Photograph by Tanja Houwerzijl

Шин Сакане, СЕО японской компании Seven Dreamers Laboratories, ключом к инновациям считает удовлетворение неосознаваемых потребностей клиентов.

Руководители инновационных компаний должны определить для себя, как идти на смелые риски и одновременно сохранять стабильность в долгосрочной перспективе. Достижение этого баланса еще сложнее в Японии, где пожизненная занятость является более устойчивой традицией, чем в других странах. Шин Сакане, основатель и СЕО японской компании Seven Dreamers Laboratories, построил идентичность компании на решении этого конфликта.

Сакане из уважаемой японской бизнес-семьи, возможно, наиболее известной как основатели и владельцы корпорации I.S.T., мирового производителя композитных материалов из стекловолокна и фторсодержащей смолы. Получив степень PhD в области химии и биохимии в Университете штата Делавэр, в 2000 году он вернулся в Японию и стал работать управляющим директором компании I.S.T. В 2003-м он сменил своего отца на посту генерального директора.

В 2008 году компания I.S.T. приобрела компанию Super Resin, занимающуюся производством компонентов для аэрокосмической, автомобильной и полупроводниковой отраслей промышленности. Выпускаемая продукция включает лопасти ветряной мельницы, спутниковые технологии, самолеты с дистанционным управлением и компоненты для японского космического аппарата Hayabusa. Сакане был назначен президентом приобретенной компании и два года спустя полностью перешел в Super Resin, переключив свое внимание с материалов на потребительские товары.

В 2011 году он основал новое подразделение Seven Dreamers, используя композиты и другие технологические достижения для создания таких продуктов, как гольф-клубы и Nastent, одноразовая носовая трубка, предназначенная для борьбы с храпом. Первоначально компания находилась в Кремниевой долине (США), а затем перевела свою штаб-квартиру в Токио. В 2014 году Seven Dreamers стала независимой компанией. Самый последний продукт разработан совместно с Panasonic и Daiwa House и называется Laundroid. Это робот, предназначенный для складывания одежды. Проект финансируется венчурным капиталом на более чем $60 млн, и о нем широко писали в средствах массовой информации.

Компания Seven Dreamers считается в Японии примечательной из-за используемого подхода к инновационному менеджменту, который сочетает оперативность стиля Кремниевой долины и японские ценности, такие как принятие решений на основе консенсуса и уважение к пожилым членам сообщества.

Далее предлагаем интервью Strategy+business с Шин Сакане в его офисе в Токио в октябре 2017 года.

Strategy+business (S+B): Что побудило вас запустить Seven Dreamers в 2011 году?

Когда я почувствовал, что у меня достаточно опыта, я решил, что пришло время жить своей мечтой о расширении бизнеса в мире потребителей

Шин Сакане (Ш.С.): Super Resin была очень инновационной и даже гламурной компанией. Мы делали компоненты (детали) для спутника JAXA, японского аэрокосмического агентства. Но мне было там неуютно и беспокойно. Это бизнес типа B2B, а я хотел перейти на потребительские товары. Когда я учился в старших классах школы, моей компанией-мечтой была Sony. Мне нравилось, как она расширяла свой бизнес. Когда я начал свою карьеру в бизнесе в 2000 году, мне всегда хотелось иметь инновационную компанию, такую как Sony. Но сначала мне пришлось получить степень Ph.D. в США, а затем — изучать бизнес. Когда я начал работать в компании I.S.T., я узнал, как функционирует мир компаний B2B, как мы создаем инновации. Когда я почувствовал, что у меня достаточно опыта, я решил, что пришло время жить своей мечтой о расширении бизнеса в мире потребителей. Так что я нашел финансовую поддержку и запустил Seven Dreamers.

S+B: Какой была самая большая проблема в ознакомлении с потребительскими товарами?

Ш.С.: Процесс разработки технологий тот же. Но развитие бизнеса совершенно иное. В Seven Dreamers очень важны корпоративный брендинг, маркетинг и продажи, и нам пришлось изучать их с нуля. Но оказалось, что B2C гораздо интереснее, и у такого бизнеса гораздо больше возможностей. Это особенно верно для Laundroid. Мы только начали принимать предварительные заказы, а позже в 2018 году мы начнем поставки.

Темы, не технологии

Лучше искать тему, основанную на потребностях клиентов. Чего хотят люди, чего у них еще нет и что нельзя получить в других местах?

S+B: Что вы узнали об инновациях?

Ш.С.: Самый важный фактор — найти тему для работы. Многим японским компаниям удается получать стабильную прибыль, но они не производят новые продукты или услуги, которые могли бы производить. Вместо того чтобы найти тему, они сосредоточиваются на тех технологиях, которые у них уже есть, и ценностях, которые они уже знают, как создавать. Я думаю, что это одна из основных причин того, что они не растут.

Например, некоторые электронные компании — активные в мире электроники, с глобальными сетями сбыта и маркетинга, сузили свой масштаб до нишевых категорий, таких как жидкокристаллический телевизор. Они используют одни и те же основные материалы и каждый раз применят те же ресурсы. Лучше искать тему, основанную на потребностях клиентов. Чего хотят люди, чего у них еще нет и что нельзя получить в других местах?

