ПОБЕДНЫЙ СЧЕТ: Алексей Авраменко из EasyPay об «Адвокате дьявола», поколении Z и о том, как научить страну пополнять счет по безналу

Алексей Авраменко

В кабинете Алексея Авраменко висит нарисованная фломастером обложка журнала Forbes. «Сделка года. Amazon купил EasyPay за $2 млрд» — можно прочитать в центре. «Надо будет уточнить: что не купил, а оценил», — комментирует хозяин кабинета.

Нежелание Алексея продавать свое детище легко понять. В середине нулевых компания стала пионером рынка, который сама и создала. Пережила смену топ-менеджмента и масштабную перестройку собственной структуры. Но даже после этого не перестала открывать новые ниши.

Сейчас в компании два направления бизнеса — традиционный, который основан на платежных сервисах, и инновационный, заточенный на персонализированную рекламу. Первый вектор обеспечивает заработок компании уже сегодня, второй — обеспечит ей прорыв. «Это нас и приведет на обложку Forbes», — уверен Авраменко.

Алексей рассказал Leadership Journey, как он, дипломированный юрист, создал первую небанковскую платежную систему.

Leadership Journey (LJ): Алексей, расскажите о главном — почему такой бизнес, откуда вообще интерес к нему. В то время, когда вы начинали интересоваться им, это было, мягко говоря, в новинку.

Алексей Авраменко (А.А.): Еще в институтские времена мне хотелось иметь другой путь, чем бизнес моего уже состоявшегося отца. Мы с друзьями много фантазировали, как будем дальше развиваться в бизнесе, рассматривали разные проекты. Все решила поездка в Москву, где я увидел платежный терминал. Мы тогда купили несколько таких терминалов, привезли их в Киев, подключили к российскому процессинговому центру.

Почему мы были уверены, что терминалы нужны в Украине? Все просто. Помните, раньше можно было пополнить телефон карточкой? Покупаешь ее, потом стираешь монеткой защитный слой и вводишь код. Она стоила 50 гривен, то есть $10. Но $10 было много для потребителя, спрос был на $1 или $2.

Мы с друзьями много фантазировали, как будем дальше развиваться в бизнесе, рассматривали разные проекты

И вот тогда «Киевстар» предложил возможность перевода любой суммы — две, пять, десять гривен — со своего счета на другой. Мы же купили обычный модем, вставили туда симки, пополнили их на 3000 гривен и маршрутизировали платежи таким образом, что любой мог пополнить с нашей симки свой телефон. В итоге люди получали СМС «Вам такой-то номер пополнил счет» и только потом понимали, что они воспользовались нашей чудо-машиной.

Однако мы столкнулись с тем, что часто деньги отсылались на ошибочные номера и в итоге они никуда не поступали. Клиент терял деньги. Нам приходилось деньги возвращать, связываться, то есть были огромные накладные расходы и репутационные потери. Мы решили не использовать иностранный процессинг, а написать свой. Сделали это быстро — в стране тогда было три мобильных оператора и потому было три кнопки. В качестве первого инвестора я привлек своего отца — Владимира Авраменко.

Тогда мы купили уже по-серьезному — 500 терминалов. Запустили услуги для «Киевстара» и МТС. Мы тогда запустили первую в Украине мобильную коммерцию, когда человек мог использовать деньги на балансе «Киевстара» для расчета в любой сети. Но дальше экосистемы EasyPay она не вышла, и мы приняли решение сделать собственный платежный инструмент на базе электронных денег НБУ «Простір».

LJ: Какие трудности пришлось преодолеть?

А.А.: Самой большой трудностью того времени было отсутствие юридической модели работы в Украине. То есть такого вида деятельности попросту не было. Я как юрист по образованию участвовал в разработке юридической модели для рынка. Мы зарегистрировали, можно сказать, первую в Украине небанковскую платежную систему, которая так и называлась — Украинская платежная система «Фінансовий Світ». И это позволило рынку, который сейчас большой, развиваться в легальном законном поле. Уже после нас все остальные начали регистрировать платежные и финансовые компании и получать лицензии НБУ и Госфинуслуг. Но мы в этой области были пионерами. То есть сама компания появилась в 2007-м, на реализацию идеи ушел год.

Если ты стоишь на распутье, думаешь, чем хочешь заниматься в жизни, то это — юриспруденция — идеальный вариант

LJ: Юрист и вдруг первооткрыватель платежной системы. Как так получилось?

А.А.: Мне очень нравится юридическая наука. Помните фильм «Адвокат дьявола», там говорится, что юриспруденция помогает проникнуть в абсолютно любые сферы жизнедеятельности человека. Поэтому если ты стоишь на распутье, думаешь, чем хочешь заниматься в жизни, то это — юриспруденция — идеальный вариант. Ты ныряешь в любую сферу бизнеса, и ты везде нужен, ты разбираешься в ней. Без юриста ни одна бизнес-модель не может быть создана. Ни одна просто. Именно юрист видит всю модель целиком.

