Лилия Бушина

Реформы в государственных компаниях — длительное время это словосочетание в Украине было оксюмороном. Аккуратные выпускники факультетов государственного управления хоронили в своих кабинетах не только госдотации на переустройство державных авгиевых конюшен, но и всякую надежду на перемены. Но что будет, если на их место пересядут те, кто работал в реальной экономике? Пример «Укрпочты» один из познавательных. А Лилия Бушина — одна из тех, кто пришел в госкомпанию с твердым намерением сделать из нее компанию нормальную. Заместитель генерального директора по персоналу рассказала читателям Leadership Journey, что из этого получилось.

Leadership Journey (LJ): Как вы пришли в «Укрпочту»?

Лилия Бушина (Л.Б.): Это было абсолютно осознанное решение. Ранее у меня был опыт работы в госсекторе: в свое время я присоединилась к команде Айвараса Абромавичуса, когда он возглавил Министерство экономического развития. После двух лет работы в министерстве, в течение которых было проведено немало реформ, у меня появилось представление о работе госсектора и понимание того, что мне интересно делать страну лучше, реформируя госаппарат. А учитывая предыдущий опыт работы в крупных отечественных и международных компаниях («Тетра Пак», «Метинвест», «Креатив Групп»), профессионально была готова к работе в «Укрпочте».

«Укрпочта» — не просто госкомпания, это крупнейший игрок на отечественном почтово-логистическом рынке, где есть свои правила, есть конкуренты

LJ: Ваши первые впечатления об «Укрпочте» после прихода в компанию?

Л.Б.: Имея опыт работы в бизнесе, была твердо уверена, что бизнес-подход необходим и в государственной компании. Ведь «Укрпочта» — не просто госкомпания, это крупнейший игрок на отечественном почтово-логистическом рынке, где есть свои правила, есть конкуренты… Поэтому система управления персоналом должна быть выстроена так, чтобы компания была конкурентоспособной.

LJ: А если конкретнее: как в компании тогда обстояли дела по части управления персоналом?

Л.Б.: Эффективность управления персоналом, мотивационная составляющая, работа на результат — ничего этого не было. Зарплаты топ-менеджмента — 8000–9500 гривен. Плюс — разнообразные надбавки и премии в одинаковом размере для всех, что присуще госсектору. Начали с того, что изменили оплату труда. Ведь на такую зарплату невозможно найти на рынке хороших профессионалов, которые бы двигали компанию вперед. Однако не забывайте, что речь идет о госкомпании, где присутствует множество ограничений. Мы должны были действовать в соответствии с коллективным договором, поскольку все, что в нем не прописано, это «нецільове використання коштів». Для нашей организации коллективный договор — настольная книга, где описаны все возможные действия.

LJ: Со временем договор был изменен?

Л.Б.: Это произошло в конце 2016 года, причем в этом начинании нас поддержал профсоюз. В новом договоре полностью изменилась система оплаты труда: вместо тарифно-квалификационной стала применяться альтернативная система, так называемая «оплата за рівнями». В бизнес-мире ее знают как грейдинговую систему. Почему же у нас «за рівнями»? Правильное внедрение грейдинга занимает очень много времени, зачастую несколько лет. У нас такой возможности не было, нужно было менять колеса на мчащемся поезде, и была быстро разработана и внедрена система оплаты «за рівнями», которой мы пока и придерживаемся. Однако в будущем планируем перейти на полноценный грейдинг, и этот процесс уже запущен.

В «Укрпочте» в части оплаты труда всегда использовался принцип «разделить поровну на всех». Трудился ли ты со всей отдачей или просто на работе чай попивал — в любом случае получишь как минимум 80% оклада

LJ: Как сейчас в «Укрпочте» работает система оплаты труда?

Л.Б.: Есть уровни (от 1 до 24) и таблица, где учитывается, в какой уровень попадает та или иная должность. Это зависит от того, есть ли у сотрудника подчиненные, какая у него степень ответственности, какие задачи он выполняет и т. д. Как и в грейдинге, учитываются все факторы и все уровни должностей. Речь идет только об окладах.

