Leadership Journey (LJ): Каков главный принцип, которому вы следуете как руководитель департамента управления персоналом компании МХП?

Ксения Прожогина (К. П.): HR, каким его видят и строят в МХП, — это давно уже не банальный отдел кадров, не рекрутинг в чистом виде. Общепризнано, что бизнес — это в первую очередь люди. А значит, правильно выстроенная и работаю­щая без сбоев HR-команда становится, без преувеличения, правой рукой собственника компании. Я говорю именно о команде, потому что в украинской бизнес-среде все еще жив стереотип, что HR — это чуть ли не один человек, который по функциональности недалеко ушел от кадровика. А в действительности HR-команда является для собственника эффективным инструментом решения всего спектра задач, связанных с людьми.

LJ: Как в МХП построена структура HR-департамента?

К. П.: Во главе департамента стою я — эдакий эйчар над эйчарами. На уровень ниже — пять региональных HR-директоров, у которых, по большому счету, аналогичные моим функциональные обязанности, но в отдельно взятом регионе. Каждый из них — правая рука руководителей предприятий группы МХП в том или ином регионе. Ну а далее следуют отделы, которые отвечают за кадровый резерв, занимаются расстановкой людей на конкретные позиции, прорисовывают карьерные пути сотрудников и собирают обратную связь.

LJ: Какие задачи стоят конкретно перед вами?

К. П.: Если описать одним предложением, то это будет звучать так: я должна обеспечить компанию нужным количеством необходимых людей. За этим скрывается тяжелая кропотливая работа: найти достойных соискателей, сформировать команду, увидеть в каждом потенциал и развить его, вовремя распознать проблему…

LJ: При численности персонала в 28 000 сотрудников компания наверняка использует автоматизацию HR-процессов?

К. П.: У нас очень высокий уровень автоматизации HR-процессов. Мы широко используем различные облачные решения, а в этом году запустили у себя Cornerstone — на сегодня это одна из лучших HR-платформ. С ее помощью мы автоматизировали такие направления, как обучение сотрудников, обратная связь, правопреемство позиций, кадровый резерв. Кроме того, на финальном этапе разработки находится система, которая позволит максимально автоматизировать рекрутинг. По сути, руководителю подразделения необходимо будет оставить лишь заявку — например, нужен менеджер по продажам, а дальнейший поиск соискателей будет идти в автоматическом режиме согласно прописанным требованиям к соискателю. Программа сгенерирует объявление о вакансии и разместит его на сайтах поиска работы, с которыми мы сотрудничаем, и параллельно здесь же начнет искать профайлы людей, которые подходят под нужное описание. В итоге рекрутеру останется отобрать наиболее интересных людей из предложенного списка и в ходе собеседований выбрать идеального кандидата.

LJ: Подбирая людей к себе в HR-команду, на что вы в первую очередь обращаете внимание?

К. П.: Я отталкиваюсь от компетенций и задекларированных ценностей человека, а вот опыт работы мне интересен постольку поскольку. Зачастую предыдущий опыт, как некие шоры, больше мешает, чем помогает. Но опыт работы всегда интересен в плане выбора: почему человек в определенный момент выбрал ту или иную компанию. Это во многом раскрывает личность, позволяет понять мотивацию. Чтобы работа была продуктивной, ценности человека должны совпадать с ценностями компании, иначе неминуем внутренний конфликт у него или у меня. Да и своих рекрутеров я настраиваю так же: смотрите на человека в первую очередь как на личность, оценивайте его soft skills.

LJ: Что для вас сейчас является вызовом?

К. П.: У нас весь бизнес такой, что очередной день приносит новый вызов. То предприятие покупаем, то новое направление запускаем. Вроде бы только что было все хорошо и наличествовал резерв кадров, как оказываешься с оголенным активом и тебе срочно нужно искать новых людей. Еще один вызов — когда руководители подразделений, предприятий компании просят меня сформировать мнение о том или ином соискателе или сотруднике. Я всегда очень ответственно к этому подхожу, потому что цена ошибки весьма высока: неверными выводами и неглубокими рекомендациями можно не­оправданно возвысить человека или убрать с позиции. В первом случае все легко поправимо, хуже, когда ты человека сломал, а потом оказалось, что был неправ.

