HBR: Чему служба на флоте научила вас в отношении командной работы?

Джон Керри (Д.К.): Военная подготовка от начала до конца научила меня навыкам управления, лидерству, ответственности, иерархии — всему, что имеет решающее значение для любой эффективной организации и команды. Совместные учения были долгими. У каждого человека была задача, и он знал, что делает. Мы научились заботиться друг о друге, быстро передвигаться и исполнять команды.

HBR: Что должен делать каждый лидер в свой первый день в новой должности, независимо от того, он капитан военно-морского флота или государственный секретарь?

Д.К.: Надо слушать. А также иметь четко определенные стандарты и цели, понятные людям с самого начала. Наибольший недостаток лидерства — когда вы не знаете, куда идти. Если люди сомневаются, в чем состоит миссия или как она будет выполняться, у вас возникнут проблемы. Это справедливо и для военной миссии, и в политике, и в бизнесе.

После поражения вы смотрите на альтернативы — ронять слезы в чашку чая, уходить с поля, становиться отшельником… Я просто решил, что возвращаюсь к работе

HBR: Но когда вы слышите разные советы со всех сторон, как вы определяете эту повестку дня?

Д.К.: В этом и состоит исполнительное руководство. Вы собираете мнения, но у вас также есть собственные инстинкты и возможность выбирать вариант, наиболее релевантный решению, которое вам нужно принять.

HBR: Когда роли становятся более сложными — глава комитета Сената по международным отношениям или государственный секретарь — как вы расставляете приоритеты в своей работе?

Д.К.: Ну, когда вы секретарь Кабинета, главные приоритеты устанавливаются большим боссом, президентом. В администрации Обамы у нас была очень, очень большая повестка дня: беженцы, ядерное оружие, экстремизм, терроризм, торговля людьми. В этой роли у вас также есть повестка дня, которая возложена на США в силу нашей роли лидера свободного мира. Мы сейчас находимся в кризисе по этому вопросу, потому что у нас нет такого исполнительного руководства, в котором мы нуждаемся или которого заслуживаем. У нас нет глубокого анализа, интереса, интеллектуального потенциала и доверия, которые мотивируют других людей.

HBR: Вы были агентом перемен на протяжении всей своей карьеры — протестующий против войны во Вьетнаме и сенатор, когда ваша партия была в меньшинстве. Как вы входите в большой бюрократический аппарат и начинаете его исправлять?

Д.К.: Вы бросаетесь в работу, не раздумывая. Я всегда считал, что роль правительства заключается в том, чтобы заботиться о людях, представлять их, быть внимательными и реагировать на их потребности. Вот на кого вы работаете. К сожалению, мы наблюдали медленную, глубокую, коварную коррупцию из-за слишком большого количества денег и отсутствия подотчетности, вызванную фальсификациями в избирательных округах. Сейчас я думаю, что единственная и самая важная стратегия состоит в том, чтобы признать способность избирателей проводить глубокую коррекцию курса на промежуточных выборах. Я видел это в 1972 году. Мы взяли День Земли и превратили его в целевую кампанию. Мы назвали 12 конгрессменов, которые плохо голосовали по экологическим вопросам, «грязной дюжиной», и семерых из них мы победили. Тогда те, кто остался, поняли, что это вопрос голосования. И что это дало? Закон о чистом воздухе, защита морских млекопитающих, управление прибрежной зоной. Мы создали Агентство по охране окружающей среды США (Environmental Protection Agency, EPA. — Ред.) и Ричард Никсон почувствовал достаточное давление, чтобы подписать закон о его создании, несмотря на то что он явно не был горячим защитником окружающей среды. Вот что должно произойти сейчас. Ответственность президентства должна быть вопросом голосования. Так же, как и улучшенная, более доступная система здравоохранения, и проблемы занятости, в частности, заработная плата. Когда 52% дохода Америки приходится на 1% американцев, у вас неустойчивое политическое уравнение.

HBR: Вы выступаете за активизацию участия низового уровня избирателей в политике. Но в прошлом конгрессмены и сенаторы находили общий язык и решали эти проблемы. Как мы можем достичь этого снова?

