Leadership Journey (LJ): Почему вы решили инвестировать свое время, силы и знания в обучение специалистов по программе Global HR Pro?

Мы с коллегами готовы всему учить — нас больше интересует, насколько человек логически думает, критически мыслит

Ирина Брижак (И. Б.): У меня самой есть необходимость в подборе HR, а их нет. Есть вакансии, которые могут не закрываться полгода, год. Скорость изменений в компании велика, мне нужны готовые специалисты, которые будут соответствовать роли, но мне приходиться постоянно понижать требования. Мы с коллегами готовы всему учить — нас больше интересует, насколько человек логически думает, критически мыслит.

LJ: Какие требования к этим людям? Нестандартное мышление вне рамок?

И. Б.: Требования зависят от профиля позиции и роли HR в организации. Если он выступает бизнес-партнером, мы говорим о людях, которые имеют базу, HR-экспертизу и понимают, как работает бизнес, так как наша задача — предлагать решения, которые будут эффективны для этого бизнеса. Ведь то, что работает в одной компании, может не сработать в другой. Это, собственно, и есть связка между HR и бизнесом. Очень часто во время интервью, очерчивая бизнес-проблему, мы получаем быстрые HR-решения, которые совершенно не решают ее, а это означает, что мы склонны предлагать HR-решения ради самих решений.

Глубокая HR-экспертиза помогает больше сфокусироваться на бизнес-потребностях и помочь вывести организацию на другой уровень

HR-функция должна быть выстроена по логике сервисной поддержки бизнеса: кому-то нужна просто техническая поддержка процессов кадрового делопроизводства и начисления заработной платы, кому-то — полная поддержка жизненного цикла сотрудника, а некоторым — бизнес-партнер, который сможет полноценно участвовать в разработке и внедрении стратегии. Глубокая HR-экспертиза помогает больше сфокусироваться на бизнес-потребностях и помочь вывести организацию на другой уровень.

LJ: Каково в украинских реалиях поддерживать корпоративную культуру материнской глобальной компании? Ведь всегда какая-то страна привносит свои особенности, в том числе ментальные.

И. Б.: В каждой компании есть ценности. Фактически это и есть основа корпоративной культуры — они описывают то, как мы работаем в организации. На мой взгляд, очень многое зависит и от операционной модели — централизованная она или децентрализованная. Например, в Coca-Cola была больше централизованная модель управления, из ценностей было четко понятно, что в компании считается «хорошо» и что «плохо». Разночтений между странами почти не было. МЕТRО же поменяла модель управления на децентрализованную, и у нас есть общие принципы работы во всех странах. Но в Украине они подкреплены своими ценностями, которые тесно связаны с общими принципами, но сформулированы более простым языком и отображают корпоративную культуру в Украине. Локальная специфика будет в любом бизнесе. Мы работаем с людьми, именно поэтому корпоративные ценности часто перекликаются с общечеловеческими.  

Мы работаем с людьми, именно поэтому корпоративные ценности часто перекликаются с общечеловеческими

Например, понимание принципов доверия в Украине и Германии может быть одинаковым, но в рамках корпоративной культуры мы, скорее всего, сформулируем желаемое поведение по-разному, а в Украине еще подкрепим его более детальными политиками по комплаенсу, так как мы входим в рейтинг стран с высоким уровнем коррупции.

LJ: Как вы можете описать корпоративную культуру METRO?

И. Б.: Мы долго думали, что важно для наших сотрудников и что будет объединяющим фактором для всей организации. Таким фактором стала забота, она очень ценна и важна для всех сотрудников. Мы объяснили ее с помощью акронима Д.Б.А.Є, который стал основой нашего ценностного предложения и который мы обыграли в бренд-месседже «METRO дбає про тих, хто дбає». Если коротко, компания заботится о сотрудниках, сотрудники же заботятся о бизнесе.

METRO Cash & Carry прошла долгий путь от очень централизованной организации, где все решения принимались в Дюссельдорфе, где от сотрудников ожидалось просто исполнение поставленных задач. Компания работала в очень жесткой иерархической структуре. И METRO глобально поменяла свою операционную модель, поскольку признала, что очень сложно работать на 30 рынках в такой структуре.

LJ: Кто удерживал эту централизованную систему, кто управлял? Совет директоров?

И. Б.: Я бы немного по-другому посмотрела на этот вопрос. Когда вы растете за счет экспансии — открываете новые магазины, осваиваете новые страны, вы можете просто копировать формат и модель управления. А дальше скорость экспансии уменьшается, фокус на эффективность и прибыльность существующего бизнеса увеличивается — вот тогда мы и задумываемся об изменении системы корпоративного управления.

Несмотря на успешный старт, к 2013 году METRO переживала не лучшие времена. Именно поэтому в Украину приехала реструктуризационная команда, которая смогла сделать бизнес успешным благодаря изменению операционной модели. Локальная команда топ-менеджеров получила право создать свою стратегию в рамках зонтичной стратегии и нести полную ответственность за ее внедрение. А это предполагает другие качества сотрудников — нам нужны люди, которые могут генерировать идеи, воплощать их, которые не боятся совершать ошибки и брать ответственность на себя.

