ОСЬ БЕЗОСА: самый богатый человек в мире говорит, что наиболее важные решения он принимал «инстинктом, интуицией, вкусом и сердцем»

Джефф Безос, основатель Amazon, предприниматель и владелец The Washington Post, рассказывает Дэвиду Рубенштейну о своем прошлом, о том, как он придумал идею для Amazon, объединении Prime и Whole Foods, космической гонке и благотворительности. Обо всем этом Безос говорил в последнем эпизоде ​​«Шоу Дэвида Рубенштейна: беседы между равными». Интервью было записано 13 сентября в Вашингтоне. Редакция Leadership Journey специально для читателей сделала подстрочный перевод этого диалога.

ДЭВИД РУБЕНШТЕЙН (Д. Р.): Акции вашей компании выросли на 70% в этом году. Есть ли что-то, на ваш взгляд, что объясняет это? Или, может, есть несколько причин, потому что 70% — это довольно здорово. (Смех.)

ДЖЕФФ БЕЗОС (Д. Б.): В Amazon есть встречи всего коллектива. И уже 20 лет, с тех пор как мы начали работу, — даже 21 год, с 1997-го, почти на всех таких собраниях я говорю: «Когда акции выросли на 30% в месяц, не думайте, что вы стали умнее на 30%, потому что, когда акции упадут на 30% в месяц, не будет так здорово чувствовать себя на 30% глупее». (Смех.) И в жизни действительно так и происходит.

Д. Р.: В результате роста в этом году на 70% вы стали самым богатым человеком в мире. Этот титул вы действительно хотели получить или нет? (Смеется.) Это бремя?

Д. Б.: Я могу заверить вас, что никогда не стремился к этому титулу. И мне было совершенно достаточно быть вторым самым богатым человеком в мире. (Смех.)

Я бы сказал, что это то, чем люди естественным образом интересуются. Но я бы предпочел, чтобы они сказали, например, «изобретатель Джефф Безос» или «предприниматель Джефф Безос», или, знаете ли, «отец Джефф Безос». Эти вещи гораздо более значимы для меня.

То, что мы построили за более чем 20 лет, создало богатство на $840 млрд для других людей

Если вы посмотрите на финансовый успех Amazon и акции, я владею 16% Amazon. Amazon стоит примерно триллион долларов. Это означает, что то, что мы построили за более чем 20 лет, создало богатство на $840 млрд для других людей. И это здорово, так и должно быть.

Я верю в способность предпринимательского капитализма и свободных рынков решать многие из мировых проблем — не все, но многие из них.

Д. Р.: Итак, вы живете в штате Вашингтон в Сиэтле или за пределами Сиэтла.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Теперь человек, который был самым богатым около 20 лет, зовется Биллом Гейтсом.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: И какова вероятность того, что два самых богатых человека в мире живут не только в одной стране, не только в одном штате, одном городе, но и в том же районе? Я имею в виду, есть ли что-то в этом районе, о чем мы должны знать? (Смеется.) И есть ли там еще дома на продажу? (Смех.)

Д. Б.: Когда я… (Смех.) Когда я увидел Билла не так давно, мы шутили о такой штуке, как самый богатый человек в мире, и я сказал «добро пожаловать». Он тут же повернулся ко мне и сказал «спасибо». (Смех.)

Но нет, Медина — очень маленький пригород Сиэтла. И я не думаю, что там что-то особенное в воде.

Д. Р.: Хорошо.

Я действительно разместил Amazon в Сиэтле из-за Microsoft. Я думал, что этот большой пул технических талантов обеспечит хорошее место для привлечения талантливых людей, и это оказалось верным

Д. Б.: Я действительно разместил Amazon в Сиэтле из-за Microsoft. Я думал, что этот большой пул технических талантов обеспечит хорошее место для привлечения талантливых людей, и это оказалось верным. Это не полное совпадение, но есть некоторая корреляция.

Д. Р.: Когда вы заходите в магазин и хотите что-то купить, вам нужно доставать кредитную карту? Или вы просто говорите: «Я Джефф Безос», — и они отправляют вам покупки просто так? (Смех.) Как вы это делаете? Вы имеете при себе наличные деньги или что-то вообще из средств оплаты?

Д. Б.: Да, у меня есть наличка. И у меня есть кредитные карты.

Д. Р.: Но у вас когда-нибудь был отказ в приеме кредитной карты? Это когда-нибудь случалось? (Смех.)

Д. Б.: У меня такое было. Было так, что кредитка не принималась.

Д. Р.: Что вы в таких случаях говорите? Вы говорите: «Разве вы не знаете, кто я?»

Д. Б.: Я даю им другую кредитную карту. Я говорю: «Вот, попробуйте эту». (Смех.)

Д. Р.: Хорошо. Итак, сегодня вы сообщили о самом значительным филантропическим пожертвовании, которое вы когда-либо делали. Около года назад вы объявили, что хотите найти достойные филантропические идеи. И у вас, я думаю, появилось 47 000 таковых.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: И вы их просмотрели. Как вы определились, куда вложить $2 млрд? И вы бы точно смогли описать, что вы собираетесь делать?

Д. Б.: Ну, этот процесс был очень полезным. Я попросил идеи, вроде краудсорсинга, и получил буквально, как вы сказали, что-то около 47 000 вариантов, может быть, даже немного больше. Некоторые из них пришли на мой почтовый ящик, большинство из них появилось в социальных сетях. И я прочитал тысячи и тысячи из них. Мой офис группировал их всех и помещал в корзинки, так и появились некоторые темы.

Но другой увлекательный момент, как вы видите, состоит в том, насколько длинный получился список. Людям интересно помочь миру настолько по-разному.

