Майкла Дона — украино-американского предпринимателя, – можно назвать одним из первооткрывателей отечественного ресторанного рынка. Вместе со своим партнером Бени Голани он в 1996 году основал сеть «Мировая Карта» (сейчас называется USG Holding), которая сейчас объединяет около сотни ресторанов. Часть из них стали стандартом качества в ресторанном бизнесе.

Майкл рассказал Leadership Journey о том, как он из успешного строителя переквалифицировался в не менее успешного ресторатора, о внутренней кухне ресторанного бизнеса и почему балаган — это не всегда плохо.

Leadership Journey (L.J.): Дух предпринимательства – это нечто особенное, врожденное. Если хотите, данный свыше талант. Когда вы в себе его раскрыли?

Майкл Дон (М.Д.): Свой первый бизнес я организовал в 12 лет, начав предлагать друзьям и знакомым жевательные резинки, которые были в дефиците в то время. Приобретённая упаковка из пяти пластинок стоила мне 1 рубль. При покупке блока каждая пластинка обходилась не в 20 копеек, а в 16. А если взять 10 блоков, цена за пластинку на опте снижалась до 12 копеек. Имея первый стартовый капитал – 12 рублей, кстати, собранный на сдаче бутылок, я стал оптовиком – покупал жевательные резинки блоками и даже ящиками и затем реализовывал их в розницу с наценкой.  Меньше чем за полгода я вышел на уровень реализации 20-30 блоков в месяц.

Наверное, дух предпринимательства передался мне с генами. Мой прадед был купцом, а дед – контрабандистом: он переправлял золотишко из Украины (город Шепетовка) в Польшу. Так что предпринимательство у меня в крови.

L.J.: Что отличает предпринимателя от обычного человека?

М.Д.: Прежде всего структура мышления. В любом ресторане я первым делом смотрю на цены в меню, а затем переворачиваю тарелку, чтобы увидеть, кем она произведена. И нередко понимаю, что меня обманывают: если блюдо стоит, скажем, 40 евро, а его подают на тарелке ширпотребовского бренда, то что-то не так в этом заведении. В бизнесе нет мелочей, каждая деталь имеет значение и может сыграть тебе в плюс, приумножая количество клиентов, либо в минус, уменьшая прибыль и даже уводя в «минус». Ты можешь обманываться сам, но покупателя не проведешь: если дела ты ведешь неправильно, он рано или поздно уйдет к конкуренту.

А еще при взгляде на любой бизнес я примеряю его на себя: делаю приблизительный подсчет расходов и затрат, чтобы понять, насколько он выгоден и может ли быть интересен мне. Иными словами, предпринимательством надо жить, любить его и, желательно, понимать.

L.J.: Бизнес – это только про деньги?

М.Д.: Заработок – движущая сила любого бизнеса, но нельзя мыслить исключительно этой категорией. Для меня бизнес – это, в первую очередь, удовольствие. Удовольствие от реализации того или иного проекта, каждый из которых делает меня сильнее и опытнее – и к тому же приносит деньги.

Для меня бизнес – это, в первую очередь, удовольствие

L.J.: Выходит, бизнес – это энергия его создателя?

М.Д.: Однозначно, да! Свой бизнес ты должен пропустить через себя, став с ним единым целым. Конечно, даже это – не гарантия успеха, но без полного погружения он априори невозможен. Обречен бизнес, кем-то построенный для тебя, в которым ты всего-лишь наблюдатель. Нельзя обманываться, считая, что можно купить доходное предприятие и, сидя дома, стричь доходы. Никто кроме тебя не вдохнет в него душу, не сделает живым и успешным.

L.J.: Когда у вас появился первый системный бизнес?

М.Д.: Советский Союз, середина 80-х, эпоха кооперативов. Вместе с партнером мы создали небольшою строительную компанию – занимались ремонтами квартир и офисных помещений. У нас было восемь наемных сотрудников, мы платили налоги и зарплату – по всем признакам это самый что ни на есть системный бизнес.

L.J.: До каких масштабов разрослась компания, и что с ней случилось потом?