нам нужны люди, которые могут генерировать идеи, воплощать их, которые не боятся совершать ошибки и брать ответственность на себя

LJ: Это люди определенного уровня, менеджмент? Мы о них говорим, я правильно поняла? Не думаю, что рядовым сотрудникам нужно строго ориентироваться на такие решения.

И. Б.: Да. Мы говорим об управленческом звене, но в любом случае сотрудник в зале знает больше, чем руководитель в офисе. Именно при изменении операционной модели стало очень важным то, как мы работаем с людьми.

При изменении операционной модели появилась необходимость поменять культуру. Какая была культура? «Мне сказали — сделал, не сказали — не сделал». А модель децентрализации предполагает, что сотрудник понимает и знает, что и как делать, и неважно, на каком уровне управления он находится. Кассир может спокойно прийти к руководителю и сказать: «Смотрите, а вот лучше было бы, если бы процесс моей работы выглядел вот так…» Тогда его личная эффективность, продуктивность будут выше.

Это и инициативность, и понимание того, как работа каждого влияет на общий результат. Не работать с 8:00 до 18:00, а работать, потому что тебе интересно и нравится то, что ты делаешь. Потому что тебе понятно направление компании и ты разделяешь ее ценности. А это уже совсем другая культура — культура открытости, коллаборации, ответственности за общий результат и командной работы.

Не работать с 8:00 до 18:00, а работать, потому что тебе интересно и нравится то, что ты делаешь

LJ: Когда вы пришли, процесс был в самом разгаре?

И. Б.: Нет, я пришла трансформировать HR-функцию компании. На тот момент бизнес уже изменился — достаточно неуспешный бизнес в Украине стал очень успешным.

LJ: Это был период с 2013-го по 2016-й?

Моя первоочередная задача была трансформировать культуру организации в связи с изменением операционной модели управления

И. Б.: Я пришла в METRO Cash & Carry в 2016 году. Сам бизнес был уже успешным — продажи и прибыль росли (и продолжают расти) из года в год уже несколько лет подряд, несмотря на то что новые магазины не открывались, а несколько магазинов были утеряны на Донбассе и в Крыму. Топ-команда полностью отвечала (и отвечает) за разработку локальной стратегии и ее внедрение. Соответственно, к 2016 году компания все чаще начала задумываться, насколько существующие HR-практики поддерживают потребность бизнеса в привлечении и удержании лучших сотрудников, способствуют поддержанию высокого уровня приверженности и будущих потребностей в росте, требует ли изменения корпоративная культура, и т. д. Моя первоочередная задача была трансформировать культуру организации в связи с изменением операционной модели управления.

LJ: С чем пришлось работать?

И. Б.: Компания МETRO на рынке Украины ассоциировалась с украинской компанией и не воспринималась как международная. И на интервью мы часто слышали о непрозрачности процессов, кумовстве, взятках и т. д. Мы также работали с негативными эмоциями — следствием большой реструктуризации 2013–2014 годов. Фактически на каждой встрече с кандидатами приходилось «продавать» компанию и позицию, развенчивая мифы, объясняя, что и как мы сейчас делаем.

LJ: Много человек в HR-отделе?

И. Б.: У меня большая команда. Только в HR-экспертизе около 50 человек. Я также отвечаю за административные вопросы и охрану труда.

Несмотря на то что бизнес-запрос был связан с изменением культуры, работой с талантами, мой первый год работы был сфокусирован на создании HR-стратегии, изменении структуры отдела, привлечении сильных экспертов с рынка для закрытия операционных задач и одновременном изменении HR-практик в привязке к стратегии.

LJ: Какая ротация была за период вашей работы в компании?

И. Б.: Я столкнулась с высокой текучестью персонала. Мне все говорили: «В ритейле везде так, привыкай». Но я понимала, что наша бизнес-модель не позволяет иметь большую текучесть. Я все еще считаю ее высокой, но, если брать бенчмарк ритейла, у нас она самая низкая. Я уменьшила текучесть персонала в два раза за три года. Кроме того, я считаю общую текучесть, а в бенчмарках в основном учитывают добровольную.

наша бизнес-модель не позволяет иметь большую текучесть

LJ: Сейчас люди стремятся работать в METRO Cash & Carry?

И. Б.: Однозначно да. Мы смогли с помощью ценностного предложения и позиционирования бренда работодателя поменять представление о нашей компании и уйти от ассоциации «МЕТRО = украинская компания» к ассоциации «МЕТRО = международная компания». Конечно, сам бренд работодателя еще не так силен. Многие приходят к нам поработать с профессионалами, некоторым интересны те задачи, которые мы предлагаем. Но мы на правильном пути.

МЕТRО = международная компания

LJ: Куда больше хотят — в магазины или в офис?

И. Б.: В офис. В магазин не очень хотят. Многие профессии в сфере торговли в Украине недооценены. Мы постоянно думаем над тем, как нам поднять престиж работы в магазине, — кооперируемся с университетами, присутствуем на ярмарках вакансий, рассказываем студентам о навыках, необходимых не просто для работы в магазине, а для управления им.