Многие люди, включая меня, очень заинтересованы помочь бездомным. Мне очень интересно раннее обучение. Моя мама, управляя Фондом семьи Безос, стала экспертом в области раннего образования. (Аплодисменты.) Я ученик школ Монтессори. Я начал в Монтессори, когда мне было два года. И учительница школы Монтессори пожаловалась моей маме, что я слишком сосредоточен на задаче и она не может заставить меня переключаться, поэтому ей нужно просто поднять стул и переместить меня. (Смех.) И, кстати, я думаю, если спросить людей, которые работают со мной, это, вероятно, так и есть до сегодня.

Д. Р.: Эта учительница когда-либо звонила вам и говорила, что она — причина вашего успеха? Она когда-нибудь звонила вам? Нет? (Смех.)

Д. Б.: Нет. Я общаюсь с несколькими учителями средней школы и начальных классов, но я не знаю ни одного из моих учителей из школы Монтессори.

Д. Р.: Подарок, который вы делаете, по сути направлен на дошкольное образование, предназначен для детей, которым нужно дошкольное бесплатное обучение.

Д. Б.: Да, полностью оплаченное дошкольное образование, вдохновленное системой Монтессори. Я очень взволнован, потому что собираюсь этим управлять. Это будет некоммерческая организация, и мы собираемся разместить их в районах с низким доходом. Просто… нет сомнения. Если ребенок отстает, ему действительно очень сложно потом догнать программу. И если вы можете дать поддержку, когда детям исполняется два, три или четыре года, то к тому времени, как они попадут в детский сад или в первый класс, они гораздо реже будут отставать. Это все равно может случиться, но вы действительно улучшите их шансы. Деньги, потраченные там, принесут гигантские дивиденды на протяжении десятилетий.

Д. Р.: И другая часть вашего благотворительного взноса будет включать гранты…

Д. Б.: Да, и это будет более традиционная благотворительная помощь. Постоянная команда будет находить и финансировать, проверять и финансировать семейные приюты для бездомных.

Д. Р.: Вы сказали, что дадите начальные $2 млрд.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Вы собираетесь добавить к этой сумме позже?

Все, что я когда-либо делал, начиналось с малого

Д. Б.: Да, это первый взнос. Все, что я когда-либо делал, начиналось с малого. (Смех.) Amazon начался с нескольких человек. И Blue Origin началась с пяти человек. Бюджет Blue Origin был очень-очень маленьким, теперь он приближается к миллиарду долларов в год, а в следующем году составит более миллиарда долларов. Amazon буквально состоял из 10 человек, сегодня это полмиллиона человек. Но вам сложно вспомнить, а для меня это как будто еще вчера — я сам отправлял пакеты на почту и надеялся, что когда-нибудь мы сможем себе позволить вилочный погрузчик.

Мне нравится относиться к вещам так, как если бы они были маленькими, — хотя Amazon уже большая компания, я хочу, чтобы у нее было сердце и дух маленькой

И поэтому я видел, как маленькие вещи становятся большими. И это часть менталитета начала чего-то. Мне нравится относиться к вещам так, как если бы они были маленькими, — хотя Amazon уже большая компания, я хочу, чтобы у нее было сердце и дух маленькой. Day One Foundation будет именно таким.

Мы тоже немного поразмыслим. У меня есть некоторые очень конкретные идеи о том, что мы хотим делать, но я верю в силу размышления. Все мои лучшие решения в бизнесе и в жизни были сделаны с сердцем, интуицией, нутром, а не посредством анализа. Когда вы можете принять решение с помощью анализа, принимайте его именно так, но в жизни получается, что ваши самые важные решения всегда делаются, пользуясь инстинктом, интуицией, вкусом, сердцем. И это то, что мы будем делать с Day One Foundation. Это часть менталитета начала. И клиентом будет ребенок. Это важно, потому что это секретный соус Amazon: существует несколько принципов Amazon, но первое, что сделало нас успешными, — навязчиво-одержимое внимание к клиенту, а не одержимость в отношении конкурентов.

Я часто говорю с другими руководителями — некоторыми другими директорами, а также с основателями и предпринимателями. И могу сказать, что, хотя они говорят о клиентах, они действительно сосредоточены на конкурентах. И это огромное преимущество для любой компании, если вы можете сосредоточиться на своем клиенте, а не на своем конкуренте. Итак, вы должны определить: кто ваш клиент?

Так, например, в The Washington Post это клиент, который покупает рекламу у нас? Нет, клиент — читатель. Точка. Клиент — читатель. А в школе кто клиенты? Это родители? Учителя? Нет, это дети. И это то, что мы собираемся делать — мы будем навязчиво и одержимо сосредоточены на ребенке. Когда сможем, мы будем научными. И мы будем использовать сердце и интуицию, когда это будет нужно.

Д. Р.: Почему вы купили The Washington Post? У вас не было опыта в этой области. Что убедило все-таки сделать это?

Д. Б.: Я не собирался покупать газету, такая идея мне никогда не приходила в голову. Мой друг Дон Грэм, с которым на то время мы были знакомы 15 лет — на сегодняшний день я знаю его 20 лет, вышел на меня через посредника и хотел узнать, интересуюсь ли я покупкой The Washington Post.

Я дал обратную связь, что нет, потому что я ничего не знал о газетах.

И Дон, после целого ряда разговоров, убедил меня, что это неважно, потому что в The Washington Post было столько талантов, которые понимали, что такое газета. Это не проблема. Им нужен был кто-то, кто понимал, что такое интернет. И это было самым важным. Вот как это началось.