А заработная плата — это оклад плюс дополнительные надбавки или, правильнее сказать, компенсации. В «Укрпочте» в части оплаты труда всегда использовался принцип «разделить поровну на всех». Трудился ли ты со всей отдачей или просто на работе чай попивал — в любом случае получишь как минимум 80% оклада. Такую систему нужно было срочно менять, поэтому мы в сжатые сроки внедрили KPI. Теперь это используется на всех уровнях персонала — начиная от рядовых сотрудников отделения и заканчивая руководителями департаментов: достиг результата — заработал, не выполнил — не заработал. К слову, поначалу профсоюзы были против KPI, не веря в успешное внедрение этой системы и не понимая принципа ее работы, и нам даже пришлось дополнить коллективный договор временными положениями, которые «узаконили» KPI. Сначала по согласию с профсоюзами система KPI была введена на полгода, потом ее продлили на год. И вот на недавнем собрании совета директоров представители профсоюза выразили удовлетворение внедрением системы.

Сейчас на оплату труда «Укрпочта» тратит даже немного меньше, чем до внедрения KPI, и при этом имеет совершенно другой результат: сотрудники стали работать намного лучше

LJ: Как удалось доказать профсоюзам необходимость внедрения KPI?

Л.Б.: Расписывали преимущества и объясняли буквально на пальцах. По итогам первого квартала после введения KPI наглядно показали, в чем разница с прежней системой, когда всем платили поровну. Сейчас на оплату труда «Укрпочта» тратит даже немного меньше, чем до внедрения KPI, и при этом имеет совершенно другой результат: сотрудники стали работать намного лучше. И это в очередной раз подтверждает известный постулат, что эффективность управления по целям гораздо выше, нежели обыкновенное премирование.

LJ: Как были перераспределены средства, которые высвободились после внедрения KPI?

Л.Б.: Эту экономию мы вывели в повышение заработных плат. В 2016–2017 годах в среднем по компании они выросли на 37%. При этом зарплаты по-прежнему ниже рынка, но мы стремимся, чтобы «Укрпочта» сравнялась со своими прямыми конкурентами из числа частных компаний. В ином случае не сможем привлечь не то что грамотных управленцев, даже сортировщиков в отделения.

Знать досконально каждую из более 50 услуг и уметь продавать ее клиентам — дорогого стоит, поэтому лучшие работники должны получать премии

Для производственного персонала мы разрабатываем новую программу мотивации, и соответствующие изменения будут внесены в коллективный договор. Новое положение о премировании предусматривает бонусы сотрудникам отделений, которые успешно продвигают дополнительные услуги «Укрпочты». Есть несколько приоритетных услуг, которые приносят компании наибольший доход, на них и делаем упор. Знать досконально каждую из более 50 услуг и уметь продавать ее клиентам — дорогого стоит, поэтому лучшие работники должны получать премии.

LJ: В какой мере вам удалось свой предыдущий опыт работы в успешных компаниях использовать в «Укрпочте»?

Л.Б.: Использую любую возможность, если мой предыдущий опыт может улучшить компанию. Но пришлось и многому научиться как специалисту по управлению персоналом. По сравнению с частным бизнесом у госкомпании есть куда меньше возможностей в рамках закона управлять персоналом, здесь это чуть ли ни одна из центральных функций. Например, чтобы произвести ротацию внутри компании, нанять или уволить работника, необходимо выполнить колоссальное количество действий. Увольнение сотрудника у нас может занять по времени от четырех до шести месяцев! Частный бизнес может вообще попрощаться с сотрудником за один день, выплатив компенсацию, здесь же такого нет.

Качество обслуживания растет, к нам приходит молодежь, средний возраст сотрудников уменьшился

LJ: С введением KPI неэффективные, необучаемые сотрудники покинули компанию?

