Денис Долинский 12 лет посвятил компании «Житомирські ласощі», пройдя путь от СЕО до соучредителя. Во время корпоративных конфликтов и войн с конкурентами он стал наиболее заметным представителем компании. А после потери бизнеса ушел в самостоятельное плаванье. Сейчас, спустя год после начала собственного проекта, Денис говорит о том, как он пытался отстоять бизнес, какие выводы сделал после его потери и почему свое дело лучше самых высоких корпоративных должностей.

Leadership Journey (LJ): Когда мы с вами общались в CEO-club, вы говорили, что сейчас не вернулись бы в корпоративную среду, потому что почувствовали вкус свободы. Расскажите, что для вас свобода и в чем ее созидательная сила.

Денис Долинский (Д.Д.): Свобода в том, что я могу сам принимать решения и нести за них полную ответственность. Когда я начал заниматься своим бизнесом, я почувствовал драйв, потому что рискую собственными деньгами и получаю результат. Конечно, в корпоративном бизнесе у меня тоже была определенная доля свободы. Например, я мог решать глобальные задачи, как хотел. Но здесь драйва несравнимо больше, и это дает уверенность, что чем бы вы ни занимались, вы можете делать это хорошо.

Мне приходилось атаковать наших оппонентов, а это очень выматывает эмоционально и физически

С корпоративных событий, когда мы полностью потеряли бизнес, прошел всего год. Деньги, акции — все ушло. А на тот момент стоимость моей доли составляла $3 млн. Мне приходилось атаковать наших оппонентов, а это очень выматывает эмоционально и физически. Поэтому я дистанцировался, сказал  партнерам, что буду приезжать, помогать, но участвовать меньше в некритичных вопросах и ушел во внутреннюю оборону. Это была не депрессия, а скорее фрустрация.

Только спустя год я почувствовал в себе силы и энергию увлечься новыми проектами. Например, сейчас я развиваю медицинский бизнес — абсолютно новая для меня тематика — и наконец вижу, что начал появляться первый результат. В этом больше удовлетворения, чем в корпоративных проектах.

LJ: А в чем заключается ваш медицинский бизнес?

Д.Д.: Предоставление профессиональных стоматологических услуг. Я его сразу отдал под управление, потому что я не специалист в медицине, но у меня работают люди, которые хорошо понимают, как его развивать. Первые полгода было сложно: мы не теряли деньги, но и не зарабатывали. Потом бизнес понемногу начал оживать, и только через год я увидел, что он пошел и движется в нужном направлении. Параллельно мы открыли криптотрейдинг. Мне это очень нравилось, потому что в конце 2017 года можно было получать невероятно спекулятивные доходы. В некоторые акции удавалось зайти по $2, а выйти — по $15, и наоборот. Очень рискованный бизнес, но дает море энергии.

LJ: Сейчас вы продолжаете этим заниматься?

Д.Д.: Нет, я уже не играю спекулятивно на бирже. Когда я вижу перспективную корпоративную криптовалюту, я ее покупаю и держу, потому что предполагаю, что за год стоимость этой технологии может вырасти в несколько раз. В криптотрейдинге есть удовольствие от игры: в один день у вас растут доходы, в другой — падают, и это эмоционально заряжает, волатильность сумасшедшая. Кроме того, занимаюсь инвестированием в недвижимость. До этого она просто стояла, не приносила доход, но я привел ее в порядок, сделал хороший ремонт. Все это — свои проекты, криптотрейдинг и даже недвижимость под сдачу — меня перезагрузило эмоционально.

Свои проекты меня перегрузили эмоционально

LJ: А теперь расскажите предысторию. Как вы начали работать в корпорации? И что было до «Житомирських ласощів»?

Д.Д.: Я работал у Леонида Черновецкого в Правэкс-банке. Был начальником отдела развития отделений второго класса, занимался открытием новых филиалов — лично открыл более 20 отделений. В 2006 году мне предложили возглавить новую компанию, которая будет управлять Житомирской кондитерской фабрикой и сопутствующими бизнесами. На тот момент мне исполнилось 22 года. У людей, которые работали до меня, был уже сложившийся «взрослый» менталитет, не позволяющий развивать подобные проекты с тем драйвом, с которым может работать молодая команда.

LJ: Какие цели были в компании? Каких компетенций они требовали от вас?