Проблема была всемирной, интернет просто разрушал все традиционные преимущества, которые были у местных газет. Я имею в виду, что интернет просто систематически забирал любой плюс, который местная газета могла предложить. И я спросил себя: это то, чем я хочу заниматься? Если я соглашусь на это, я вложу в это сердце и свой труд. И я решил, что сделаю это только, если буду действительно считать, что это важный институт. И я сказал себе: если бы это была компания соленых снеков в финансовых проблемах, ответ был бы точно отрицательным.

Но как только я начал об этом думать, я понял, что это важная институция — это газета в столице самой важной страны в мире. The Washington Post играет невероятно важную роль в нашей демократии. В этом я не сомневаюсь. (Аплодисменты.)

И как только я прошел через эти ворота, у меня была еще одна дверь, которую мне нужно было открыть, прежде чем сказать Дону «да». Я хотел бы проверить сам, действительно искренне для себя, выразить свое мнение о компании и быть уверенным, что я оптимистично настроен и компания может работать. Потому что, если бы она была безнадежна, я бы не смог включиться. Я был очень оптимистичен. И нужно было сделать газету по-настоящему национальным и глобальным изданием.

Бонус, который интернет подарил газетам, — это бесплатное глобальное распространение. Поэтому мы решили воспользоваться таким подарком. И это стало нашей основной стратегией

Есть один бонус, который интернет подарил газетам, — это бесплатное глобальное распространение. Поэтому мы решили воспользоваться таким подарком. И это стало нашей основной стратегией. Нам пришлось перейти от бизнес-модели, где мы делали много денег в пересчете на одного читателя с относительно небольшим количеством читателей, до небольшого количества денег на одного читателя на очень большом количестве читателей. И этот переход удалось сделать благодаря нашему сайту.

Я рад сообщить вам, что The Post является прибыльной сегодня. Новостной отдел растет. (Аплодисменты.) Он растет с каждым годом с тех пор, как я появился там. Это работает, и я очень горжусь этой командой.

И я знаю, когда мне стукнет 80… или, скажем так, я всегда проецирую себя вперед на возраст 80 лет, но по мере того, как я становлюсь старше, я начинаю проецировать на 90. (Смеется.) Итак, я знаю, что, когда мне будет 90, это будет одним из событий, которым я больше всего буду гордиться — я взял под свое крыло The Washington Post и помог им на очень трудном переходном этапе. (Аплодисменты.)

Д. Р.: Когда вы согласились купить ее, я думаю, что запрашиваемая цена была

$250 млн. Вы торговались?

 

Д. Б.: Нет. Я спросил Дона, сколько он хочет, он сказал 250 [миллионов долларов]. Я сказал «хорошо», я не вел переговоры с ним и не заказывал комплексный аудит компании. (Смех.) И мне не нужно было это делать с Доном. Он сказал мне…

Д. Р.: …у меня есть кое-что, что я хотел бы продать. (Смех.) Теперь, когда вы владеете The Washington Post, иногда есть люди, которые критикуют некоторые вещи, которые The Washington Post пишет. (Смех.) И вы остаетесь всегда невероятно спокойным.

Д. Б.: Я понятия не имею, о чем вы говорите. (Смех.)

Д. Р.: Ну, вы всегда оставались невероятно спокойным, не защищая себя.

Для любого избираемого политика, по моему мнению (и я не думаю, что это мнение очень распространено), нападать на СМИ и журналистов — ошибка

Д. Б.: Я защищаю The Post. Для любого избираемого политика, по моему мнению (и я не думаю, что это мнение очень распространено), нападать на СМИ и журналистов — ошибка. (Аплодисменты.) Я считаю, это важный компонент нашей демократии.

Никогда еще не было — я имел в виду, что пока еще не было такого избранного должностного лица, которому бы нравились их заголовки. Вероятно, нет общественного деятеля, которому когда-либо нравились их заголовки. Все нормально. Это часть процесса. Если вы президент Соединенных Штатов или губернатор какого-либо штата, или что-то еще, вы беретесь за такую работу, понимая, что вас будут внимательно рассматривать под микроскопом. Вы будете тщательно изучены, и это здорово. Но демонизировать СМИ очень опасно. Опасно называть медиа сбродом. Опасно говорить, что они враги народа.

Мы живем в обществе, где нас защищают не только законы страны. У нас есть свобода печати, это в Конституции. Но это и социальные нормы, которые нас защищают. Это работает, потому что мы верим этим словам на этом листе бумаги. И каждый раз, когда вы атакуете это, вы немного размываете устои.

Д. Р.: Давайте поговорим о том, как вы пришли к ситуации, в которой находитесь сегодня. Вы выросли в Техасе. С раннего возраста вы были довольно умным учеником?

Д. Б.: Я всегда был хорошо успевающим академически. И кстати, чем старше я становлюсь, тем больше понимаю, сколько бывает по-разному умных людей. Есть много видов умных. Правда, существует и очень много видов глупых. (Смех.) Я знаю людей, которые не получили бы пять с плюсом на экзамене по математике, но они невероятно умны. Но да, я был очень хорошим учеником.

Я знаю людей, которые не получили бы пять с плюсом на экзамене по математике, но они невероятно умны.

Д. Р.: Верно. Вы в конечном итоге перешли в среднюю школу в Майами. И тогда вы были лучшим выпускником класса. В речи лучшего выпускника вы говорили, что нам нужно колонизировать космос или что-то в этом роде?

Д. Б.: Да. Это был 1982 год. Я окончил среднюю школу в 1982 году, большую государственную школу, среднюю школу в Майями. Пантеры, вперед! (Смех.) И в моем классе выпускников было 750 детей. Я любил среднюю школу. Я от души там повеселился. Я потерял свои привилегии в библиотеке, потому что слишком громко там смеялся.