Л.Б.: От неэффективных сотрудников мы стараемся избавиться, но этот процесс нельзя привязывать к KPI. Основная проблема с персоналом у нас в отделениях, но во многом эффективность работы отделения зависит от начальника. Кроме того, не все отделения «Укрпочты» полностью укомплектованы по штату, и получается, что оставшимся сотрудникам приходится по совместительству выполнять и чужую работу. Они торопятся, но все равно не успевают, возникают очереди, они перестают улыбаться. В итоге страдает качество услуг. Конечно, есть и положительные моменты. Качество обслуживания растет, к нам приходит молодежь, средний возраст сотрудников уменьшился. Как итог — наш рейтинг в NPS вырос.

LJ: Кто проводил замеры?

Л.Б.: Работала аутсорсинговая компания, по исследованиям которой индекс лояльности клиентов (NPS) вырос за 2018 год на 34,8%. Сотрудники компании постоянно проходят обучение для повышения квалификации и улучшения качества оказываемых услуг.

LJ: А как в компании до вашего прихода обстояли дела с обучением?

Л.Б.: В «Укрпочте», кажется, никогда не было эффективного HR-направления. Ранее здесь были отдел кадров, отдел труда и отдел заработной платы. Согласитесь, это трудно назвать полноценным HR-департаментом. С приходом нового менеджмента начались структурные изменения: появился департамент рекрутинга, а вслед за этим и департамент обучения. На сегодняшний день 38 000 сотрудников «Укрпочты» прошли обучение. У нас есть программы обучения новым услугам компании, есть учебные классы, которые выглядят как типовые почтовые отделения с типовым оборудованием и набором программного обеспечения. Вновь нанимаемые сотрудники начинают работать с клиентами только после предварительного двухнедельного обучения и стажировки в образцовых отделениях. Кроме того, у нас почти два десятка разнообразных курсов дистанционного обучения.

LJ: Кто разработал методологию обучения?

Л.Б.: Разрабатывали внутри компании, ведь в HR-департамент тоже привлекли специалистов с соответствующим опытом.

LJ: Люди с соответствующим опытом? У нас же в стране долго не было других почтовых компаний, кроме «Укрпочты»…

Л.Б.: Речь идет о людях из банковской сферы, которая с нашей во многом релевантная: обслужить человека в отделении, принять у него платеж, в нашем случае еще и посылку, предложить дополнительные услуги.

Мы полностью поменяли структуру «Укрпочты», заново выстроив вертикали внутренних взаимодействий и, собственно, саму работу компании

LJ: А что с сотрудниками, которые работали в компании ранее и продолжают работать сейчас: они прошли переаттестацию?

Л.Б.: Мы полностью поменяли структуру «Укрпочты», заново выстроив вертикали внутренних взаимодействий и, собственно, саму работу компании. У нас есть направление финансового бизнеса, корпоративное направление и т. д. На ключевые позиции мы искали управленцев с релевантным опытом, а уж они сами сформировали свои команды. Так компания изменилась сверху вниз. В итоге кадровый состав «Укрпочты» существенно обновился, причем сейчас приблизительно 30% от общего числа сотрудников — люди с банковским опытом. Также много людей из сферы логистики, есть даже те, кто ранее работал в «Новой почте». Стояла задача в минимальный срок достичь максимального результата, поэтому в компанию пришли высококлассные специалисты со свежими идеями.

Не для всех высокая зарплата — единственный мотив. Многих вдохновляет сопричастность к реформам

LJ: Ранее вы сказали, что по уровню зарплат «Укрпочта» пока еще не в рынке. Чем же привлекали этих специалистов?

Л.Б.: Тут много разных факторов. В Украине по-прежнему много тех, кто хочет изменить страну к лучшему, собственными руками и опытом участвовать в реформах. Считаю, многие из пришедших в «Укрпочту» как раз из их числа. Ведь наша компания по-своему уникальная. Любой качественный опыт, ранее полученный в других компаниях, здесь можно применить, и это обязательно даст результаты. И не для всех высокая зарплата — единственный мотив. Многих вдохновляет сопричастность к реформам. Но на уровне производственного персонала у нас по-прежнему высокая текучесть кадров: сказываются и низкие зарплаты, и неудовлетворительные условия труда. Со всем этим мы боремся, стараясь построить эффективную и прибыльную компанию, которая работает на благо государства.

