У Евгения Шевченко более 16 лет управленческого опыта в компаниях по производству пива Carlsberg Group. В 2014 году он был назначен генеральным директором Carlsberg Ukraine. За это время ему удалось вывести компанию в лидеры рынка во всех категориях продуктов, которые она производит. Под его руководством работает около 3000 человек.

Евгений Шевченко входит в рейтинг инновационных лидеров Leadership Journey и Nobles Fortune. По его словам, за последние три года инновации приносят компании более 20% чистой выручки.

Leadership Journey посмотрел интервью Евгения Шевченко CEO Club Ukraine, которое провел Игорь Кабузенко, управляющий партнер «Ward Howell Украина», и выделил основные тезисы о лидерстве, подходах к управлению и саморазвитию.

Как стать лидером на рынке

Здесь универсального рецепта нет. Важно понимать, какие у тебя есть преимущества. Мы строили бизнес, глядя на наших конкурентов, и пытались создать то, чего у них нет. Наш успех построен, с одной стороны, на доступе к копилке знаний, а с другой — на предпринимательском духе, готовности принимать какой-то рассчитанный риск и быстро запускать новые продукты и развивать имеющиеся. Комбинация вот этого всего сошлась в фокальной точке и позволила нам переломить это долгое прозябание на второй строчке. Я своей команде всегда пытаюсь объяснить, что надо быть только первыми. И вы не поверите, какое у людей было воодушевление, когда мы наконец заняли первое место, потому что работать в компании-лидере, с точки зрения морали, мотивации и воодушевления — это совсем другое, нежели работать в пусть сильной, но компании номер два.

О теории «естественного лидерства»

Есть много разных теорий насчет лидерства. Я где-то прочитал, что каждый день в мире выходит две книжки по стратегии и каждый второй день выходит книжка по лидерству. В последнее время мир стал очень волатильным. Я сейчас даже не говорю о какой-то политической волатильности, с которой столкнулся в феврале 2014 года, когда приехал в Украину, я говорю о такой глобальной среде, где все связаны со всеми, где информация живет очень мало. Постправда и фейкньюз забивают канал, чтобы человек не мог понять, где ему врут, а где нет, и не пытался в этом разобраться. На мой взгляд, к волатильности подходит концепция, которую я называю «естественное лидерство». Если эту теорию описать в двух словах — не ври людям и не пытайся быть умнее других. Темп создания и распространения новой информации сейчас таков, что совершенно невозможно всю ее проанализировать и принять.

Поэтому нужно доверять людям. Нужно ставить правильных людей, которые хорошо будут делать свое дело и которым ты сможешь доверять. А потом уже все довольно просто, потому что согласно этой теории, и я это видел на практике многократно, люди, которые идут за лидером, ждут от него четырех основных вещей: они хотят быть частью чего-то большего, они хотят естественности, они не хотят, чтобы им врали, они хотят воодушевления. И вот если эти вещи своим последователям дать, они за вами пойдут.

Еще один важный компонент лидерства, как процесса, а не как феномена в нашем мире — это то, как лидер себя ведет и как себя представляет. Потому что лидер — он connected. Уже невозможно быть лидером просто сидя в кабинете. Необходимо быть видимым для своей организации, необходимо «слать мессенджи», необходимо демонстрировать то поведение, которое в итоге укрепляет вашу легитимность как лидера организации.

О культуре доверия

Если мы говорим о балансе между старыми и новыми членами команды, здесь важно не делать разницы. Важно, чтобы у новых членов команды, которые приходят, не было ощущения, что кто-то пользуется большим доверием просто потому, что он здесь проработал 10–15 лет, а из-за того, что они пришли на эту роль недавно — к ним доверия меньше и отношение другое. Ведь они же прошли достаточно сложный процесс отбора и в итоге было принято решение, что мы берем на борт именно этого человека. Поэтому изначально у него должен быть кредит доверия. Да, понятно, что, возможно, он нуждается в каком-то направлении, совете и ему нужно уделять немножко больше времени с точки зрения контроля, что он делает, но это не должно принимать форму «залезания под руку» и микроменеджмента. Микроменеджмент я ненавижу и не применяю никогда. Важна культура. В нашей компании существует культура доверия к экспертам. Нельзя быть умнее всех на свете. И новые члены команды это чувствуют и ценят.

О развитии сотрудников

Я всегда был сторонником того подхода, что человека нужно развивать не через тренинги, а через проекты.

Люди все равно будут развиваться, вопрос в том, чтобы они развивались в правильном направлении. Чтобы у них были способности двигать компанию на своем участке к стоящим перед ней целям.