Д. Р.: Да, как насчет этого смеха? Откуда у вас этот смех? Это такой характерный смех…

Д. Б.: Я всю свою жизнь именно так и смеялся. Был короткий — ну, не такой короткий… был многолетний период, когда мои брат и сестра не ходили со мной в кино, потому что считали такой смех очень неприличным. И, Господи, я не знаю, почему я так смеюсь. Я смеюсь легко и часто. Спросите мою маму или кого-нибудь, кто меня хорошо знает, и они скажут: если Джефф расстроен, подождите пять минут.

Д. Р.: Итак, вы закончили школу, будучи лучшим учеником. И решили отправиться в Принстон. Как это пришло вам в голову — взять и отправиться в Принстон?

Д. Б.: Я хотел стать физиком-теоретиком. И очень быстро сменил специальность на электротехнику и информатику.

Д. Р.: Но вы закончили с отличием.

Д. Б.: Я закончил с отличием.

Д. Р.: Став членом привилегированного общества студентов и выпускников колледжей.

Д. Б.: Став членом привилегированного общества студентов и выпускников колледжей.

Д. Р.: И тогда вы решили посвятить себя высшему призванию человечества: финансам. (Смех.)

Д. Б.: Да. Я поехал в Нью-Йорк и в итоге оказался на работе в хедж-фонде под управлением блестящего человека по имени Дэвид Шоу, D.E. Shaw & Co. Я многому научился у него. Я воспользовался многими его идеями и принципами в таких сферах, как HR и рекрутинг, понимая, каких людей мне стоило нанимать, когда я запускал Amazon.

Д. Р.: И вы были там звездой, как я понимаю. Что побудило вас сказать: я ухожу оттуда, я собираюсь начать продавать книги через интернет, и я собираюсь сделать это из Сиэтла? Откуда взялась такая идея?

Д. Б.: Я натолкнулся на один факт. Это был 1994 год, никто не слышал об интернете, лишь очень-очень мало людей. Я столкнулся с тем, что эта Всемирная паутина росла примерно на 2300% в год. Это в 1994-м. И все, что быстро растет, даже если его базовое использование сегодня крошечное, — будет большим.

все, что быстро растет, даже если его базовое использование сегодня крошечное, — будет большим 

Я составил список продуктов, которые мог бы продавать в интернете, и начал их ранжировать. В итоге я выбрал книги, потому что книги необычны в одном отношении: в книжной категории больше номенклатуры товаров, чем в любой другой. В любой момент времени в мире 3 млн различных книг просматриваются и находятся в печати.

Итак, моя основополагающая идея для Amazon заключалась в том, чтобы выстроить универсальную подборку книг. В крупнейших книжных магазинах было только 150 000 наименований. И вот, что я сделал. Я нанял небольшую команду, и мы создали программное обеспечение. Я переехал в Сиэтл.

Д. Р.: Вы сказали родителям, что собираетесь бросить D.E. Shaw & Co, где успешно зарабатывали, по-видимому, кругленькую сумму денег?

Д. Б.: Да.

Д. Р.: И сообщили жене Маккензи, что собираетесь переехать на другой конец страны. Что они все на это сказали?

Д. Б.: Они сразу автоматически поддерживали меня после того, как задали вопрос «а что такое интернет?». (Смех.) На своих близких всегда можно положиться. Вы не ставите на идею, вы делаете ставку на человека.

На своих близких всегда можно положиться. Вы не ставите на идею, вы делаете ставку на человека

Это было одним из тех решений, которые я сделал сердцем, а не разумом. И я сказал, что не хочу сожалеть… когда мне исполнится 80 — теперь я уже говорю 90 (смеется), я хочу свести к минимуму количество сожалений, которые есть в моей жизни. (Аплодисменты.) И большинство наших сожалений — это акты упущения, это то, что мы не попытались сделать, это путь, который не был найден. Это то, что преследует нас.

Большинство наших сожалений — это акты упущения, это то, что мы не попытались сделать, это путь, который не был найден. Это то, что преследует нас.

Д. Р.: И вы говорили мне, что вам нужно доставить книги…

Д. Б.: Да.

Д. Р.: …на почту самостоятельно.

Д. Б.: Я уже не отвожу книги на почту, но я делал это много лет.

И я упаковывал коробки на четвереньках. В первый месяц я делал это на твердых цементных полах. Мы упаковывали с кем-то еще, кто стоял на коленях рядом со мной. И я сказал: «Ты знаешь, что нам нужно? Наколенники. Потому что эта работа убивает мои колени». И этот парень, упаковывавший рядом со мной, сказал, что нам нужны упаковочные столы. (Смех.) Да это самая блестящая идея, которую я когда-либо слышал. (Смех.) И на следующий день я пошел и купил упаковочные столы, и это, в общем-то, удвоило нашу производительность.

Д. Р.: Что побудило вас продавать вещи больше, чем книги?

Д. Б.: После книг мы начали продавать музыку, а затем видео. А потом я поумнел окончательно. Я отправил по электронной почте тысяче случайно выбранных клиентов письмо, в котором спросил их: помимо того, что мы продаем сегодня, что бы вы хотели, чтобы мы продавали? И этот ответ вернулся невероятно длиннохвостый. В основном, то как они отвечали на этот вопрос, касалось того, что они искали в тот момент. Так, например, я помню один из ответов: я хочу, чтобы вы продавали щетки для стеклоочистителя, потому что мне действительно нужны щетки для стеклоочистителя. (Смех.) И я подумал, что мы можем так вообще все что угодно продавать. Со временем мы запустили электронику, игрушки и многие другие категории.