LJ: Мне кажется, для того чтобы, во-первых, понять этот бизнес, во-вторых, как вы говорите, прописать какие-то процессы, вам нужна была хорошая команда людей, которые в этом разбираются. Эти люди были рядом с вами? Вы их специально искали? Это были ваши одногруппники или друзья? Как это было?

А.А.: Это действительно было с одногруппниками. У нас была команда единомышленников, которые думали о том, как себя реализовать, чем заниматься. Плюс мы еще пригласили в команду человека, который тогда был главным разработчиком ОТП Банка — Женю Духоту. Он ушел со своего места в нашу компанию, в которой было два человека.

Тогда мы такого понятия, как HR, не знали, людей искали сами. Сейчас в группе компаний работает порядка 200 человек.

У нас в коллективе очень много людей до 30 лет. В последнее время приходит очень много молодых талантливых ребят, которые еще даже не закончили институт. Они еще учатся, но они уже настолько гениальны, что мы рады с ними работать. И в аналитике, и в процессинге ребята — просто вундеркинды.

Когда мне кто-то говорит: у вас миллениалы, я отвечаю, что миллениалов у нас не так уж много. У нас Z больше, чем миллениалов.

У нас Z больше, чем миллениалов

LJ: Как работать с поколением Z? Между «иксами» и «игреками» часто возникают какие-то недопонимания, не конфликты, но разные ценностные парадигмы.

А.А.: Разные поколения надо использовать по-разному. Если у нас проект консервативный и он построен на технологиях 2000-х годов, которые мы начали использовать в 2006-м, то мы тогда используем людей точно не из поколения Z.

У нас была такая практика — мы привлекали к работе 10 разработчиков из поколения Z, но они продержались в компании шесть месяцев. Мы поняли, что это ошибка — на ту работу надо было искать не Z, а миллениалов. Тех, кто уже с семьей, устоявшиеся в жизни. Они прекрасно работают.

Но если у вас есть новый продукт, в котором человек хочет работать не с 9:00 до 18:00, то лучше всего подходит представитель поколения Z, который мечтает себя реализовать. Это проблема поколения Z — они с большим энтузиазмом берутся за новое, но не особо хотят развивать уже созданные до них продукты.

LJ: То есть вы развиваетесь и работаете по принципу разумной достаточности. Вы не стараетесь реализовывать какие-то мегапроекты и бежать за трендами. 

А.А.: Стараемся. Но у нас есть два направления: консервативное и так называемое future, то есть новое. Консервативное направление мы не планируем развивать за рамки Украины, за редким исключением, потому что оно имеет национальные особенности. Это привязка к географии и местоположению клиента. Оно плохо масштабируется за пределами Украины. Это прием платежей в платежных терминалах, которые нужны банкам, ритейлу, мерчантам.

На сегодня есть две самые большие сети платежных терминалов. Первая — это терминалы ПриватБанка, которые заменяют кассу банка. А вторая сеть — это EasyPay, которая занимает еще более широкую географию, чем ПриватБанк. Наши терминалы можно найти в самых удаленных местах — не только в областных центрах, но и в селах или поселках городского типа. Всего у нас 13 000 терминалов.

Наши терминалы можно найти в самых удаленных местах — не только в областных центрах, но и в селах или поселках городского типа

Второе направление называется proximity marketing. Таких проектов пока очень мало в мире, корни его растут снова из Кремниевой долины и Китая. Есть near field marketing, когда маркетинг происходит около ближайшей от тебя зоны.

Вы заходите в зону действия, технология Bluetooth сначала вас узнает, потом устанавливает с вами связь. И самое главное третье — технология предоставляет нужную для вас информацию. При этом учитывается, в какие дни, как часто вы ходите в этот торговый центр, мониторится ваша траектория и в зависимости от того, куда вы идете, что покупаете, сколько времени проводите возле товара, предлагается вам тот или иной набор продуктов. Даже если это Центр предоставления административных услуг, при приближении к нему вам придет push-уведомление с перечнем услуг — от прописки до получения какой-то конкретной справки.

Это уже как наша миссия. Мы упрощаем человеку его коммуникацию с городом. Этот проект мы планируем масштабировать и вывести за пределы Украины. Сейчас мы его реализуем во Львове. Почему там? Потому что это один из самых инновационных городов, люди восприимчивы к инновациям, а городская администрация имеет свою стратегию развития — туризм. И вот наличие этой стратегии, которая облегчает коммуникацию бизнеса и мэрии города, является большой редкостью.

