ПЕРСОНАЛЬНОЕ ДЕЛО: Наталья Винникова из Lantmannen AXA о важности эмоционального интеллекта и оценки потенциала личности

Директор по персоналу компании Lantmannen AXA Наталья Винникова за несколько лет создала свою команду, изменила корпоративную культуру в компании и вывела ее в число лучших работодателей Украины. Она не любит говорить о себе — только о деле. «Когда я сказала коллегам, что у меня хотят взять интервью, а я не уверена, они воскликнули: «Ну почему? Расскажи, как ты помогаешь развивать компанию, что ты делаешь для людей», — улыбается Наталья. Она поделилась с нами тем, как формировались новые ценности предприятия, как внедрять инновационные подходы в сфере управления персоналом, а также тем, что ждет эту профессию.

Leadership Journey (LJ): Вы входите в число лучших HR-специалистов Украины. За какой-то конкретный проект?

Наталья Винникова (Н.В.): Наверное, к этому привел проект трансформации корпоративной культуры в компании, в который я вложила всю душу и энергию. За пару лет нам удалось кардинально обновить внутреннюю систему взаимоотношений и создать внешний бренд компании как лучшего работодателя. До этого мы были почти не известны на рынке труда, ведь мы не очень большая компания в Украине и никто целенаправленно не занимался формированием репутации работодателя.

LJ: Но вашу продукцию хорошо знают.

Н.В.: Да, мы лидеры рынка сухих завтраков. При этом мало кто знал компанию Lantmannen AXA как производителя этих продуктов. Когда мы поняли, что запланированные изменения дают результат, я стала много выступать на профильных мероприятиях и делиться опытом. Меня поддержала вся наша команда менеджеров, мы приглашали к нам в компанию коллег из других бизнесов, рассказывали о том, что, как мы считали, привело нас к успеху. В конце 2016 года компания впервые участвовала в конкурсе «Премия HR-бренд года» от HeadHunter и получила специальное звание «Прорыв года». Мы не завоевали призового места в своей категории — не добрали один балл. Но наш проект был заметен на общем фоне, и наши достижения удалось настолько ярко визуализировать, что для нас создали отдельную премию и вручили ее в конце конкурса. Тогда же компания впервые появилась в рейтингах лучших работодателей.

Любая корпоративная культура базируется на двух основных факторах. Первое — насколько она результативна как бизнес. А второе — какие отношения строятся внутри компании

LJ: Расскажите о тех изменениях, которые вы реализовали в компании.

Н.В.: На мой взгляд, любая корпоративная культура базируется на двух основных факторах. Первое — насколько она результативна как бизнес. А второе — какие отношения строятся внутри компании, то есть насколько людям комфортно делать этот бизнес. На этом мы и сфокусировались. Много внимания уделяли вопросам управления и результативности, потому что в 2015–2016 годы из-за кризиса было непросто удержать позиции на рынке. Параллельно создавали внутреннюю систему коммуникаций, базирующуюся на понятных всем ценностях.

За 20 лет компания перешла на тот уровень, когда уже выстроены процессы, завоевана доля рынка, наши продукты в топ-выборе потребителей. Наши менеджеры описывали компанию как успешного и немного уставшего пенсионера. В такие моменты многим компаниям приходится принимать решение: как долго находиться в зоне комфорта. Потом компания либо выходит на новый этап развития, либо неизбежно идет на спад. То же самое происходит с менеджерами: они либо выгорают, либо находят в себе силы меняться и идти вперед. Мы хотели идти вперед, а для этого нужны новые цели и некий новый импульс. Им стала наша новая культура — ценности и система отношений, которую мы заложили в философию развития бизнеса. В компании принят демократический стиль управления и нет поля для выстраивания бюрократической «вертикали». Мы верим в людей, доверяем им, и все внутренние процессы в компании строим именно на этом. Те, кто не готов брать на себя ответственность, долго с нами работать не могут. Но это бывает очень редко. Мы делегируем полномочия, по классике жанра, вместе с ответственностью. Люди это принимают и действуют.

LJ: А ценности формулировались среди высшего менеджмента или к этому привлекались все сотрудники?

Н.В.: Повторюсь, наша компания небольшая и демократичная. Поэтому не было необходимости нанимать дорогостоящих экспертов, проводить многочисленные формальные обсуждения, голосования и т. д. На первом этапе высший менеджмент тщательно проанализировал, какой компанией мы являемся и какой хотим стать. Потом мы выбрали самые важные, понятные факторы и донесли их до каждого менеджера, а затем — до каждого сотрудника. Этот подход позволил разъяснить спорные моменты, убедить людей и получить ценную обратную связь, не искаженную конформизмом или неверием в возможность позитивных изменений.