Д.Д.: В первый год надо было уменьшить стоимость затрат для фабрики «Житомирські ласощі», а для начала изучить рынок и понять, что компания закупает и по каким ценам.

Мотивацией, по договоренности с учредителями, служило получение «мерседеса» в личное пользование вместо «тойоты камри».

Мы обнаружили воровство на предприятии и начали это чистить. В первый год я сэкономил собственникам 12 млн грн

Мы обнаружили воровство на предприятии и начали это чистить. В первый год я сэкономил собственникам 12 млн грн. Я увидел завышение цен на многие продукты, лично встретился с собственниками компаний-поставщиков, внедрил систему тендеров — это позволило сэкономить огромнейшие деньги. Тем более что тогда фабрика была в очень плохом состоянии: ручной труд, ничего не автоматизировано. Но нам постепенно удалось многое изменить, потому что мы собрали сильную команду — из опытных людей и из очень молодых, так что это был сплав энергии и опыта.

LJ: Вы руководили процессом набора новой команды?

Д.Д.: На ключевые позиции — чаще всего я. Большая часть тех, кого привел собственник, не оправдали ожиданий. Из них буквально пару человек остались и работали долгие годы.

 

LJ: Как вы определяли, будет от сотрудника результат или нет?

Д.Д.: Я пытался понять, готов ли он учиться. С молодыми было легче: мне несложно найти с ними общий язык и объяснить цели. Я был очень требовательным и быстро принимал решения, буквально за полчаса определял, сможет ли человек заниматься рутинной работой аналитика, или наоборот — способен ли стать менеджером по закупкам и выбивать скидку, когда ему говорят «нет».

После набора новой команды и борьбы с воровством мы решили автоматизировать и реформировать компанию, предложили создать кредитное агентство. А в 2010 году случилась первая корпоративная война. Основной пакет акций был у одного основного собственника. Он купил его за $20 млн, но старые партнеры, когда к власти пришел Янукович, решили перепродать этот пакет еще раз. Грубо говоря, отжать у Бойко (Игорь Бойко, владелец общества с дополнительной ответственностью “Житомирская кондитерская фабрика», — Ред) эту фабрику. Они заручились поддержкой «Молодых регионов», где было много агрессивной молодежи, и пытались нас атаковать. Я, понятное дело, остался с тем собственником, который имел все легальные документы. Он ее купил, это было при мне, и я это могу подтвердить. А те люди поступали неправильно, и для меня это был важный психологический момент, потому что мне обе стороны предлагали остаться с ними. Я выбрал сторону, которую посчитал правильной и законной.

Старые партнеры, когда к власти пришел Янукович, решили перепродать пакет акций еще раз

LJ: Какая была ваша должность в компании?

Д.Д.: СЕО группы, а в 2012 году я уже стал соучредителем. Мне предложили выкупить часть акций за дивиденды, и я это сделал. Примерно в тот же период мы вывели предприятие в тройку лидеров и активно конкурировали с нынешним президентом. Группа «Рошен» в 2013–2014 годах создала отдел по изучению всех наших маркетинговых и управленческих решений. Причем мы это узнали, потому что я общался с большинством собственников предприятий-поставщиков. И топ-менеджеры «Рошена», которые к ним приезжали закупать сырье, говорили, что единственные конкуренты, которых они видят на рынке Украины, — это Житомир. Поэтому мы не удивились, когда у нас отобрали бизнес. Не удивляет и то, что они моментально закрыли практически всю нашу линейку, да еще и с похожим дизайном. Они готовились выбить нас с рынка любым способом — или купить, или уничтожить. Полки сегодня занял «Рошен».

Они готовились выбить нас с рынка любым способом — или купить, или уничтожить. Полки сегодня занял «Рошен»

LJ: А кто еще был?

Д.Д.: Были «АВК» и «Конти». «Конти» перевез большинство линий в Россию. Когда началась война, «АВК» частично разбомбили, если не ошибаюсь, и они переместили большую часть линий, кажется, под Бровары.

LJ: Сколько у вас было в подчинении людей?

Д.Д.: Всего в компании работало около 3000 человек, а я управлял в среднем примерно сотней людей — топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. Более узкий круг, с которым я говорил почти ежедневно, составлял человек 15. Но иногда мы ездили на само производство, филиалы, склады и общались непосредственно с исполнителями, но это было больше в ознакомительной форме. Или для того, чтобы поддержать сотрудников.