SmartBox демонстрирует очень хорошую динамику, с каждым месяцем услуга набирает популярность. Добавьте сюда самые дешевые на рынке тарифы на пересылку — и вот он, успех.

LJ: Появились ли уникальные продукты, которых больше никто не предлагает на рынке?

Л.Б.: Да, это SmartBox. Суть услуги в том, что клиент платит за посылку фиксированную сумму в зависимости от размера коробки, а не веса отправления.

LJ: И каковы результаты внедрения этой услуги?

Л.Б.: SmartBox демонстрирует очень хорошую динамику, с каждым месяцем услуга набирает популярность. Добавьте сюда самые дешевые на рынке тарифы на пересылку — и вот он, успех.

LJ: Почему у «Укрпочты» более низкие тарифы в сравнении с той же «Новой почтой»? Экономически компания в плюсе?

Л.Б.: Главная сложность для нас — это сельские отделения. У всех банков в Украине по стране чуть больше 8500 отделений, а наша сеть составляет свыше 11 000 отделений. Конечно, содержать ее нелегко, а кроме того, не следует забывать, что «Укрпочта» в некоторой степени выполняет социальную функцию, предоставляя рабочие места в сельской местности и регионах с невысоким уровнем экономического развития. Наши тарифы давно требуют пересмотра, однако нам как компании с государственным капиталам сделать это не так-то просто: это целый процесс, в котором задействованы и профильное министерство, и различные государственные органы, и даже профсоюзы. Мы стараемся поддерживать тарифы на экономически обоснованном уровне.

LJ: Не думали ли в компании о том, чтобы этот социальный фактор, о котором вы упомянули, использовать для КСО, создав некую социальную рекламу, которая бы повысила лояльность клиентов к бренду?

Практически во всем мире государственные почтовые службы дотируются, но только не у нас

Л.Б.: Хороший вопрос. Практически во всем мире государственные почтовые службы дотируются, но только не у нас. «Укрпочта» сама себя содержит. И к тому же в сельских регионах почтальоны помимо доставки почты оказывают еще и финансовые услуги, разнося пенсию. Многим почтальонам в сельских районах по 50–60 лет. Найти им замену среди молодых нереально, молодежь преимущественно уезжает из села. Но мы стараемся не зацикливаться на трудностях. Например, в Черниговской области внедряем инновационный проект для сельской местности — передвижное почтовое отделение. Закуплены автомобили, на них установлено оборудование для оказания почтовых услуг и перевозки различного рода отправлений. Таким образом персонал в сельской местности будет получать нормальную зарплату, а не работать на 0,3 или 0,5 ставки, как сейчас.

Еще один важный для нас проект — компьютеризация сельских отделений с количеством жителей до 2000 человек. Знаете ли вы, что в 2016 году, когда реформы в компании только начинались, в целом по стране было компьютеризовано всего 20% отделений? Представьте, только в каждом пятом городском отделении «Укрпочты» были компьютеры!

LJ: Вы шутите? Как в XXI веке работать без компьютеров?

для нас компьютеризация — прорывной проект

Л.Б.: А вот так! По старинке, используя бумажный документооборот. Поэтому для нас компьютеризация — прорывной проект. До конца марта 2019 года будет компьютеризовано 1800 отделений в населенных пунктах с населением до 2000 человек. Это не просто установка компьютеров, это еще каналы связи и сопутствующая инфраструктура. Кроме того, «Укрпочта» развивает онлайн-каналы. Теперь движение посылки можно отследить в онлайн-режиме, оформить посылку через сайт компании в личном кабинете. Таким способом отправки посылок уже воспользовалось более 6 млн наших клиентов. Также мы запустили мобильное приложение и для Android, и для iOS.

Уровень доверия со стороны клиентов постоянно растет, а мы в свою очередь стараемся оправдать их ожидания

LJ: Чем сейчас стараетесь привлечь клиентов?

Л.Б.: Уровень доверия со стороны клиентов постоянно растет, а мы в свою очередь стараемся оправдать их ожидания. Повсеместно работаем над улучшением качества обслуживания: это касается и доставки, и инфраструктуры, и связи, и т. д.