И пришло другое видение — потому что вы если прочтете оригинальный бизнес-план, то найдете там просто книги.

Д. Р.: Верно. Ваши акции в какой-то момент, я думаю, поднялись до $100, но потом упали до $6, или что-то в этом роде.

Д. Б.: На пике интернет-пузыря наши акции достигли максимума в районе $113. Затем интернет-пузырь лопнул, и наши акции упали до 6 [долларов]. Они упали со 113 до 6 менее чем за год.

Собрание акционеров в тот год началось с предложения, состоящего из одного слова, и это однословное предложение — «Ой». (Смех.)

Д. Р.: Таким образом, большинство из этих интернет-компаний в эпоху дотком-бизнеса лопнули.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Что помогло вам выжить, когда практически все остальные исчезли? 

В то время, как цена акций шла не в том направлении, все внутри компании шло правильным путем. Нам просто нужно было продолжать продвигаться вперед

Д. Б.: Ну, весь период очень интересен, потому что акции не равняются компании, а компания не равняется акции. По мере того как я наблюдал падение акций со 113 [долларов] до 6, я также наблюдал за всеми нашими внутренними бизнес-метриками: количество клиентов, прибыль на единицу, дефекты и т. д. Все составляющие бизнеса становились все лучше.

И поэтому в то время, как цена акций шла не в том направлении, все внутри компании шло правильным путем. Нам просто нужно было продолжать продвигаться вперед.

Д. Р.: Уолл-стрит продолжала говорить: ну, Amazon не зарабатывает никаких денег, они просто наращивают клиентов. Где прибыль? Где прибыль? И Уолл-стрит продолжала клевать вас по этому поводу, и ваш ответ был: мне все равно, что вы думаете?

Д. Б.: Люди всегда обвиняли нас в продаже долларовых купюр за 90 центов и говорили: смотри, любой может так сделать и расти. Но это не то, что мы делали. У нас всегда была положительная валовая прибыль. Это бизнес с фиксированной стоимостью. Из внутренних показателей было понятно: на определенном уровне объема мы будем покрывать наши постоянные издержки и компания будет прибыльной.

Д. Р.: А кто придумал идею Prime? Prime кажется отличным способом получить деньги до того, как люди действительно получат услуги.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Чья это была идея?

Большая часть изобретений, которое мы делаем… у кого-то есть идея, а затем другие люди улучшают идею, а другие люди придумывают возражения, почему она никогда не сможет заработать, а затем мы работаем с этими возражениями.

Д. Б.: На самом деле это очень интересно. Это изобрела наша команда. Поэтому я частенько отбиваю чечетку в офисе. Я обожаю Amazon, мне там очень весело. Я люблю Blue Origin, я люблю The Washington Post, но Amazon — моя работа с полным рабочим днем. И я придумываю, как я буду жить от двух до трех лет в будущем. И большая часть изобретений, которое мы делаем… у кого-то есть идея, а затем другие люди улучшают идею, а другие люди придумывают возражения, почему она никогда не сможет заработать, а затем мы работаем с этими возражениями. И это очень забавный процесс.

Нам всегда было интересно узнать, какой может быть программа лояльности.

И тогда, по-моему, какой младший инженер-программист придумал идею о том, что мы могли бы предложить людям «шведский стол» быстрой и бесплатной доставки. И когда финансовая команда собралась и смоделировала эту идею, результаты были ужасающими. (Смех.) Оказалось, что нам нужно предложить неограниченную доставку. Доставка дорогая, и мы будем-таки это делать, потому как клиенты любят бесплатную доставку.

Все хорошие решения принимаются в условиях риска и с оглядкой на вашу интуицию

Я имею в виду, что все хорошие решения принимаются в условиях риска и с оглядкой на вашу интуицию.   

Кстати, ошибаться не так уж плохо. Когда мы совершаем ошибки — изобретаем что-то неуклюжее, как, например Fire Phone и многие другие вещи, которые просто не сработали… у нас не хватит времени, чтобы перечислить все наши неудачные эксперименты. Но настоящие победы платят за тысячи неудачных экспериментов. Создание Prime стоило нам больших денег. Потому как, что происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол в формате «все, что вы можете съесть»? Кто первый появляется в буфете? Те, кто реально любят хорошо наесться. (Смеется.) Это страшно. Это, например, как: о, Боже, я действительно сказал, так много креветок, сколько вы можете съесть? И вот что произошло. Но, конечно, мы могли видеть направления тренда, могли видеть, что все клиенты оценили эту услугу. Вот что привело к Prime.

Д. Р.: Вам не нравятся совещания до 10 утра, вы любите поспать восемь часов, и вам не нравятся PowerPoints. Объясните почему?

Д. Б.: Я действительно люблю проводить время для себя по утрам. Я встаю рано. Ложусь спать рано, рано встаю. Мне нравится не загружать себя по утрам, нравится читать газету, я люблю выпить кофе, мне нравится завтракать с детьми, прежде чем они пойдут в школу. У меня есть своего рода время расслабиться, для меня это очень важно. И поэтому я назначаю свою первую встречу на 10:00. Мне нравится проводить встречи с высокой умственной нагрузкой до обеда. Например, все, что будет действительно умственно напряженным, я назначаю на 10:00. Потому что в пять часов вечера у меня уже такое состояние, как будто сегодня я уже не могу думать об этом, давайте попробуем это завтра в 10 утра.

Я сплю восемь часов. Я считаю это приоритетным, если не путешествую в разных часовых поясах. Иногда это невозможно, но я очень сосредоточен на этом. И мне нужно восемь часов сна. Я думаю лучше, у меня больше энергии, мое настроение лучше и т. д.