S+B: Как машина, которая может складывать белье?

Ш.С.: Да, можно сказать и так. У нас есть три основных критерия для утверждения инновационного проекта. Во-первых, продукта еще нет в мире. Во-вторых, это должно сделать людей счастливыми, давая им то, что им нужно и чего они хотят. В-третьих, это должно быть сложно в разработке с точки зрения инженерного мастерства. Это затрудняет конкурентам возможности догнать нас.

Мы выбираем продукты с небольшой или нулевой конкуренцией, которые действительно нужны людям, и для разработки которых у нас есть возможности

Например, монопод для селфи, используемый для фотографирования с помощью мобильных телефонов, соответствует первым двум критериям. Когда он был впервые изготовлен, такого товара на рынке не было. Он действительно радует людей. Так что, конечно, кто-то решил производить его. Но в течение шести месяцев или около того рынок моноподов для селфи был захвачен конкурентами, потому что это простая вещь для производства.

Наша бизнес-стратегия напрямую связана с нашими бизнес-критериями. Мы выбираем продукты с небольшой или нулевой конкуренцией, которые действительно нужны людям, и для разработки которых у нас есть возможности. Когда эти три элемента учтены, мы считаем, что люди будут покупать продукт.

S+B: Но в случае с роботами вам все равно нужно преодолевать страх людей и скептицизм. Как вы убеждаете людей радушно принимать Laundroid в их доме?

Ш.С.: Любая компания, представляющая новую технологию, должна объяснить технологию людям. Никто еще не знает, что она (технология) может делать. Для этого мы используем интернет, социальные сети и обычные СМИ.

S+B: Давайте сменим тему. Слияния и поглощения, которые сформировали отрасль потребительских товаров, сейчас активны также в химической промышленности. Это как-то касается вас?

Ш.С.: Вы имеете в виду, есть ли компании, которые пытаются нас приобрести? Я уверен, что есть; за мои 17 лет в бизнесе ко мне обращались с предложениями более 10 раз. И, конечно же, мы стараемся защитить продукт. Мы хотим быть похожими на Apple или Sony. Мы не хотим работать под чужим брендом. Со своей стороны, у меня есть свой список желаний по слиянию и поглощению. Мы рассматриваем несколько вариантов поглощений. Это, как правило, производственные компании с низкой стоимостью, но хорошим потенциалом. Нам нужно прийти к соглашению; нам не нравится делать это насильственно.

Наша цель при слиянии и поглощении — упростить наш теперешний бизнес. Например, как только мы запустим Laundroid, мы хотим быстро внедрить связанные с этим продуктом приложения. Есть функция онлайн-шкафа, которая может записывать, какая одежда у вас есть, отслеживать, как часто вы носите определенную вещь, и предлагать продавать вещи, которые вы не носите. Правильное приобретение ІТ-компании могло бы ускорить это.

Доверие и срок пребывания в должности

S+B: А не является ли здесь преградой конфиденциальность? Будет ли она учитываться при сборе данных о том, что есть у людей в шкафах? Например, такую информацию можно продать производителям одежды?

Если у другой компании, нашего партнера, есть услуги, в которых, по нашему мнению, заинтересованы клиенты, мы просто соединяем их. Но мы никому не даем никакой информации

Ш.С.: Нет, нет, нет! Мы никогда не сможем продавать личную информацию. Мы можем агрегировать данные об общем поведении клиентов, но не ту, что связана с именем или деталями. Если у другой компании, нашего партнера, есть услуги, в которых, по нашему мнению, заинтересованы клиенты, мы просто соединяем их. Но мы никому не даем никакой информации.

S+B: Похоже, что все больше компаний строят свою конкурентоспособность на доверии, надежности и своей репутации. Вы об этом задумываетесь?

Ш.С.: Так как мы компания B2C, мы ценим корпоративный брендинг. Мы должны преуспевать в этой области. Из-за интернета и социальных сетей сегодня невозможно ничего скрыть или обмануть людей. Мы узнали, что чем мы честнее, тем больше растет наш бизнес. В декабре 2016 года у нас был случай с Nastent — устройством от храпа, одним из трех наших основных продуктов. Этот бизнес быстро развивался; продажи росли каждый месяц. Затем одна японка случайно проглотила устройство во сне. Она позвонила нам, и мы сказали ей обратиться в больницу. Рентген показал, что устройство находится у нее в желудке. В конце концов оно вышло; это не повлияло на ее здоровье, и она не жаловалась. Врач успокоил нас, что Nastent попал ей в живот не через нос. Тем не менее мы полностью отозвали все продукты 17 января 2017 года, чтобы заменить все информационные документы. Нам потребовалось пять месяцев для завершения процедуры отзыва; мы потеряли как минимум $20 млн дохода. Это оказало огромное влияние на наш стартап. Кроме того, это произошло непосредственно перед инвестиционным раундом серии B отсрочило подписание контракта на две недели.