LJ: Все это здорово, но вряд ли эти нововведения будут особо востребованы в сельских районах…

Л.Б.: Конечно, село живет своей жизнью, но со временем все оценят внедряемые «Укрпочтой» новшества. Как, например, возможность заказать бытовую технику через каталоги. Мы поворачиваемся к клиенту лицом, и рассчитываем, что это не останется незамеченным. Вспомните, в 2015–2016 годах доля «Укрпочты» на рынке почтовых отправлений заметно упала: люди предпочитали отправлять посылки через другие логистические компании. Однако мы не сдаемся и стараемся вернуть утраченные позиции.

LJ: Наряду со свежей кровью в «Укрпочте» продолжают работать сотрудники, которые отдали компании много лет. Как вы используете этих корифеев, этих носителей сакрального знания?

Л.Б.: Вы правы, в компании работают целые династии людей. Они очень любят «Укрпочту», знают всю ее подноготную и особенности функционирования структуры. Прабабушка начальницы одного из киевских отделений «Укрпочты» когда-то тоже руководила почтовым отделением. Знания передаются из уст в уста, как бы помпезно это ни звучало. Что самое интересное, корифеи тоже поддерживают нас в реформах, хотя поначалу многие воспринимали нововведения в штыки.

LJ: Легендарная сумка почтальона — она еще существует?

Л.Б.: Конечно, почтовая сумка есть. И она будет атрибутом почтальона еще не один год. Особенно, если говорить о сельских районах, где помимо газет и журналов, оплаты коммунальных услуг, почтальоны доставляют товары первой необходимости. Ведь в селе отделение — это и почта, и банк, и магазин.

в селе отделение — это и почта, и банк, и магазин

LJ: Давайте от села перейдем к глобальному. Как обстоят дела с международными отправлениями?

Л.Б.: За последние несколько лет количество международных посылок постоянно растет. Одно из главных направлений — конечно, Китай, откуда украинцы заказывают огромное количество товаров, а мы их доставляем получателю. Всего «Укрпочта» может доставить товары в 192 страны мира.

LJ: С вашим приходом в «Укрпочту» в компании появился департамент обучения. Какие еще новые отделы появились?

Л.Б.: Департамент обучения, департамент рекрутинга, департамент развития персонала. Есть отдельно управление обучения, где занимаются производственным персоналом, а есть департамент обучения и развития персонала в целом. Также появилось управление компенсации льгот и два отдела кадров. Структура «Укрпочты» построена именно так: один отдел кадров занимается центральным аппаратом, а второй — региональными офисами. Есть задумки на будущее по реформам: это и упоминавшийся грейдинг, и участие в бренде работодателя, и внутрикорпоративные коммуникации. А наша корпоративна газета, которую раньше работникам «Укрпочты» приходилось выписывать в добровольно-принудительном порядке, теперь стала бесплатной, превратившись в полноценный источник коммуникации с сотрудниками компании, особенно с теми, у кого ограничен доступ к интернету.

Минувшей весной была проведена корпоратизация, и из госкомпании «Укрпочта» стала акционерным обществом, где 100% принадлежат государству

LJ: Изменения накатывают на «Укрпочту» волна за волной…

Л.Б.: Да, в компании в последнее время очень много нового. Самое масштабное — минувшей весной была проведена корпоратизация, и из госкомпании «Укрпочта» стала акционерным обществом, где 100% принадлежат государству, избран наблюдательный совет.

LJ: Новая форма собственности наверняка гораздо гибче прежней?

Л.Б.: Разница большая. Раньше на уровне нормативов компании приходилось каждый свой шаг согласовывать с профильным министерством, теперь стало немного свободнее.

LJ: Есть ли у «Укрпочты» девиз?

Л.Б.: Есть. «Здатна дивувати». Это новый слоган, который отражает происходящие в компании изменения.

LJ: А раньше что было?

Л.Б.: Раньше символом «Укрпочты» был конверт с одним крылом. С одним крылом, знаете ли, трудно взлететь.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.