И подумайте об этом так. Вам как генеральному директору — за что вам действительно платят? Будучи первым руководителем, вы получаете деньги за принятие небольшого количества высококачественных решений. Ваша задача не в том, чтобы принимать тысячи решений каждый день.

Итак, вы принимаете 133 решения. Неужели это стоит того, если качество этих решений может быть ниже, потому что вы устали или ворчливы, или что-то подобное вам мешает?

Но, конечно, все иначе, если мы говорим про стартап-компанию. Когда Amazon состоял из ста человек, это была другая история. Но Amazon —  уже не стартап-компания. И все наши руководители работают так же, как и я. Они работают в будущем, они живут в будущем. Никто из людей, которые подотчетны мне, действительно не должны фокусироваться на текущем квартале.

Иногда мы получаем информацию о том, что у нас хорошо закрылся квартал, и кто-то звонит и поздравляет, и Уолл-стрит нравятся наши квартальные результаты, и я получаю поздравления —  люди останавливают меня и говорят поздравления по поводу хорошо завершенного квартала. Я говорю спасибо. Но то, о чем я на самом деле думаю, — совсем другое: что этот-то квартал был для меня актуален более трех лет назад, сейчас я работаю над кварталом, который когда-нибудь проявится своим результатом в 2021 году. И это то, что вам нужно делать, вам нужно знать, что вы делаете на два-три года вперед.

Если я приму, например, три хороших решения в день, этого достаточно. И они должны быть настолько качественными, насколько я могу их сделать в принципе

И если вы знаете, тогда зачем мне сегодня принимать 100 решений? Если я приму, например, три хороших решения в день, этого достаточно. И они должны быть настолько качественными, насколько я могу их сделать в принципе.

Д. Р.: Вы произвели революцию в розничной торговле, люди одержимы покупками через интернет.

Кстати, когда вы покупаете через интернет, на Amazon, когда-нибудь получаете неправильные заказы, что-нибудь когда-либо бывает не так, как надо? Что вы тогда делаете? (Смех.) Вы звоните и жалуетесь, или у вас нет проблем с этим?

Д. Б.: Нет, я клиент Amazon, надеюсь, как и все вы в этом зале.

Д. Р.: Наверное, есть один человек, работающий полный рабочий день, который обслуживает вашу учетную запись?

Д. Б.: Если в этом зале есть кто-то, кто не является клиентом Amazon, сразу же дайте мне знать, и я помогу вам зарегистрироваться.

Да, я понимаю: иногда и у меня бывают проблемы. И я отношусь к ним так же, как к жалобе, которую я получу от клиента. Мой адрес электронной почты известен, я пользуюсь им и читаю почту. Это jeff@amazon.com. Я больше не в состоянии прочитать каждое электронное письмо, потому что получаю их слишком много, но многие из них просматриваю. И я, используя свое любопытство, выбираю какие-то определенные электронные письма.

Я получаю письмо от клиента, и есть жалоба на дефект. Мы сделали что-то не так. Обычно люди пишут нам — не всегда, но обычно они пишут нам, потому что мы каким-то образом неверно выполнили их заказ. И я изучаю, что пошло не так. Я попрошу команду провести разбор кейса и найти реальную основную причину или причины — это обычно причины, настоящий корень причины, а затем и настоящий корень исправления. Так что, когда вы исправляете что-то, вы не исправляете для того одного клиента — вы исправляете для каждого. И этот процесс является гигантской частью того, что мы делаем. Я бы отнесся так же и к своей проблеме. Если бы у меня был неудачный заказ или какой-то плохой опыт работы с клиентами, я бы отнесся к этому именно так.

Д. Р.: Итак, как я уже сказал, вы произвели революцию в розничной торговле, но теперь вы занимаетесь бизнесом с точками физического присутствия. Вы купили Whole Foods.

Д. Б.: Да.

ДР: Какова теория покупки чего-то, что не продается через интернет?

Д. Б.: Нас очень интересуют физические магазины. И меня годами спрашивали, будем ли мы когда-нибудь открывать физические магазины. Буквально 20 лет мне задавали этот вопрос, и я всегда говорил да, но только тогда, когда у нас появится дифференцированное предложение, что-то, что не «я тоже». Если мы предложим товар по типу «и я тоже», это не сработает.

И просто мы не очень хороши в этом. Большинство раз когда бы мы ни пытались дублировать кого-то, предлагая услугу «я тоже это делаю», мы, как правило, проигрывали. Наша культура намного сильнее с точки зрения новаторства и изобретений, поэтому у нас должно быть что-то другое. И это то, чем является Amazon Go, это нечто совершенно другое. Книжный магазин Amazon — совершенно другой. И у нас есть идеи о том, как объединить Prime и Whole Foods. У них есть великая миссия, которая заключается в том, чтобы представлять продукты питания всем, органическую пищу для всех. Но нам есть что им дать с точки зрения опыта и ресурсов, а также с точки зрения качества работы и технологических ноу-хау.

Д. Р.: И еще, одна из других компаний, которую вы запустили в рамках своей, технологически просто превосходная…

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Веб-службы Amazon (AWS).

Д. Б.: Да, AWS была, мы запустили ее давным-давно, 15 лет назад, долго работали над ней за кулисами, а затем наконец запустили. Она стала очень большой компанией. В AWS мы полностью изобрели новый способ покупки программного обеспечения. А потом что-то случилось, тогда произошло чудо из мира бизнеса. Насколько мне известно, это самая большая удача в истории бизнеса. В течение семи лет мы не сталкивались с конкуренцией, стоящей на той же идеологической платформе. Это невероятно. И я вам приведу такие случаи: ​​например, я запустил Amazon.com в 1995-м, Barnes & Noble запустил Barnesandnoble.com в 1997-м, два года спустя. Это очень типично, если вы придумываете что-то новое. Мы запустили Kindle. Barnes & Noble запустил Nook два года спустя. Мы запустили Echo. Через два года Google запустил Google Home. Когда вы пионер, если вам повезет, вы получаете двухлетнее преимущество, пока кто-то сможет стартовать с чем-то схожим. Никто не получает фору в семь лет.