LJ: Наверняка такая работа — очень хороший опыт, лучше того, который можно получить на MBA. Какую модель управления вы выбирали? Вы на кого-то ориентировались или выработали что-то свое по наитию?

Д.Д.: Я сам ставил цели и искал людей, которые могут их выполнить. Например, если мне нужно было получить более низкие цены, я шел к коммерческому директору, а тот подключал менеджеров по закупкам. Иногда я сам приходил к ним в отдел и на личном примере показывал, как нужно торговаться. Звонил топ-менеджеру компании-поставщика и включал на громкую связь, чтобы все слышали, как правильно строить диалог. В большинстве случаев общение увенчивалось успехом.

В итоге у менеджеров по закупкам исчезал барьер: им отказывают, но они продолжают разговор и хоть что-то получают, а для компании с нашим оборотом это были десятки и сотни миллионов. Я учил, что слова «нет» для них не существует, потому что за их спинами огромный коллектив, который нужно содержать, и они тоже могут зарабатывать, не продавая продукт, а экономя на закупке сырья и услуг.

Поставить задачу и пассивно ждать выполнения — это не мой метод, я стараюсь на собственном примере показать, что и как делать.

я стараюсь на собственном примере показать, что и как делать

Что касается финансовой части, то финдиректор или начальник экономического отдела ясно понимали, что нужно компании. Я мог прийти и сказать: «Сделайте управленческий, финансовый, бухгалтерский отчет и две-три модели, по которым мы будем двигаться: если все хорошо, если плохо и промежуточный вариант». И они делали. Я в это не углублялся до мелочей: мне было достаточно просто посмотреть статистику и цифры и понять, куда движется предприятие и что где нужно подтянуть для достижения максимального результата.

То же самое касается и дистрибуции. Моя задача состояла только в том, чтобы у них на складе все было. У нас это не очень получалось, потому что было 270 наименований продукции, каждая единица — это сотни наименований сырья, начиная с этикеток. Иногда на складах были остатки, а иногда — недостача. Это объяснимо, ведь есть более ликвидный товар, а есть менее ликвидный. Но вы не можете не производить менее ликвидный, потому что тогда у вас будут большие общецеховые затраты, а маржа будет меньше.

Кроме того, нельзя давать товару «залеживаться», потому что складские запасы — это замороженные деньги. На совете, где мы собирались узким кругом из четырех-пяти человек, я постоянно говорил, что не стоит держать на складе такие объемы товара. У нас ежедневно «ночевало» по 100–200 млн гривен в виде готовой продукции и сырья! Но мне отвечали, что этими запасами мы себя страхуем, потому что не всегда успеваем вовремя произвести товар, а контракты не ждут.

Если вы все держите в одном месте, то можете остаться ни с чем в один момент

И только когда мы уже потеряли этот бизнес, партнеры признали, что я был прав. Если вы все держите в одном месте, то можете остаться ни с чем в один момент. Так оно и случилось. Хотя я за несколько месяцев предупреждал, даже искал склады и машины, чтобы все вывезти. Только решение основного собственника остановило процесс. Потом было сожаление, но поздно.

LJ: Сейчас нужен очень честный ответ на вопрос. Для вас люди — это в большей степени капитал или ресурс?

Д.Д.: Я бы сказал так: ресурс для увеличения капитала. Мы зачем нанимаем сотрудников? Мы им платим зарплату из своих денег для достижения результата, то есть для увеличения капитала. Поэтому с точки зрения капитала, люди — это ресурс.

с точки зрения капитала, люди — это ресурс

Конечно, если у вас предприятие более социальное, то вы делитесь капиталом, и для вас капитал — это форма содержания вашего ресурса. Но мне нравится побеждать, зарабатывать деньги, и я принимаю модель, в которой использую людей для достижения своих целей. Я плачу людям хорошие деньги и требую, чтобы они делали то, что мне нужно. Хотя я прислушиваюсь к их мнению и анализирую.

LJ: А все эти вещи, связанные с развитием людей и их мотивацией? Это вам близко или вы считаете, что можно обойтись без этого, если вы платите людям деньги, а они за эти деньги продают вам свои навыки и время?