ВНУТРЕННИЙ ЦЕНЗОР: «Мой внутренний мотор — эта постоянная и неуемная тяга к новому»

LJ: Вы сами для себя внутренний цензор?

К. П.: Не только я сама — высокую планку в работе мне помогает держать собственник нашей компании Юрий Косюк. Нам с ним действительно повезло: он активный и открытый, ему, как и мне, в человеке важна прежде всего личность. Он тонко чувствует психологическое состояние и изменение твоей мотивации. И заметив проседание, он вызовет тебя и разберет по «косточкам»: почему так происходит, какие проблемы тебя волнуют, как вернуть тебя в строй. Мне есть у кого учиться искусству HR, потому что наш собственник сам в первую очередь эйчар.
Ну и, конечно, мой внутренний мотор — эта постоянная и неуемная тяга к новому. Я бы даже назвала это легкой паранойей: мне все время кажется, что в чем‑то мы отстаем от рынка и где‑то работаем по старинке.

LJ: Где вы черпаете новые знания?

К. П.: Моя миссия — стратегическое видение развития HR-направления, поэтому я бываю на многих международных HR-форумах, чтобы быть в курсе всех передовых трендов нашей индустрии.

LJ: Какие компании для вас сейчас являются бенчмарком?

К. П.: Пожалуй, это проект SpaceX Илона Маска. То, что и как они делают, — это по‑настоящему круто! Мне нравится прозрачность и открытость этой компании: у них даже нет административного офиса как такового, кабинеты руководителей подразделений располагаются непосредственно в производственной зоне. Это такое глубокое погружение во все операционные процессы, что работа становится не просто частью твоей жизни, а частью тебя самого. Мне нравится живость топ-менеджеров этой компании, которые каждый день «продают» компанию сотрудникам, увлекая их за собой собственным примером.

Еще один ориентир для меня — это основатель Alibaba Джек Ма. Мне нравится его прогрессивное мировоззрение, его жажда меняться самому и менять окружающий мир, а равно и то, что в сотрудниках своей компании он видит прежде всего личностей. А еще Джек Ма наряду с IQ и EQ большую важность придает LG, коэффициенту любви. Я считаю, это очень правильно, потому что любовь и человеколюбие — это то, что отличает нас от машин и никогда не будет диджитализировано. Это главная движущая сила, которая обеспечивает бизнесу процветание.

«наш собственник сам в первую очередь эйчар»

LJ: Нынешняя тенденция такова, что на смену рынку работодателя приходит рынок соискателя. Иными словами, компании гоняются за людьми, а не наоборот. Вы с этим согласны?

К. П.: Целиком и полностью. Сейчас речь идет не просто о найме сотрудника — компании ищут людей с определенным набором жизненных ценностей и профессиональных качеств. У нас в МХП тоже есть свой портрет идеального сотрудника, но далеко не все соискатели ему соответствуют. Многих приходится отсеивать, но «нашего» человека мы обязательно увидим и привлечем в компанию.

LJ: Люди — это капитал или ресурс?

К. П.: Безусловно, капитал. Если к человеку относиться как к ресурсу, он очень тонко чувствует это и соответственно выдает фидбэк, в свою очередь рассматривая компанию как ресурс. Если же каждый работник — это твой капитал, то у него и отношение к работе будет совершенно другое.

LJ: Что вы понимаете под корпоративной культурой?

К. П.: Корпоративная культура — это манера поведения людей в компании. И зависит она прежде всего от собственника или топ-менеджмента. Именно эволюция их мировоззрения становится драйвером изменений в корпоративной культуре. Я посмеиваюсь, когда некоторые HR-директора говорят: я, мол, строю в компании корпоративную культуру. На самом деле эйчар может лишь транслировать те установки, которые в данный момент движут собственником. Вот его функция, которая сама по себе тоже имеет большое значение.

Тут очень важны два момента. Во-первых, необходимо без искажений донести до сотрудников принципы корпоративной культуры. А во‑вторых, сама она не должна быть пустой декларацией: собственник и топ-менеджмент должны следовать заявленным постулатам. И это тоже отчасти забота эйчаров. Ведь если руководитель компании ведет себя вразрез с транслируемыми ценностями, у сотрудников происходит разрыв шаблона — и корпоративная культура становится фикцией. Нельзя призывать людей поступать в соответствии с некими правилами и при этом самому не следовать им.