И это было невероятно, думаю, что это было целое сочетание факторов. Я думаю, крупные, устоявшиеся компании корпоративного программного обеспечения не видели в Amazon серьезного конкурента. Таким образом, у нас появилась длинная взлетно-посадочная полоса, чтобы построить этот невероятный, многофункциональный проект, который на данном этапе настолько опережает все другие продукты и услуги, доступные для выполнения этой работы.

Д. Р.: Но вы не беспокоитесь о том, что правительство США или европейское правительство может прийти и заявить: вы настолько велики, настолько сильны, что, хотя вы не сделали ничего, что традиционно можно трактовать как монополизм, может быть введена какая-то регуляторная штука, которая нанесет ущерб вашему бизнесу?

Д. Б.: Ну, нет. Вот что я думаю об этом. У меня есть пара моментов — мне часто задают этот вопрос.

Д. Р.: Я думал, это оригинальный вопрос.

Д. Б.: Нет, извините. (Смеется.) Иногда вы делаете это, но сейчас не тот случай. (Смех.)

Все крупные учреждения любого типа должны изучаться, проверяться, инспектироваться. Правительства должны инспектироваться, государственные учреждения, крупные учебные заведения, крупные некоммерческие организации, крупные компании должны проверяться

Мой взгляд на это очень прост. Все крупные учреждения любого типа должны изучаться, проверяться, инспектироваться. Правительства должны инспектироваться, государственные учреждения, крупные учебные заведения, крупные некоммерческие организации, крупные компании должны проверяться. Ничего личного, мы как общество хотим чтобы это происходило. Это во-первых.

Я напоминаю людям внутри организации, что это нормально. Это здорово на самом деле. Это хорошо.

И во-вторых, я считаю, что мы настолько изобретательны, что, какое бы регулирование ни было введено или как бы оно там ни работало, это не помешает нам обслуживать клиентов. Таким образом, я имею в виду, что в условиях любых нормативных рамок, которые я могу себе представить, клиентам по-прежнему нужны низкие цены, они все равно хотят быструю доставку и большой выбор. И эти моменты настолько фундаментальны, что действительно важно, чтобы политики и другие понимали ценность, которую большие компании привносят, не демонизировали и не очерняли бизнес в целом или в частности — они не должны очернять крупные компании, и они точно не должны очернять бизнес в целом. И причина проста: есть определенные вещи, которые могут делать только крупные компании.

Я люблю — вы это знаете — предпринимателей, начинавших свой путь в гараже. Я инвестирую во многие такие компании, знаю многих из них. Но никто в их гараже точно не сможет построить из полностью углеродного волокна экономичный Boeing 787. (Аплодисменты). Этого не произойдет. Для этого нужна компания Boeing. Мир был бы действительно плохим без Boeing, и без Apple, и без Samsung, и т. д.

Д. Р.: Одна из ваших страстей — не только Amazon, это космическое пространство, космические путешествия и Blue Origin.

Д. Б.: Да.

Д. Р.: Вы запустили Blue Origin немного втайне, но потом сделали информацию о ней общедоступной. Вы вкладываете миллиард долларов или больше своего личного капитала в нее каждый год.

Д. Б.: В следующем году это впервые будет больше миллиарда.

Д. Р.: И что вы собираетесь получить из этого? Будем ли мы отправлять людей в космос? В чем цель?

Д. Б.: Да. Это самая важная работа, которую я делаю, и я очень убежден в этом. Этому есть простое объяснение. У нас с вами самая лучшая планета. На сегодняшний день мы уже отправили роботизированные зонды на каждую планету в этой Солнечной системе. Поверьте, наша планета хорошая. (Смех.)

Когда мои друзья говорят, что хотят переехать на Марс, я отвечаю: «Послушайте, сделайте мне одолжение, может, переедете для начала на вершину горы Эверест на годик, потому что эта гора будет для вас райским садом по сравнению с Марсом».

Мы как вид стали слишком велики и реально влияем на планету. В течение тысяч и тысяч лет Земля была действительно большой, а человечество было действительно маленьким, но это уже не так. Мы стоим перед выбором по мере продвижения вперед. Нам нужно будет решить, хотим ли мы застоя цивилизации, что очень реально — это может быть наш реальный осознанный выбор. Что это значит? Это означает, что нам придется ограничить население, нам нужно будет ограничить потребление энергии на душу населения.

Люди не думают о том, сколько энергии они используют. Все требует большого количества энергии.

Вы хотите, чтобы это продолжалось для ваших внуков и внуков ваших внуков? Другими словами, я хочу, чтобы внуки моих внуков использовали больше энергии на душу населения, чем я. И я бы хотел, чтобы у нас не было ограничений для роста населения. Хотелось бы, чтобы в Солнечной системе был триллион человек, тогда будет тысяча Эйнштейнов и тысяча Моцартов.

Нас ожидают разного рода проблемы, потому что впервые в нашей цивилизационной истории, за тысячи лет, мы стали слишком большими по сравнению с размером планеты. Мы можем исправить эту проблему, но мы можем исправить ее только одним способом — если мы переедем в Солнечную систему.

Но у нас так мало времени. Нас ожидают разного рода проблемы, потому что впервые в нашей цивилизационной истории, за тысячи лет, мы стали слишком большими по сравнению с размером планеты. Мы можем исправить эту проблему, но мы можем исправить ее только одним способом — если мы переедем в Солнечную систему.