LJ: А каким образом опрашивали людей? Используете ли вы какие-то методы оценки удовлетворенности персонала?

Для нас очень важно иметь обратную связь и знать, что думают и чувствуют люди в важные для компании моменты

Н.В.: У нас есть как корпоративные инструменты, так и то, что мы делаем сами: разрабатываем для себя простые опросники, не отнимающие много времени в момент заполнения и анализа. Раз в два года проводится корпоративная многофакторная оценка удовлетворенности, мотивации и лояльности сотрудников. Гораздо чаще, примерно раз в шесть месяцев, мы разрабатываем и проводим свои локальные опросы. Для нас очень важно иметь обратную связь и знать, что думают и чувствуют люди в важные для компании моменты.

LJ: Как за четыре года менялся уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников?

Н.В.: Если в цифрах, то вырос примерно на 10 пунктов. Он всегда был достаточно высоким. Мы входим в крупную скандинавско-европейскую группу Lantmannen, и оценки удовлетворенности, которые проводились европейскими специалистами до 2014 года, давали средний балл на уровне 75, сегодня это примерно 85 по 100-балльной шкале.

LJ: По каким критериям вы нанимаете людей?

Н.В.: Мы используем ценностно-ориентированную модель. На собеседованиях прямо говорим, что ищем людей ответственных, креативных, тех, кто не боится изменений, будет их охотно генерить и реализовывать. И нанимаем именно таких. В 2015 году мы обновили состав высшего и среднего менеджмента, и с тех пор работаем в стабильной команде — вакансии теперь открываются редко.

По статистике, более 90% инициатив и проектов остаются нереализованными из-за скрытого сопротивления или открытого саботажа

LJ: В большинстве компаний люди рано или поздно выгорают и просто уходят. Как вы удерживаете таланты и что делается в плане выгорания?

Н.В.: Мы создаем такую среду, частью которой людям хочется быть. Лучше всего работают вовлеченность, поддержка и эмоции. Мы открыты в вопросах развития, делимся планами и результатами, каждый чувствует себя причастным к успеху компании. Еще одна интересная особенность — в компании нет сопротивления изменениям. По статистике, более 90% инициатив и проектов остаются нереализованными из-за скрытого сопротивления или открытого саботажа. У нас сопротивление отсутствует, первый наш ответ на любое предложение: «Хорошо, давай попробуем, посчитаем, доработаем идею лучше». Людям не надо тратить энергию на преодоление негатива, они чувствуют, что их ценят. И все, что мы делаем, должно вызывать позитивные эмоции — будь то корпоративный пикник или тренинг на тему противодействия коррупции. Сотрудникам это нравится. Некоторым же действительно нужно дать возможность уйти. Люди должны менять свою жизнь, двигаться дальше, развиваться, искать новые сферы применения своих талантов. Поэтому в зависимости от того, насколько сильно человек выгорел и насколько он важен для дела, компания может для себя решить: отпустить или поискать для него другую перспективу. Довольно часто мы находим сотруднику иную позицию внутри компании, и начинается новая история.

LJ: Проводится ли в компании обучение?

Тема эмоционального интеллекта в бизнесе — одна из самых актуальных сейчас

Н.В.: Конечно. Мы очень любим все, что касается оценки и развития. Часто применяем системы оценки управленческого персонала, такие как DISC и Thomas system, системы оценки потенциала личности. Сейчас мне очень нравится то, что делает компания Jansen Capital Management, в этом году работали с их системой оценки эмоционального интеллекта. Тема эмоционального интеллекта в бизнесе — одна из самых актуальных сейчас. Также в обучении мы применяем чтение и обсуждение книг, мастер-классы, корпоративные тренинги, участие в конференциях.

LJ: Вы занимаетесь мотивацией персонала?

Н.В.: Мотивацией невозможно заниматься. Мотивация либо есть, либо ее нет. Люди либо хотят работать, и у них есть для этого какой-то мотив, либо нет, и на это тоже есть причины.

Задача компаний — показывать значимость и формировать видение будущего

LJ: Что обычно мотивирует хорошего сотрудника?

Н.В.: Нет единого фактора, который мотивировал бы всех. Кого-то — развитие, кого-то — финансовая составляющая, кого-то — отношения, кого-то — власть. Любой фактор мотивации может работать как на пользу компании, так и наоборот. Нужно найти тот фактор, который лучше всего работает на успех конкретной компании. Для нас важно, чтобы люди, которые приходят к нам, хотели изменений и были готовы в них участвовать. В последнее время все чаще слышу, что кандидаты хотят участвовать в чем-то значимом. Задача компаний в этом смысле — показывать значимость и формировать видение будущего.