«Для нас главная ценность — профессионализм»

LJ: Какие ценности лежат в основе корпоративной культуры МХП? Возможно, она изменилась за время вашей работы в компании?

К. П.: Для нас главная ценность — профессионализм. Профессионализм во всем: в том, что ты делаешь, в том, как ты коммуницируешь с коллегами, партнерами, подрядчиками. Одна из главных наших ценностей — открытость. Даже когда речь идет о проблемах. Ошибки допустимы, но имей мужество признаться, если что‑то пошло не так, ведь на начальном этапе ситуацию исправить намного проще. Мы ценим адаптивность и инновационность. Без этого попросту нельзя, ведь сегодня мир меняется очень быстро. Иначе тебе не быть первым. А еще мы стараемся так выстроить бизнес-процессы и создавать такие проекты, чтобы компания МХП была местом работы счастливых людей.

LJ: Сотрудники компании разделяют эти установки?

К. П.: Полностью разделяют. В прошлом году мы реализовали инновационный проект — корпоративный акселератор стартапов. И я была удивлена количеству желающих внутри компании стать менторами программы, принять в ней участие — даже из тех подразделений, где, как мне казалось, инновационных людей вообще быть не может.

LJ: В компании МХП «менеджер по счастью» — это вы?

К. П.: На самом деле не может быть отдельного «менеджера по счастью», но если уж на то пошло, то таковым в МХП можно считать ее собственника. Политика компании, корпоративная культура — все это идет от CEO. А значит, и за счастье сотрудников в самом широком смысле этого слова тоже ответственен он.

LJ: Может ли несчастный человек быть эффективным работником?

К. П.: Априори нет. Даже если он высококлассный специалист и, на первый взгляд, хорошо делает свою работу. Надо разобраться, почему он несчастлив. В каждый момент жизни человек делает тот или иной выбор, и его текущее состояние — следствие всех этих выборов. Если он мыслями и душой не с работой, значит, что‑то не так. Возможно, в данный момент он вообще занимается не тем, к чему у него есть предрасположенность. И здесь как раз ключевую роль на себя должен взять эйчар: помочь разобраться в себе, выяснить, что его на самом деле мотивирует и что пробуждает жажду деятельности. Счастливый человек стремится и мир вокруг себя сделать счастливым. А несчастливому ничего не интересно. А нет интереса — не будет и эффективности.

СЧАСТЬЕ ЕСТЬ: в МХП создают такие проекты, чтобы компания была местом работы счастливых людей

LJ: Можно ли всех сделать счастливыми?

К. П.: Можно, если каждого направить в нужное русло. Ведь многие люди находятся не на своем месте и даже не осознают этого. И наша задача как HR-специалистов — помочь людям найти себя и показать им, что на самом деле приложение их усилий, возможно, в чем‑то ином. И тогда они будут счастливы — пусть не в нашей компании, так в другой. Ну, а мы найдем тех, кто будет счастлив работать именно с нами. Не нужно ломать человека через колено — надо разбудить его мотивацию и открыть перед ним возможности для самореализации.

LJ: Учитывая надвигающуюся угрозу замены человека роботами во множестве сфер нашей жизни, как долго осталось жить профессии эйчара в компаниях наподобие МХП, которые ориентированы на производство?

К. П.: Насколько бы ни расширилось в будущем использование искусственного интеллекта, им все равно кто‑то должен управлять. И этот «кто‑то» — человек. Изменятся профессии, но люди останутся. А сам HR трансформируется. Более того — его роль станет еще важнее. Ведь в надвигающейся эпохе роботизации вопрос самоопределения и нахождения себя станет едва ли не главным вопросом в жизни. А значит, работы у эйчаров только прибавится, и она будет сложнее и одновременно интереснее, чем сейчас.

Подробнее о рейтинге лучших HR-команд читайте по ссылке: 

ОТБОРНОЕ КАЧЕСТВО: лучшие HR-команды по версии журнала Leadership Journey

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.