Мы упрощаем человеку его коммуникацию с городом

На сегодня нами во Львове оборудован весь электротранспорт — троллейбусы и трамваи. Когда вы заходите в трамвай, вам уже не нужно искать валидатор для карточки или компостер для билетов. Вы просто садитесь, и вам приходит билет прямо в любое приложение, которое интегрировано с нашей технологией. Это может быть даже не финансовое приложение, а приложение какой-нибудь кофейни. Таким образом можно одним касанием подтвердить оплату и купить билет со своей карты. Сейчас такие проекты внедряются уже в Днепре и Ивано-Франковске.

Мы поставили свою технологию абсолютно безвозмездно, она бесплатна для потребителя, и мы зарабатываем на большом бизнесе. Сейчас эту технологию можно легко мультиплицировать на любой другой город Украины. И даже за пределами Украины. Это проект будущего.

LJ: Насколько эти технологии применимы и эффективны для традиционного ритейла?

А.А.: Такие технологии открывают новый мир для рекламы и продвижения товаров в офлайн-ритейле, там, где мы совершаем 90% покупок. Благодаря данной технологии ритейл, а с ним и производители всех товаров получают принципиально новый продукт рекламы и продвижения своих товаров. В отличие от телевизора или билбордов, использование которых для продвижения продукта больше похоже на стрельбу из пушки по воробьям, и планировать конверсию в этом случае нельзя.

Такие технологии открывают новый мир для рекламы и продвижения товаров в offline ритейле

Вот, к примеру, чем отличается «Розетка» от «Сильпо»? Тем, что «Розетка» о своем потребителе знает намного больше, чем «Сильпо». «Розетка» знает, как часто вы заходите на их сайт, что вы там ищете, сколько секунд вы рассматривали и какой именно товар.

У «Сильпо» таких данных нет, но они могут получить эту информацию благодаря proximity marketing. Таким образом мы маркетинг в офлайновых торговых сетях выводим на абсолютно новый уровень.

Также по этой технологии мы работаем сейчас с «Фишкой», с сетью пиццерий «Челентано», «ЭКО маркетом», с компанией Nescafé и другими.

LJ: Я вижу, у вас на доске несколько слоев записей. Это новые идеи? Как вы, кстати, отрабатываете их? Часто переключаетесь? Как эти идеи приходят — ночью, в поездках, во время прыжка с парашютом?..

А.А.: Очень важно уметь говорить «нет» идеям. Это такая страшная штука, которая засасывает тебя. Можно сравнить с многоженством, например. Если ты будешь тратить свое внимание на разных женщин, то в итоге у тебя будет беспорядок с каждой.

Совершенства достигают те люди, которые бьют в одно место. Как говорил Брюс Ли: «Я не боюсь того, кто знает 10 000 приемов, я боюсь того, кто знает один прием и тренировал его 10 000 раз». Вот это также про бизнес. Очень важно говорить «нет» и фокусироваться.

Совершенства достигают те люди, которые бьют в одно место

Например, два года назад мне предлагали создать платформу, похожую на Uber Eats или Glovo. Это хороший проект, но мы сказали «нет». Второе сейчас лежит на поверхности — создание аналога Monobank, то есть банка без отделений. Но это абсолютно другой бизнес, которому мы также сказали «нет». Это из больших идей, кроме них есть еще много маленьких в рамках уже работающих продуктов.

Оно вроде как и манит, и влечет. Есть куча преимуществ, но с любыми преимуществами в комплекте идут и недостатки. Важно выбрать свою любимую идею и все, что противоречит ей, отбрасывать в сторону.

LJ: Расскажите о том периоде, когда вы ушли работать в «АВК». Какой опыт вы принесли из «АВК», когда вернулись в свою компанию, и что пришлось исправлять?

А.А.: Это был сложный момент в компании. Я ее основал в 2007 году, а в 2013-м мы часть компании продали — сеть из более чем 500 терминалов. Сам же я ушел в «АВК» («АВК» — кондитерская корпорация. — Ред.) открывать новые рынки. В компании отца я работал руководителем отдела новых рынков. И я за это время открыл 36 новых рынков.

Период был сложный, но полезный. Во-первых, я ушел из компании, где мы все были друзьями. Вместе ходили на шашлыки, вместе все делали, друг друга особо никто не мог уволить, наказать. Я, наверное, подсознательно ушел в поисках чего-то другого. Потому что понимал: как оно идет, так и останется. С 2013 года по конец 2016-го в EasyPay был наемный менеджмент.

После работы на рынках Кувейта, ОАЭ, Бразилии, Америки и Китая у тебя абсолютно другой взгляд на все происходящее

В «АВК» я получил колоссальный опыт работы в системной топовой компании, как это делается в мировых организациях. В конце 2016 года в EasyPay я вернулся уже другим. Абсолютно другим.