Ни один бизнес не работает без людей, способных приумножить ресурсы, а не просто их потратить

LJ: Что мотивирует лично вас?

Н.В.: Меня мотивирует сам бизнес, я люблю быть его частью и создавать смыслы. Интересны изменения, имеющие долгосрочный эффект и влияющие на жизнь людей. Мне нравится, когда моя работа дает результат и на это есть запрос в той среде, где я нахожусь. Это касается как моей маленькой HR-команды, так и компании и сообщества в целом.

LJ: Согласны ли вы с утверждением, что люди — это главный капитал компании?

Н.В.: Так и есть. Ни один бизнес не работает без людей, способных приумножить ресурсы, а не просто их потратить. Люди делают бизнес, как это ни банально звучит.

LJ: В социальных медиа можно найти информацию и о вашей команде, это бывает не часто. Расскажете о ваших принципах работы с людьми.

человек — это факел, который нужно зажечь

Н.В.: Когда мы начинали изменения, я была одна, сегодня в команде уже пять человек, мы занимаемся не только HR-вопросами, но и внутренними, и внешними коммуникациями, и производственной безопасностью. Часто говорят, что человек — это факел, который нужно зажечь. Я сама «горю» и стараюсь набирать в команду людей, которые похожи на меня с точки зрения ценностей и энергетики. Мне нравится оказывать эмоциональную поддержку, развивать компетенции. Моя концепция отношений: Я «+» — Ты «+». Работа, даже самая сложная, должна выполняться на позитиве и с легкостью. У каждого в нашей команде есть какой-то талант. Моя задача — вдохновлять и создавать условия для его раскрытия.

LJ: А были ли случаи звездного развития людей?

Н.В.: В каждой из трех компаний, где я работала директором по персоналу, было два-три человека, которые сделали очень достойную и стремительную карьеру в управлении персоналом. Практически со всеми я поддерживаю хорошие отношения. Но никогда не приглашаю людей, с которыми уже работала, в следующий проект. Почему не приглашаю? У каждого свой путь. Все, с кем я работала, востребованы и всегда заняты. А я, как человек, который не ищет легких путей, набираю новую команду и вкладываю в нее все, что у меня есть, здесь и сейчас.

В целом украинскому бизнесу нужно больше квалифицированных и смелых профессионалов, в том числе и для обучения других менеджеров

LJ: HR-сфера в Украине еще очень молодая. Каким вы видите ее дальнейшее развитие?

Н.В.: Есть две концепции — диаметрально противоположные. Одна исходит из того, что в будущем эта профессия должна исчезнуть, потому что каждый менеджер на своем рабочем месте должен быть эйчаром, уметь работать с людьми, управлять и мотивировать. И некоторые компании планомерно воплощают эту модель, обучая всех менеджеров основным компетенциям. Вторая концепция говорит о том, что бизнеса без HR не существует и что наша роль будет важна всегда. Конечно, мне эта концепция ближе. В целом украинскому бизнесу нужно больше квалифицированных и смелых профессионалов, в том числе и для обучения других менеджеров.

LJ: За время развития профессии возникли ли новые требования к эйчарам?

Н.В.: Мне кажется, кардинально изменилось понимание роли директора по персоналу. Если раньше основными задачами были подбор команды и администрирование, то сегодня это скорее формирование мировоззрения компании, ее культуры. Сегодня роль HR-директора — понимать, что происходит в обществе, и уметь своевременно найти адекватные ответы на эти изменения. Изменились и требования директоров по персоналу к себе: мы стали смелее, владеем операционными показателями, хотим определять стратегию развития бизнеса наравне с другими менеджерами.

LJ: То есть можно сформировать у человека мировоззрение и ценности, даже если изначально он их не разделял?

Н.В.: Думаю, что да. Какие-то вещи входят в нашу жизнь, просто когда мы начинаем о них думать и говорить. Они становятся чем-то зримым и осознанным. Многие наши сотрудники, например, переносят принципы бережливого производства в личную жизнь. Не каждая компания влияет на общество осознанно. Но решить занять такую позицию в бизнесе и быть в состоянии ее последовательно реализовать, мне кажется, очень важно. Думаю, в нашем обществе люди нуждаются в таких ценностных ориентирах. В ноябре наша компания участвует в форуме «Дирижеры изменений» — впервые в качестве партнеров, а наш генеральный директор выступает в одной из панелей. Мы часто поддерживаем подобные форумы, и это отражение нашего отношения к бизнесу. Для нас важно видеть результаты позитивных изменений, и мы хотим нести в общество эти ценности.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.