Д.К.: Те, кто находится у власти, должны решить, что это важно. Они должны мужественно встать и сказать: «Я не собираюсь втягиваться в эту партийную ортодоксальность или разобщенность в нашей политической структуре. Я буду бороться за то, чтобы сделать все возможное для страны и сохранить двухпартийность Сената». Американский народ выбирает представителей, которые едут в Вашингтон и выполняют свою работу. Если у вас нет бюджета из года в год, если вы не решаете всем известные проблемы, например иммиграционную, потому что вы вбиваете клин и используете раскол в политических целях, вы соучастник.

HBR: Вы рассуждаете в своей книге о том, как компартментализация (compartmentalizing, раздельное мышление. — Ред.) может помочь даже заклятым врагам научиться работать вместе.

Д.К.: Да. Возьмите Россию и Путина. То, что они делали на наших выборах, абсолютно недопустимо. То, что они сделали в Украине, неприемлемо. То, что они сделали в Крыму, непозволительно; и мы выступили против этого с очень сильными санкциями. Но нужно использовать прием компартментализации, потому что в то же время мы работаем с Россией над выводом химического оружия из Сирии, или иранским ядерным соглашением, или Парижским соглашением об изменении климата. Рональд Рейган применил политику разделения, когда он «боролся» с империей зла, но затем попросил Михаила Горбачева встретиться с ним в Рейкьявике, чтобы они могли выйти из расточительной, безумной гонки вооружений. Компартментализация — это единственный способ управлять большой нацией и делать важные вещи.

Я ищу людей, которые умнее меня, и мне нравится шутка, что их не так сложно найти

HBR: Но как можно посадить партии или нации, находящиеся в ужасном конфликте, за стол переговоров?

Д.К.: Создайте рамочные условия, в которых они увидят, что их собственное политическое выживание зависит от их участия. Вы получите самый быстрый ответ, который когда-либо видели в своей жизни.

HBR: У вас были огромные неудачи в политической жизни, взять хотя бы проигрыш на президентских выборах 2004 года. Как вы сумели перезагрузиться и восстановиться после такого опыта?

Д.К.: Вы смотрите на альтернативы — ронять слезы в чашку чая, уходить с поля, становиться отшельником — и начинаете осознавать, что это довольно глупый выбор. Я не собирался смиряться. Я не собирался уходить. Проблемы, за решение которых я боролся, не исчезли внезапно. Поэтому я просто решил, что возвращаюсь к работе.

HBR: После того как вы были участником протестного движения и прокурором, почему вы решили заняться политикой?

Д.К.: Потому что я чувствовал, что лучший способ заставить правительство работать — это баллотироваться на посты, представлять людей и создавать движение внутри Конгресса. Долгое время этот путь работал. Посмотрите на законодательство о гражданских правах в 1960-х. Посмотрите, что президент Обама сделал со здравоохранением. Ничто не доставляло мне большего удовольствия, чем работа в комитете по выработке значимого законодательства, которое могло быть принято и изменить жизнь людей, не имеющих медицинской страховки.

HBR: Вы писали, что, разрабатывая тот закон, были полны решимости не делать «лучшее» врагом «хорошего».

Д.К.: Да. Тед Кеннеди всегда рассказывал о том, что в начале своей карьеры он имел возможность принять частичный законопроект о здравоохранении, но другие члены Конгресса сказали: «Нет, нам нужна полностью оплачиваемая государственная программа». В результате они ничего не добились в течение 35 лет. Когда опять встал вопрос здравоохранения, я и другие утверждали, что иногда вам нужно взять то, что вы можете получить, и использовать это. Очень важный урок для кого угодно. Нельзя отрезать себе нос назло своему лицу.

Нельзя отрезать себе нос назло своему лицу

HBR: Когда вы были младшим сенатором, у вас не было особого авторитета. Как вы использовали отношения и процесс, чтобы получить влияние?

Д.К.: В политике много личного. Люди озабочены тем, понимаете ли вы, как они живут и как определенные обстоятельства — другой штат с другими избирателями и другими проблемами — могут осложнить ситуацию. Быть с людьми в кризисе или когда они в беде — очень важно. Если вы можете показать, что вы не просто просите людей «пройтись по доске», то есть рискнуть, что вы заботитесь о них и их будущем, и чувствуете, как им можно помочь, — господи, вы можете многое сделать. Вы также должны изучить этот процесс. Когда я стал работать в Сенате, я очень внимательно наблюдал за моим коллегой Тедом Кеннеди, смотрел, как он маневрировал. Существует большая закулисная работа по созданию законодательства. Некоторые люди думают: «Я просто внесу этот законопроект, и он пройдет за счет собственного веса», но это не срабатывает.