Но мы знали, что нам нужно реагировать быстро и в полном объеме, или наша репутация пострадает. Если возникла проблема, мы знали, что должны быть честными и заслуживающими доверия. Мы боялись, что люди могут написать в интернете: «Медицинские устройства от стартапов — опасные продукты».

Это окупилось для нас в конечном итоге. Оказалось, что большая часть комментариев в интернете были очень позитивными по отношению к нам. «Как я могу жить без Nastent? Когда Seven Dreamers собирается перезапустить бизнес?». На аукционах Yahoo! цена коробки увеличилась с $42 до $400. Это доказало, что продукт был ценным для наших клиентов. Наши инвесторы тоже это заметили.

S+B: Одна из больших проблем для многих СЕО — подготовить своего преемника. Это беспокоит вас?

Ш.С.: Пока нет. Я должен оставаться в этой роли по крайней мере до тех пор, пока мы не достигнем наших текущих целей.

людям старше 60 лет очень сложно идти в ногу со временем

Тем не менее я собираюсь на пенсию до 60 лет. И я хочу установить одно правило до того, как уйду: СЕО компании Seven Dreamers должен быть моложе 60 лет. Разумеется, другие сотрудники могут быть старше; у нас есть несколько сотрудников, кому почти 70 лет. Но все меняется так быстро. Я считаю, что людям старше 60 лет очень сложно идти в ногу со временем. Некоторые из старых руководителей крупных корпораций в Японии невероятно умны и по-прежнему энергичны. Но у них в подчинении есть молодые люди, которые потенциально могут работать еще лучше. Старые руководители должны понимать это и уступать место кому-то моложе.

Принятие решений остается людям

S+B: Одна из тем опроса СЕО PwC’s 21st CEO survey — это влияние автоматизации. Что такое рабочая сила будущего?

Ш.С.: Я твердо верю в технологии. Я считаю, что они всегда могут делать людей счастливыми. Это может помочь нам использовать время более эффективно. Автоматизация — это всегда правильный путь.

Технологии, машинное обучение и автоматизация очень важны для разработки продукта или разработки технологий. Но я не думаю, что мы будем слишком полагаться на них в вопросе принятия решений

Некоторые люди могут сказать, что робототехника и искусственный интеллект отнимают у людей рабочие места, но как бы ни развивался ИИ, он никогда не возьмет верх над людьми в деле принятия решений. Несмотря на то что Laundroid — отличная технология, которую мы разрабатывали 12 лет, ее нельзя сравнить с тем, на что способны люди. Так много осталось неоткрытым. И робототехника может помочь нам проводить наше время более эффективно.

Будет ли ИИ влиять на то, как мы принимаем решения? Нет, я так не думаю. Технологии, машинное обучение и автоматизация очень важны для разработки продукта или разработки технологий. Но я не думаю, что мы будем слишком полагаться на них в вопросе принятия решений.

S+B: Что нужно делать компаниям по-другому, чтобы привлечь нужных талантливых специалистов для продвижения вперед в быстро меняющемся, глобальном мире с цифровой поддержкой?

Ш.С.: Это всегда вызов. Нам нужно стараться изо всех сил, и таким образом привлекать людей. Например, у нас должно быть доброе имя во всем мире. Мы должны использовать PR и корпоративный брендинг, чтобы люди знали, какой компанией мы являемся. Нам нужна хорошая бизнес-модель для обеспечения высоких зарплат. И, конечно же, мы должны работать со многими хорошими рекрутинговыми агентствами.

S+B: По результатам исследования (one study ), проведенного Национальным институтом научно-технической политики Министерства науки Японии, в период с 1976 по 2015 год более 1000 технологических экспертов уволились из компаний японских производителей электротехники и перешли на работу в фирмы в Южной Корее, Китае, Тайване и Таиланде. Это только те специалисты, у кого есть патенты; фактическое число уехавших может быть намного больше. Считаете ли вы, что это проблема для Японии?

Ш.С.: Определенно, реальное число выше. И, конечно, это проблема. Но я не думаю, что есть способ избежать этого. Несколько человек оставили Seven Dreamers и ушли к конкурентам. И когда люди стареют, японские компании склонны сокращать их зарплаты. У меня много друзей, которые работали в отличных японских компаниях, а теперь они работают на предприятиях в Китае или Южной Корее. Они не всегда довольны своей работой, но с точки зрения денег они очень довольны.

Я думаю, что культура занятости в Японии должна быть больше похожа на систему найма в США, где людям проще менять работу и не оставаться навсегда в одной компании. Конечно, печально, что наши сотрудники уходят в другие компании, но мы также нанимаем людей со стороны. Для людей, я думаю, более полезно менять работу, а не быть привязанным к одному месту. Полезно узнавать другую культуру и другие методы в работе. Возможно, японцы должны чаще менять работу.

Can a Laundry-Folding Robot Improve Your Life?

Автор: Bobbie van der List

Источник: https://www.strategy-business.com/article/Can-a-Laundry-Folding-Robot-Improve-Your-Life

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.