ОПАСНЫЕ СВЯЗИ: вся правда о том, как близкое окружение влияет на лидера

«Есть ли у вас человек, который поддерживает ваш рост и влияет на вашу успешность как лидера?» — на этот вопрос Генри Клауда 80% руководителей отвечают «нет». Отсутствие товарищей обходится дорого. Если все зависит от вас — то ваш план в один день может рухнуть.

«Сам себя сделавший» профессионал не существует

В утешении и заботе нуждается каждый. Но если ваша должность слишком высока, то вы достигаете участка номер один: неподключенный, где остаетесь в полном одиночестве. Постоянная работа на результат — это игнорирование собственных потребностей и ориентация на нужды других. «Больше отдачи. Больше дисциплины. Больше следования тому, что правильно. Больше усилий». Стоп. Рано или поздно вам понадобится кто-то, кто даст вам поддержку, чтобы вы продвинулись дальше. Автор бестселлера Генри Клауд «Сила других» и консультант по вопросам лидерства заметил, что:

«У Генри Форда был Томас Эдисон.

Марка Цукерберга учил Стив Джобс.

У Билла Гейтса были Уоррен Баффетт и Эд Робертс».

Клауд называет проблемой номер один совета директоров и управленческих команд неумение «озвучить свою нужду в помощи». Потому что лидер не может себя оценить со стороны, а совет директоров боится сказать ему то, в чем он нуждается. И чаще всего голому королю поддакивают, пока кто-то не обнаружит катастрофическую ошибку. И, как правило, о ней узнают за пределами команды.

Подключиться к силе другого

 Руководители из списка Fortune-25, распоряжающиеся миллиардами долларов, не считают зазорным сказать: «Мне нужна помощь с…» Такую простую честность автор книги считает самым главным навыком. И приводит пример, что даже столь легендарный руководитель, как Джек Уэлч из General Electric, признался как-то, что половину времени работы в компании он обучался лидерству!

Именно из-за плохой связи и коммуникации лидера с командой в компании возникает застой. Если подчиненные не могут быть с вами настоящими, значит, вы как руководитель попали в ловушку «неподключенный». Потому что умение вкладывать эмоциональные инвестиции в других выделяет эффективного лидера.

умение вкладывать эмоциональные инвестиции в других выделяет эффективного лидера

А вот эффективная обратная связь — это то, что выделяет успешные команды. Они не боятся признавать, что на каком-то участке возникла проблема. Генри Клауд предлагает разобраться и ответить на вопрос: «Где находитесь вы?» Автор уверен, что все успехи и неудачи кроются во взаимоотношениях и делит их на четыре участка:

  1. Неподключенный, нет связи.
  2. Плохая связь.
  3. Псевдохорошая связь.
  4. Настоящая связь.

Как раз на четвертом участке члены команды не боятся обсуждать проблемы. Так как в коллективе царит атмосфера взаимной заботы и стремления помочь друг другу для общей цели. Автор цитирует Кена Бланшара, эксперта по менеджменту: «Обратная связь — это завтрак чемпионов».

В реальности больше всего затруднений как раз и происходит на уровне приема или передачи сообщений. И Клауд приводит примеры и дает инструменты того, как эффективно давать и принимать обратную связь. Одно из ключевых условий: делать это быстро, пока в команде не закрепилась дурная привычка задерживать сообщения или искажать информацию, передавая ее в другой отдел.

Мышление роста

Как вы считаете, люди меняются? От ответа на этот вопрос зависит то, где вы будете завтра — среди лучших или среди аутсайдеров. Клауд уверен, что лидеры с мышлением роста верят: люди могут расти и меняться. Руководители, которые отличаются «фиксированным мышлением», составляют мнение о ком-то и не склонны его менять. Как бы вы ни прогрессировали, что бы ни делали — такие руководители будут видеть вас такими, какими вас себе представляют. Переубедить их в обратном практически нереально. Настоящий лидер, по мнению Клауда, тот, кто видит людей не такими, какими они есть, а какими могут быть. Именно поэтому с подобными лидерами можно обсуждать неудачи и не бояться признать свою ошибку. Они дадут конструктивные советы и толчок к вашему росту.

Будучи консультантом по лидерству несколько десятков лет, Клауд остерегает лидера от людей, которые вносят раскол в команду. Как правило, их выдает устойчивая модель поведения: они избегают прямого обсуждения проблемы, вместо этого ищут себе спасителя, что приводит к еще большим конфликтам в компании, семье или сообществе.

Автор делает вывод: «Я понял: привносящие раскол люди причиняют гораздо больше ущерба, чем стоит все полезное, что они когда-либо сделали. Если они действительно сеют рознь, они должны уйти». Такие люди не ищут единения и согласия, они просто перетаскивают людей на свою сторону.

Клауд уверен: чтобы таких инцидентов не возникало, в культуре компании должно действовать правило «нет сплетням». Чтобы в офисе поощрялся здоровый стиль общения — напрямую обсуждать с человеком рабочие вопросы, это позволит решить ситуацию сразу.

О том, насколько книга полезна, говорит простой факт: более 5 млн экземпляров продано по всему миру.

Купить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.