ОШИБКА ФОРДА: Петр Михальчук из Lingaro о том, как прокачать лидерские навыки

Лидерами рождаются или становятся? Этот вопрос вот уже несколько столетий волнует многие умы. Например, отец автомобильной промышленности Генри Форд был абсолютно уверен, что лидерство — это капитал, который выдается человеку по наследству, и с умением организовывать и вести за собой людей надо родиться. Спрашивать «Кто должен быть боссом?» — все равно что спрашивать «Кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто может петь тенором», — рассуждал Генри Форд в 1900-х.

Лидерство — это навык, который можно изучить и осваивать. Главное — индивидуально наработать методы и инструменты под конкретного человека

Поддерживают Форда и некоторые авторы книг о лидерстве, утверждающие, что лидерство — это индивидуальный багаж. Иоанн Павел II, который умел говорить с огромной толпой людей, собственным примером подтверждает этот факт. Однако у Билла Гейтса уникальной харизмы нет, на его презентациях откровенно спят, но он все-таки смог построить Microsoft. Взяв это во внимание, другая половина авторов доказывает, что лидерство — это навык, который можно изучить и осваивать. Главное — индивидуально наработать методы и инструменты под конкретного человека.

Менеджер становится безусловным лидером, освоив пять важнейших дисциплин. К ним относятся: управление ценностями; стратегическое мышление; деятельности с бросанием вызова системе, в которой мы работаем; наделение других возможностью действовать; и, наконец, умение правильно оценивать индивидуальную работу, а также праздновать успех команды. Эта система называется «Вызовы лидерства» Познера — Кузе.

Это готовая модель, которая может стать начальным шагом на пути к лидерству конкретной компании. Следуйте этим пяти дисциплинам, и люди будут воспринимать вас как лидера.

Лидер должен четко определить свои личные ценности

Первая дисциплина — управление ценностями. Лидер должен четко определить свои личные ценности. Потом их следует проработать на уровне команды и понять, какие главные ценности есть в команде. Важно определить, какие из них объединяют людей в команду, а потом сравнить их с ценностями компании. Если такой модели нет, нужно на уровне команды, отделения или департамента управлять этими ценностями. Лидер департамента может работать над этим на уровне своей организационной единицы. Нужно задать себе вопрос: «Что мне надо сделать, чтобы нам лучше работалось?». Если я найду людей, у которых ценность саморазвития будет большей, чем обычно, я буду давать им такие задачи, которые будут способствовать их саморазвитию. Люди, у которых ценность — перфекционизм, будут оставаться на работе, пока не закончат свои задачи. То есть лидеру будет намного легче подбирать задачи так, чтоб их исполняли, а сотрудники были довольны, хотели работать. У них будет высокая мотивация.

Вторая дисциплина — управление видением. Какое у вас видение на ближайшие три, пять, десять лет? Возможно, через десять лет вы будете новым Биллом Гейтсом? Поздравляю. Но мы работаем больше на практическом уровне. И если я веду тренинги по лидерству, то говорю: «Закройте, пожалуйста, глаза, и представьте, какие задачи вы принимаете, а какие не принимаете. Какие проблемы возникли или исчезли?». Люди начинают представлять свою работу в течение полугода, года, максимум двух лет. Потому что полгода или год — это время, за которое еще что-то можно поменять, можно представить, что человек будет работать в этой компании.

Лидер должен точно понимать, что останавливает команду, почему мы не добились порядка в нашем отделе, почему не работает процесс и т. д.

Третья дисциплина — бросай вызов системе. Если у тебя есть ценности, которые объединяют команду, и ты понимаешь, как должна выглядеть твоя команда, — определи препятствия, которые останавливают тебя. Лидер должен точно понимать, что останавливает команду, почему мы не добились порядка в нашем отделе, почему не работает процесс и т. д. Надо подчеркнуть, что лидер должен так формулировать эти задачи-препятствия, чтобы они были реализуемыми. Лидер не должен сам решать эти проблемы, а только составить цели и задачи, чтобы с этими препятствиями справиться.

Четвертая дисциплина — умение наделять других возможностью действовать. Это практический оперативный менеджмент.

Пятая дисциплина — оценка работы сотрудника и команды. На уровне команды мы проводим мероприятия, на которых подводим итоги, что у нас получилось. На уровне одного человека мы должны оценивать, что данный сотрудник сделал, как он работал и т. д. Это очень важное правило, которого многие компании не придерживаются. И люди все время работают в режиме «ты плохой, ты плохой, опять плохо сделал». Все время они получают негативную обратную связь, требования, ожидания. А нет наполнения людей радостью, чтобы они хотели с нами работать, заниматься новыми проектами, принимать новые вызовы. Так что это тоже важная дисциплина — «построение сердец». Важно, чтобы людям хотелось объединяться вместе с этим лидером.

Данная модель лидерства — один из наиболее эффективных инструментов, проверенных в действии на англосаксонских предприятиях (американских, английских и австралийских), а также постепенно завоевывающих признание в Азии и на Ближнем Востоке.

В процессе обучения этой системе крайне важен индивидуальный подход. Например, если лидер — интроверт, он будет предпочитать общаться и передавать ценности посредством индивидуального разговора, а не публичного выступления. Безусловно, мы подразумеваем, что лидер обладает высокими моральными принципами — это его базис. Освоить эту модель лидерства можно в рамках двухдневного тренинга «Вызов лидерства» от Jansen Capital Management.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.