Как функциональному руководителю стать CEO

Прежде всего, нужно быть любопытным. Нужно лезть везде, но не под руку, а смотреть, как работают другие функции. Нужно понимать, как твоя работа влияет на работу твоих коллег в других функциях, и как их работа влияет на твою. Нужно понимать, как все функции взаимодействуют между собой и зависят друг от друга, а не просто закрыться в своей башенке и говорить: «Я делаю свою работу хорошо, а все остальные — придурки». Тогда не получится никак.

О целях

Задача лидера — находить вдохновляющие цели. У нас девять глобальных целей, которые в равной степени относятся ко всей компании. Это такая матрица — мы ее называем nine grid. Матрица из девяти приоритетов — три на три. Там, безусловно, есть цели операционные, но как минимум одна-две должны быть символическими. Потому что только символические цели зажигают всю организацию и дают ощущение счастья, восторга, гордости, если эта цель достигается.

О work-life balance

Я не верю в work-life balance с определенного уровня карьерной иерархии, и я не пытаюсь его искать. Я считаю, что я всегда на работе.

У этого есть и оборотная сторона. Бывает, ты сидишь до двух часов ночи, работая с какими-то документами, особенно если это бюджетирование на следующий год. Но с дугой стороны, я могу уехать из офиса на два часа погулять по парку и подумать. Сейчас с мобильными гаджетами и постоянным доступом менеджеры стали забывать, что такое просто подумать. Я стараюсь об этом себе напоминать.

Об обучении

Учусь я по-разному. С одной стороны, меня учит компания. В этом году у нас завершился первый блок со швейцарской школой IMD, который продолжался два года.

С другой стороны, я много читаю. Я читаю одновременно по две-три книги — так интереснее. Бизнес-книги я перестал читать — они ничего не дают. Они у меня на полке стоят, я их потихоньку сотрудникам раздариваю, подчеркивая главу, которая им может быть полезна. Всю книжку читать не заставляю. Я больше читаю книги общего характера — по истории, по философии, даже глубокую беллетристику. Например, «Sapiens. Краткая история человечества» Юваля Ноя Харари — это беллетристика, легкий стиль изложения. Он не пытается доказывать те факты, на которые ссылается. Уже вышла масса книг, опровергающих те или иные его постулаты. Мне это не важно. Самое главное для меня конкретно в этой книге — такой целостный взгляд на историю человечества.

Еще есть интересная книга — «Записки на табличках Апронении Авиции» Паскаля Киньяра. Упадок империи 1500 лет назад, овдовевшая римская матрона ведет что-то вроде дневника. Это не только дневник, это такая записная книжка, где она описывает какие-то свои личные переживания и одновременно какие-то хозяйственные задачи. Из этого всего можно сделать вывод, что за последние 1500 лет человек не изменился. У нас появились какие-то технические устройства, автомобили, которыми мы умеем управлять. Но с другой стороны, а сможем ли мы разжечь костер в лесу и освежевать барана? То, что спокойно бы сделали наши предки. Эти навыки в большинстве утрачены. И это дает гораздо лучшее понимание человека, лучшее понимание его мотивов. А поскольку работа лидера — это работа с людьми, чем лучше ты понимаешь их, тем проще тебе с ними работать. Обучение, какие-то полезные моменты для своей работы я стараюсь черпать отовсюду.

О культурном различии

Сотрудники в тех странах и регионах, где я работал, в культурном смысле отличаются друг от друга. Украинцы ценят, когда их уважают. Украинцы — очень предприимчивая и креативная нация. И здесь не срабатывает подход, когда человеку нужно показывать пальцем и говорить, что он должен сделать. Его нужно аккуратно подтолкнуть, создав условия, чтобы он сам пришел к этому. Украинская деловая культура перекликается со скандинавской: здесь очень важен консенсус. Важно, чтобы каждый член команды принимал какое-то решение и поддерживал его. И здесь, в отличие от тех же скандинавов, о своем несогласии с решением довольно открыто заявляют, что облегчает задачу.

О связи с реальностью

Очень важно топ-менеджеру не утратить связь с реальностью. Иными словами, нужно время от времени смотреть, что происходит у корней травы в твоем бизнесе, как все работает, как развивается, о чем говорят люди, о чем они думают. Люди — не обязательно твои сотрудники, а те, кто платят тебе за твой товар или услугу. Очень легко замкнуться в башне из слоновой кости и наслаждаться своей успешностью, строчках в рейтингах или чем-то еще. Важно понимать, что происходит там, где платятся деньги за то, что ты предлагаешь людям, и насколько это соответствует тому, что они действительно хотят.

Источник: CEO Club Ukraine

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.