Д.Д.: Я понял, что чем выше менеджмент, тем сложнее с ним работать. Почему? Потому что это уже не просто человек, который по шаблону выполняет свою работу. Менеджера среднего звена не всегда нужно развивать: на некоторые должности вам просто нужен человек, который будет закрывать эту позицию. А вот с руководителями отделов, департаментов все немного иначе: их уже нужно развивать, учить, по-другому относиться, потому что на них завязана коммуникация и принятие решений. Поэтому в них нужно вкладываться и давать больше свободы, чтобы они тоже могли реализовываться.

LJ: Много ли в компании было людей, которые имели для вас особую ценность?

Д.Д.: Ну, процентов 10. Это люди, которых нельзя отпускать, а нужно развивать и платить очень хорошие зарплаты.

LJ: А какими компетенциями обладали эти люди? Что вы в них ценили, кроме их профессиональных качеств?

Д.Д.: Лояльность компании. Многие люди приходят на работу, потому что у них нет другого выбора, поэтому они работают без энтузиазма, без лояльности и легко продадут вас в тот же день. Но были и те, кто ценили компанию. Это как костяк, который держит на себе огромную структуру. Из 3000 таких набралось примерно 700 человек, всех остальных можно поменять. Мне кажется, что мы не до конца правильно поступали: нужно было больше этих людей усиливать — ресурсами, ответственностью и поддержкой.

LJ: Что мотивирует таких людей?

Д.Д.: Хорошие зарплаты и хорошее отношение. Больше им ничего не нужно.

LJ: А вызовы и задачи вторичны?

Д.Д.: Вызовы и задачи — это классно, и классно, когда вы показываете победу своего предприятия. Мы организовывали огромные годовые съезды и давали людям почувствовать драйв и гордость за компанию. Но когда состояние эйфории проходит, наступает рутина. И очень важно, чтобы наши специалисты могли позволить себе немного больше, чем те, кто работают на другом предприятии на похожей должности. Более того — основной костяк компании должен зарабатывать на порядок выше, чем остальные, даже если остальным это не нравится. Может, не в два раза больше, но минимум в полтора. Я бы принял такое управленческое решение.

основной костяк компании должен зарабатывать на порядок выше, чем остальные

LJ: Вы как-то говорили, что когда все случилось, вы некоторых людей пристраивали по другим компаниям. Почему вы взяли на себя такую миссию?

Д.Д.: Потому что я чувствовал за них ответственность — это раз, а два — мне очень хотелось помогать. У меня была возможность устроить их в хорошую компанию с высокой зарплатой. Причем я с той компанией даже уровень зарплат обсуждал и рассказывал, как к этому человеку нужно относиться, чтобы он давал максимальную эффективность.

LJ: Много было сотрудников, которым вы помогли?

Д.Д.: Человек пять. Мы не можем им платить. Более того — я сам уже два года ничего не имею от своей же компании, которой отдал 12 лет жизни. Основной собственник сейчас финансирует юридическую и медийную кампании, и я не ощущаю от него никакой финансовой поддержки. На его месте я бы помогал младшим партнерам, пусть и в других бизнесах. Но он принял такое решение, и я его понимаю.

LJ: В самый сложный период, когда у компании начались серьезные проблемы, именно вас было больше всего видно — и в Facebook, и на телеканалах. Почему вы потратили на это столько энергии? Вы думали, что удастся спасти предприятие?

Д.Д.: Ну, во-первых, я чувствовал огромную несправедливость по отношению к нам. Поэтому я искал возможности публично рассказать, что случилось. Когда я встретился с президентом, учредители компании были просто в шоке. Им вдруг позвонили и сказали: «Там ваш младший партнер по телевизору выступает, с президентом встречается!» Они не могли поверить, что я добьюсь встречи с главой государства. Да и не только с ним — с премьер-министром, с генпрокурором, с директором НАБУ, с антикоррупционным прокурором, с двумя составами правительства! Я уже не говорю о 200 депутатах, с которыми я познакомился. Для основного собственника политика и бизнес — это абсолютно разные вещи, он разделял эти понятия. Я же хотел понять политиков и изучить: как они думают, куда ходят, что едят, с кем общаются.

Кроме того, я начал изучать, как ведут себя так называемые активисты и патриоты. Руководители страны очень часто их используют. А еще мне было интересно попасть в наблюдательный совет правоохранительных органов. Я прошел в совет НАБУ, но потом конкурс переназначили и сменили состав победителей. Мне кажется, тут не обошлось без вмешательства оппонентов: они убирали из совета тех, кого не хотели там видеть. А тем временем грязные веб-ресурсы писали про меня заказные статьи.