Из работы в «АВК» я вынес классические навыки, без которых невозможно создать большой системный бизнес, — планирование, анализ, систематизация, должностные обязанности. Я получил более холодный рассудок. И глобальность мышления — наверное, самое главное. После работы на рынках Кувейта, ОАЭ, Бразилии, Америки и Китая у тебя абсолютно другой взгляд на все происходящее.

Когда я вернулся в компанию, то там уже было с десяток направлений, на которые сотрудники тратили свое время и внимание. А зарабатывало из них только одно направление — платежные терминалы.

С утра они, грубо говоря, продавали пирожки. После обеда торговали нефтью, а вечером делали еще три десятка других продуктов. Расфокусировка привела к тому, что нигде не было хорошо.

Расфокусировка привела к тому, что нигде не было хорошо

Мы начали с того, что четко выделили команды и кто чем занимается. Таким образом у нас появилась новая структура с тремя автономными функциями: продажи, производство и проектирование. Так получились три П — наша собственная разработка.

Мы пошли к систематизации бизнеса через узкую специализацию, и это дало свои плоды. Мы четко разобрались, кто чего стоит из сотрудников, где какие результаты, какие процессы барахлят, и уже спустя год пришли к другой структуре. Уже не к узкоспециализированной, а к общей структуре с единым менеджментом.

Теперь мы себе можем позволить классическую структуру бизнеса, потому что мы знаем, чем занимаемся и что есть в портфолио каждого бизнес-направления. Если это платежный бизнес, то в нем есть все, что связано с платежами — наличными и безналичными.

Задача второго направления бизнеса — advertisement — вывести нас на большую воду и сделать так, чтобы о нас написал американский Forbes. Как на вот той обложке.

последнее слово за мной

В то же время решения в компании принимаются консолидировано, последнее слово за мной.

LJ: Есть такая коллизия — дух предпринимательства может повредить системному менеджеру, и наоборот — системность может сковывать свободу действий предпринимателя. Чувствуете ли вы нечто подобное в вашем бизнесе и к чему больше сами тяготеете?

А.А.: Наверное, мы движемся в двух направлениях. Первое —консервативное, это платежная система, где нужны не инновации, а операционное совершенство. И в любой компании есть бизнес, который нужно не использовать, как дойную корову, а который можно масштабировать за счет операционного совершенства.

мы движемся в двух направлениях

В случае же с advertisement — то тут мы создаем атмосферу предпринимательства, потому что за неделю решения могут меняться несколько раз. Потому что никто не знает, как правильно. Этого рынка пока просто не существует.

Сейчас в мире есть шесть компаний, которые занимаются этим рынком и в которые много вкладывают. Все они локализируются в США. Мы одна из таких компаний, которую никто пока не знает. Но мы планируем в этой нише стать первыми в мире.

Мы одна из таких компаний, которую никто пока не знает. Но мы планируем в этой нише стать первыми в мире.

LJ: По поводу иконы стиля в менеджменте, в управлении. Может, у вас есть какой-то сборный образ? Или есть конкретный Илон Маск?

А.А.: Я, наверное, беру больше трудолюбием. Потому что есть люди очень талантливые, которые схватывают все с первого раза на лету, которые успевают делать десять дел одновременно. Я так не умею.

Если говорить о людях, которые мне нравятся и кого я читаю, то, конечно, Маска читаю. Его нельзя не читать. Не знаю, что там правда, что неправда. Думаю, что далеко не все правда. Говард Шульц (бывший председатель совета директоров и CEO Starbucks. — Ред.) мне нравится, Джеффа Безоса (глава и основатель интернет-компании Amazon.com. — Ред.) также нельзя не читать.

я беру больше трудолюбием

LJ: Есть ли у вас какой-то план личного развития? Куда вы идете как человек, как личность, как лидер?

А.А.: Это вопрос, который меня все время мучает. Я задумываюсь, какова роль первого руководителя компании. Чем заниматься? Ходить проверять, как выполнено то или иное задание, как качественно отработали? Я долгое время ходил мучился по отделам, по компаниям: «Что вы делаете? А вы что делаете? Как там? Что тут?» Но понял, что это не мое, и определил для себя такой алгоритм — на определенное время беру на себя какой-то участок, какое-то направление. Вот, к примеру, сейчас я взял под контроль направление advertisement и фокусируюсь только на нем. А всей операционкой, связанной с другими бизнесами, не занимаюсь.

LJ: Это вы больше о работе говорите. А свои интересы? Китайский выучить или еще что-то такое.

А.А.: Наверное, это придет со временем. Думаю, стану старше — вернусь к этому вопросу. Пока я еще одержим мальчишеским — догнать и перегнать.

Пока я еще одержим мальчишеским — догнать и перегнать.

Фото автора

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.