LJ: Как вы строите свою работу? Уменьшение текучести в два раза — результат какого-то проекта, над которым вы работаете? Или у вас есть некий процесс и стратегические глобальные цели?

И. Б.: Я начинала с изучения бизнес-стратегии. Разобралась с целями и задачами бизнеса. Со спецификой работы в ритейле познакомилась, наблюдая за работой в магазине и офисе, участвуя во всевозможных бизнес-встречах и интервью с руководителями направлений. На основании этого определила три стратегических направления работы, которые стали основой HR-стратегии МЕТRО: культура, таланты и HR capabilities.

Создав ценностное предложение МЕТRО и выстроив коммуникацию внутри организации и за ее пределами, мы смогли улучшить и расширить воронку кандидатов

В каждом направлении была очерчена картина успеха и определены проекты, которые приведут нас к желаемому результату. Например, у нас существовала проблема с рекрутингом. Разбираясь в ней, мы пришли и к вопросу высокой текучести, и к эффективности самого процесса подбора, умению руководителей четко формулировать, кого и для каких целей мы ищем, и т. д. А ключевым в привлечении оказалось полное отсутствие ценностного предложения и позиционирование компании как работодателя. Это и стало нашим приоритетом. Создав ценностное предложение МЕТRО и выстроив коммуникацию внутри организации и за ее пределами, мы смогли улучшить и расширить воронку кандидатов, что повлияло на скорость и качество закрытых вакансий, смогли уменьшить текучесть персонала и улучшить показатели приверженности.

LJ: Какой проект в рамках этих стратегий вы реализуете сейчас?

И. Б.: Мы работаем во всех трех направлениях, которые я указала выше. Продолжаем работать над брендом работодателя и сейчас приступаем к внедрению третьего этапа проекта. Фактически наше ценностное предложение Д.Б.А.Є (довіра, безпека, амбіції, єдність) воспринимаются компанией как ценности, наша задача правильно зафиксировать этот момент. Это поможет нам укрепить измененную корпоративную культуру. Мы фокусируемся на развитии лидеров, ментальном здоровье организации.

LJ: Вы можете себя назвать кризис-менеджером? Что вас больше драйвит — когда нужно решать какую-то сложную задачу или когда все уже поставлено на рельсы и нужно поддерживать этот поток?

После кризис-менеджеров есть много пробелов — я могу их заполнять и выстраивать систему, которая будет работать и без меня

И. Б.: Я не люблю поддерживать поток, мне становится скучно. Но и полноценным кризис-менеджером не могу себя назвать. Как правило, после кризис-менеджеров есть много пробелов — я могу их заполнять и выстраивать систему, которая будет работать и без меня.

LJ: Вы проводите NPS?

И. Б.: Да, мы измеряем eNPS. Сотрудники отвечают на простой вопрос: «Рекомендуете вы эту компанию или нет?». Если я рекомендую, то я чувствую себя здесь комфортно, уверенно, это перекликается с моими ценностями. Вопрос простой, но многим трудно на него ответить. Некоторые стесняются того, что работают в METRO. Понемногу это меняется. Данная метрика для меня важнее, чем классический опрос приверженности. 

LJ: Много ли внимания ваша компания уделяет обучению сотрудников, тренинговым программам?

И. Б.: Да. Мы не просто подтягиваем необходимые навыки — мы готовим организацию к будущим вызовам.

LJ: Чему уделяется большее внимание? Это лидерские программы или программы по продажам?

И. Б.: Мы расставляем приоритеты ежегодно с жесткой привязкой к бизнес-стратегии. Есть программы, обязательные для всех, — это стандарты работы, охрана труда, комплаенс, качество и т. д. Мы, кстати, первыми в ритейле прошли сертификацию по стандартам HACCP.

Чем ниже уровень сотрудников, тем более стандартные программы обучения, чем выше — тем более индивидуальным становится подход

Есть отдельные программы, направленные на развитие лидерских навыков, и программы ускоренного развития для преемников на ключевые позиции. Мы подходим комплексно к обучению, тренинг — один из инструментов. Чем ниже уровень сотрудников, тем более стандартные программы обучения, чем выше — тем более индивидуальным становится подход.

LJ: Как вы видите стратегию своего личного развития?

И. Б.: Мне нравится то, чем я занимаюсь. Когда-то я думала о карьере СЕО, но поняла, что могу сделать больше на позиции HR. Я очень много времени уделяю саморазвитию. Постоянно читаю, стараюсь поддерживать свой уровень квалификации — для этого в 2016 году я сдала экзамен SHRM и получила сертификат международного образца. Компании, в которых я работала и работаю, в свою очередь позволяют посещать интересные мне выставки, конференции, могут организовывать программы, которые дают новые навыки. Например, недавно у нас был медиатренинг. Профессионалы из ВВС учили нас общаться с журналистами и отрабатывали навык интервью в режиме реального времени и комментариев. Было интересно, есть над чем работать.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.