовым отделением. Знания передаются из уст в уста, как бы помпезно это ни звучало. Что самое интересное, корифеи тоже поддерживают нас в реформах, хотя поначалу многие воспринимали нововведения в штыки.

LJ: Легендарная сумка почтальона — она еще существует?

Л.Б.: Конечно, почтовая сумка есть. И она будет атрибутом почтальона еще не один год. Особенно, если говорить о сельских районах, где помимо газет и журналов, оплаты коммунальных услуг, почтальоны доставляют товары первой необходимости. Ведь в селе отделение — это и почта, и банк, и магазин.

в селе отделение — это и почта, и банк, и магазин

LJ: Давайте от села перейдем к глобальному. Как обстоят дела с международными отправлениями?

Л.Б.: За последние несколько лет количество международных посылок постоянно растет. Одно из главных направлений — конечно, Китай, откуда украинцы заказывают огромное количество товаров, а мы их доставляем получателю. Всего «Укрпочта» может доставить товары в 192 страны мира.

LJ: С вашим приходом в «Укрпочту» в компании появился департамент обучения. Какие еще новые отделы появились?

Л.Б.: Департамент обучения, департамент рекрутинга, департамент развития персонала. Есть отдельно управление обучения, где занимаются производственным персоналом, а есть департамент обучения и развития персонала в целом. Также появилось управление компенсации льгот и два отдела кадров. Структура «Укрпочты» построена именно так: один отдел кадров занимается центральным аппаратом, а второй — региональными офисами. Есть задумки на будущее по реформам: это и упоминавшийся грейдинг, и участие в бренде работодателя, и внутрикорпоративные коммуникации. А наша корпоративна газета, которую раньше работникам «Укрпочты» приходилось выписывать в добровольно-принудительном порядке, теперь стала бесплатной, превратившись в полноценный источник коммуникации с сотрудниками компании, особенно с теми, у кого ограничен доступ к интернету.

Минувшей весной была проведена корпоратизация, и из госкомпании «Укрпочта» стала акционерным обществом, где 100% принадлежат государству

LJ: Изменения накатывают на «Укрпочту» волна за волной…

Л.Б.: Да, в компании в последнее время очень много нового. Самое масштабное — минувшей весной была проведена корпоратизация, и из госкомпании «Укрпочта» стала акционерным обществом, где 100% принадлежат государству, избран наблюдательный совет.

LJ: Новая форма собственности наверняка гораздо гибче прежней?

Л.Б.: Разница большая. Раньше на уровне нормативов компании приходилось каждый свой шаг согласовывать с профильным министерством, теперь стало немного свободнее.

LJ: Есть ли у «Укрпочты» девиз?

Л.Б.: Есть. «Здатна дивувати». Это новый слоган, который отражает происходящие в компании изменения.

LJ: А раньше что было?

Л.Б.: Раньше символом «Укрпочты» был конверт с одним крылом. С одним крылом, знаете ли, трудно взлететь.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.