И поэтому моя роль заключается в том, чтобы построить космические аппараты многоразового использования. Это нелегкая задача. Amazon смог начать работу с капиталом в миллион долларов. Потому что я сумел воспользоваться поддержкой уже существующей системы кредитных карт, существующей транспортной сетью, по которой стала возможна доставка посылок, уже существовавшей телекоммуникационной сетью, которая позволила людям подключаться к нашим серверам, и все это составляло бы сотни миллиардов долларов в капитальных вложениях. Огромная работа уже была проделана до меня.

моя роль заключается в том, чтобы построить космические аппараты многоразового использования

Или Facebook — двое подростков в комнате общежития создали компанию с рыночной капитализацией в полтриллиона, и невероятно, менее чем за два десятилетия. Это невероятно. Но это не может произойти в отношении космоса. Ну никак двое детей в общежитии не могли бы запустить космическую компанию какой-либо значимости, потому что цена входа настолько высока.

Я хочу построить космическую инфраструктуру, чтобы следующие поколения людей могли использовать эту инфраструктуру так же, как я использовал UPS и FedEx и т.д. для построения Amazon. Вот что такое Blue Origin.

Д. Р.: Вы в конечном итоге хотите, чтобы это было вашим наследием или Amazon? И что бы вы хотели, чтобы стало вашим наследием?

Д. Б.: Старейший человек в мире. (Смех.) Это… это классный заголовок, который мне бы понравился.

Но в реальности все будет так, как будет. Я буду гордиться теми вещами, которыми захочу… Я живу так, чтобы, когда в тихий момент размышления я буду вспоминать свою жизнь, у меня было как можно меньше сожалений.

И я не знаю, каково будет мое наследие. Я понятия не имею. И я даже не хочу тратить много времени на размышления об этом.

Д. Р.: Вы собираетесь отдать большую часть своего состояния в какой-то момент своей жизни?

Д. Б.: Я собираюсь раздать — не знаю, сколько. Я пожертвую большими суммами через модель неприбыльных организаций, но также я собираюсь вложить много денег в то, что любой разумный инвестор назвал бы по-настоящему плохой инвестицией, — Blue Origin. Но я думаю, что это суперважно. И если я не смогу сделать Blue Origin коммерчески прибыльной, возможно, я преобразую ее в некоммерческую организацию в какой-то отдаленный момент в будущем. Но это было бы… я бы этого не хотел. Я хочу, чтобы это была процветающая экосистема, больше похожая на UPS и FedEx.

Д. Р.: Давайте поговорим о вашей жене. Мы о ней не говорили пока.

Д. Б.: Да. Мы познакомились в Нью-Йорке в D.E. Shaw & Co., где вместе работали. Мы встречались три месяца, были помолвлены в течение трех месяцев, а потом поженились. Таким образом, весь наш период знакомств и помолвки длился всего шесть месяцев.

Я также хотел бы поговорить о своих родителях, если вы не против. Вы меня не просили об этом, но я бы хотел поговорить о них. Они здесь, в зале. Мои родители… (Аплодисменты). Спасибо вам.

Мы получаем разные подарки в жизни. И один из великих подарков, которые я получил, — мои мама и папа. И это потрясающе. Я невероятно восхищен ими все эти годы. Мы все знаем людей, у которых были ужасные родители. Возможно, их родители проявляли насилие в том или ином виде, но некоторые люди смогли настолько искусно разорвать этот круг и сделать так, чтобы все наладилось. У меня не было такой ситуации. Меня всегда любили. Мои родители любили меня безоговорочно.

И, кстати, им было в свое время очень нелегко. Моя мама не так часто говорит об этом, но она родила меня в 17 лет. Она была старшеклассницей в Альбукерке, штат Нью-Мексико. Вы могли бы спросить ее, но я уверен, что в 1964 году совсем не здорово было оказаться беременной в средней школе в Альбукерке, штат Нью-Мексико. И мой дедушка, который является еще одной невероятно важной фигурой в моей жизни, отправился побороться за нее, потому из школы ее хотели выгнать. Не разрешалось в то время беременеть в средней школе. И мой дедушка сказал, что они не имеют права ее выгонять, это государственная школа. Какое-то время они вели переговоры. И наконец директор сказал: «Хорошо, она может остаться и закончить среднюю школу, но она не может посещать внешкольные мероприятия и у нее не будет своего шкафчика в раздевалке». (Смех.) И тогда мой дед, будучи очень мудрым человеком, сказал: «Ладно, мы на это согласны». Вот так она и закончила среднюю школу.

Она родила меня, а потом вышла замуж за моего отца. Мой отец — это мой настоящий папа, а не мой биологический папа. Его зовут Майк. Он кубинский иммигрант. Он получил стипендию и учился в колледже в Альбукерке, где встретил мою маму.

Итак, у меня есть сказочная история. И мой дедушка — возможно (я почти уверен), потому что мои родители были такими молодыми, начиная с четырех лет брал меня каждое лето на ранчо. И это было самое захватывающее — до 16 лет практически каждое лето я проводил, работая рядом с ним на ранчо. Он был самым находчивым человеком. Он сам выполнял все задачи ветеринара. Даже делал свои иглы. Он обрабатывал проволоку с помощью кислородно-ацетиленовой горелки и сверлил в ней небольшое отверстие, острил его и делал нить, то есть делал иглу, которой он мог накладывать швы на теле крупного рогатого скота. И некоторые из животных даже выжили. (Смех.) Он был замечательным человеком и огромной частью всей нашей жизни.

Источник (англ)

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.