А тем временем грязные веб-ресурсы писали про меня заказные статьи

Полгода назад я очень хотел в политику, начал общаться с лидерами некоторых партий, даже написал законопроекты, которые позволили бы вывести страну на хорошие экономические показатели буквально за полгода. Помню, однажды я за вечер написал 11 шагов «Что нужно нашей стране сегодня», речь шла об очень простых решениях: сделать дерегуляцию в одном, запустить другое — и страна бы развивалась. Сейчас я осознаю, что это никому не нужно.

Я пообщался с политиками и понял, что большинство из них — бездарные особи. Зациклены на грабеже  убытков

Я пообщался с политиками и понял, что большинство из них — бездарные особи. Они зациклены на грабеже, причем настолько циничны, что грабят страну с убытков. Во всем мире политики получают какие-то дивиденды с доходов — нет идеальных людей, — но это приемлемо для общества, а у нас воруют с убытков. И большинство украинских политиков не то что не образованы: они глупы, циничны, очень жадные. Я встретил всего пару человек, которые пришли туда, чтобы что-то поменять. К сожалению, им не хватает для этого внутренней силы, энергии, чтобы повести за собой людей.

LJ: Какие три основных вывода вы сделали за годы работы в корпорации?

Д.Д.: Первый вывод — нужно себя всесторонне развивать и делать то, что нравится. Второй — лучше своего бизнеса нет. Где бы вы ни работали, какие бы у вас ни были прекрасные отношения с партнерами, соучредителями или руководством, лучше своего бизнеса нет. Здесь выше риски, я согласен, но больше и удовлетворения. И третий вывод — страну нужно менять, и начинать нужно с себя.

Сейчас я строю структуру своих проектов и взаимоотношения с людьми так, как я бы, возможно, пять лет назад не строил. Раньше я был более резок с сотрудниками. Я заставлял их что-то делать, а сейчас хочу, чтобы они делали сами. Я помогаю им увидеть их же сильные стороны, которые позволят им получать больше удовлетворения и материальной выгоды, и люди начинают сами к этому стремиться. В этом я нахожу гармонию.

LJ: Что для вас означает экологичность жизни и экологичность времени?

Д.Д.: Прежде всего, я должен делать то, что я хочу — и в жизни, и в бизнесе. Я стараюсь не делать то, что мне не нравится. Раньше мне нужно было встречаться с людьми — я встречался. А сейчас, если не вижу для себя духовного, интеллектуального или какого-либо еще интереса, я просто не встречаюсь. Иногда это приводит к недопониманию: например, когда кому-то нужно срочно увидеться, а я отвечаю, что у меня есть другие планы.

LJ: Такая свобода распоряжения временем — это роскошь, до которой нужно дорасти и морально, и материально.

Д.Д.: Да, потому что, когда вы материально зависите, вы платите своим временем для получения финансовой выгоды, чтобы себя содержать. Год назад я поставил задачу ни от кого не зависеть — вообще ни от кого — и начал искать возможности, как это сделать. На сегодняшний день я могу сказать, что я абсолютно независим от людей, с которыми работал раньше. Мои партнеры это тоже понимают, у нас хорошие взаимоотношения и уважение. За много лет они меня многому научили и теперь я могу свои знания и опыт конвертировать в что-то новое, свое.

Для меня эта свобода — как вторая жизнь

LJ: Как вы расходуете высвободившийся ресурс времени?

Д.Д.: Во-первых, на те проекты, которые будут мне приносить пассивный доход. То есть я себя материально усиливаю для того, чтобы и дальше быть независимым. Во-вторых, я начал всесторонне развиваться. У меня появились интересы во всех областях, таких как философия, религия, археология, математика, физика, политика — мне интересно все. Я учусь вещам, которым последние 12 лет не уделял должного внимания, потому что просто работал и зарабатывал деньги. На близких я выделял, скажем, 10% времени, все остальное — на работу. Сейчас я максимум времени уделяю семье, на развитие проектов трачу столько, сколько хочу, а все оставшееся время направляю на саморазвитие.

О герое:Денис Долинский, соучредитель «Житомирські ласощі», CEO группы компаний «Ренессанс»

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.