HBR: Во время всех кампаний и законодательных сессий, а также когда вы были госсекретарем, как вы находили время для своей семьи?

Д.К.: Когда я пропускал игру или спектакль, это была агония, потому что эти вещи имеют большое значение для детей. Но я очень старался находить время для дома, особенно в период после развода с моей первой женой. В течение 18 лет я никогда не проводил выходные в Вашингтоне, округ Колумбия. И иногда я летал туда и обратно в течение недели, чтобы быть там на мероприятии. Мне нравилось проводить время с детьми, но это всегда было сложно, потому что когда вы участвуете в общественной жизни, вы всегда можете быть заняты в любой день. Поэтому вы должны научиться говорить: «Нет, я этого не делаю» или «Это не так важно, как мне кажется». Я очень счастлив, что меня чрезвычайно поддерживает моя биологическая семья и те, кто стали моей семьей.

Я ищу людей, которые скажут мне «нет»

HBR: Какой совет относительно карьеры вы бы дали людям с менее привилегированным бэкграундом, чем ваш?

Д.К.: Позвольте мне сделать небольшое уточнение. Да, я вырос в привилегированной среде. Нам не нужно было беспокоиться о еде. Но мы не были богатыми. Мы жили в рамках бюджета, и были времена, когда мы жили, оплачивая один чек за другим, как многие люди. Я немного занимался юридической практикой и тогда заработал какое-то количество денег. Но я проработал очень мало в частном секторе. Моя жена Тереза богата, но это ее деньги. Я очень хорошо понимаю людей, которым трудно сводить концы с концами. Что касается карьеры в политике, я думаю, что политическая жизнь изменилась — вы можете приходить и уходить из нее, не так как это было раньше. Поэтому можно пойти заняться бизнесом в течение пяти или десяти лет и заработать определенную сумму денег, чтобы у вас была «подушка безопасности» для оплаты школы ваших детей или на случай каких-либо трудностей, которые могут возникнуть. Вы можете участвовать в жизни гражданского общества. Затем, когда вы почувствуете, что готовы, вы идете баллотироваться в Конгресс.

HBR: Учитывая дисфункцию, которую мы наблюдаем в нашем правительстве, какую роль, по вашему мнению, играет бизнес в обществе? Могут ли люди с продолжительной корпоративной карьерой менять ситуацию в стране, оставаясь в бизнесе?

Д.К.: Без вопросов. На самом деле это недооцененный подход. Я знаю невероятных людей с гражданской ответственностью, которые работают в корпорациях на высоких постах генерального директора или президента и вплоть до низового уровня. И все больше корпораций несут ответственность, которая компенсирует дефицит государственного управления. Отчасти потому, что частный сектор не является демократией, он работает быстрее и имеет лучшие каналы для принятия решений. Генеральный директор может сказать: «Это то, что мы делаем», и это решение помогает ему или ей выиграть либо проиграть. Это может повлиять на цену акций или пенсионный план, но если все сделано правильно, это будет иметь огромное значение для детей, школ, инфраструктуры.

HBR: За прошедшие годы вы подбирали и управляли многими командами: командами избирательной кампании, вашим офисом в Сенате, сотрудниками Государственного департамента. Как вы выбираете людей, которые работают на вас?

Д.К.: Я ищу людей, которые умнее меня, и мне нравится шутка, что их не так сложно найти. Я ищу людей, которые много знают о чем-то конкретном, и о том, что мы пытаемся сделать, и энергичны. Я ищу людей, которые не просто скажут то, что, по их мнению, я хочу услышать, но предложат креативные, захватывающие, обдуманные решения в ответ на большие вызовы. Я ищу людей, которые скажут мне «нет». Я доверяю своему собственному суждению, но мне нужны противоположные точки зрения, чтобы я мог видеть все плюсы и минусы перед тем, как сделать заявление. Затем, когда я сделал это, мне нужны люди, которые также готовы выйти и работать в команде, и помочь реализовать задуманное.

Источник: November–December 2018 issue (p.156) of Harvard Business Review

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.