М.Д.: Не успела особо разрастись, потому что в 1989 году я эмигрировал в США, а вслед за мной туда отправился и мой партнер по бизнесу.

L.J.: Почему решили уехать?

М.Д.: Потому что достиг потолка. Для СССР я зарабатывал большие деньги – до 2500 рублей в месяц. За короткое время я купил трехкомнатную квартиру в Киеве и автомобиль «Волгу» ГАЗ-24, считавшуюся тогда самой престижной машиной, которую мог себе позволить простой советский гражданин. Но создание по-настоящему системного бизнеса в стране победившего и одновременно умирающего социализма было невозможно – этому бы воспротивилась сама система, старательно косившая всех под одну гребенку.

L.J.: А США – стана безграничных возможностей?

М.Д.: Да – для тех, кто хочет чего-то добиться и ищет для этого любые возможности. В Америке  я тоже занялся строительным бизнесом и довольно быстро достиг первых успехов: через пять лет после приезда в страну мой годовой доход составлял 200 000 долларов – немного по местным меркам, но просто отлично для эмигранта, который построил свою компанию с нуля.

Создание по-настоящему системного бизнеса в стране победившего и одновременно умирающего социализма было невозможно

L.J.: Что стало отправной точкой для перехода в ресторанный бизнес и возвращения в Украину?

М.Д.: В Вашингтоне я познакомился с ресторатором Бени Голани. Наша компания выиграла тендер на ремонт в его доме – и по ходу мы сдружились и поняли, что мыслим одинаково и хотим от жизни одного и того же. Свою долю в строительном бизнесе я попросту подарил своему партнеру, не попросив ни цента в качестве компенсации, а сам решил строить ресторанный бизнес в Украине вместе с Бени. Наши с ним взгляды на бизнес и на жизненные реалии  – это нечто большее, чем дружба или партнерство.

Слева направо: Майкл Дон и Массимо Боттура, лучший шеф-повар мира в 2016 и 2018 годах

L.J.: Вот так просто: бросить налаженный прибыльный бизнес и отправиться в неизвестность снова начинать с нуля?

М.Д.: Для этого у меня был самый подходящий возраст: ближе к 40 годам мужчинам хочется чего-то нового, большого и «вкусного». Я ничуть не жалею об этом решении, хотя поначалу было ой как непросто. Первый ресторан в Украине мы с Бени открыли в 1995 году только во второй наш приезд в страну, и поначалу мне приходилось быть и директором, и менеджером, и кассиром. И даже водителем, который по ночам развозил по домам персонал ресторана.

L.J.: У вас была какая-то особая концепция при открытии первых ресторанов?

М.Д.: В стране, где ресторанная культура отсутствовала как таковая, особая концепция была не нужна. Мы сделали ставку на то, что работало в США: сначала появился ресторан американской кухни Uncle Sam, потом мексиканский ресторан Tequila House, далее открыли Мимино ( грузинская кухня) и классический ирландский паб Golden Gate, и потом уже появилась «Мировая Карта» с развитием новых ресторанов.

На каком-то этапе мы начали популяризировать японскую еду – и стали развивать национальную сеть Сушия.

После этого было развитие и становление итальянских пиццерий «Il MOLINO» с качественным подходом к продукту «настоящая итальянская пицца»

Мы всегда делали рестораны с упором на самобытность направления кухни той или ной страны, которая нравится нам самим. Вот почему наш второй ресторан был заточен под мексиканскую кухню, которая очень популярна в Америке, а ресторан «Мимино» появился благодаря грузинским корням Бени Голани.

Мы всегда делали рестораны с упором на самобытность

L.J.: К слову, почему «Мировая карта»?

М.Д.: Потому что каждый наш ресторан специализировался на кухне той или иной страны, а вместе они формировали в Украине отдельный ресторанный мир.

L.J.: В каждом ресторане должна быть душа. Кто ее вселял в ваши заведения?

М.Д.: Мы вместе с Бени в равной степени. Например, задумав открыть ресторан «Марракеш», мы на 10 дней отправились в Марокко: ели местную еду, вдыхали запахи пряностей на тамошних базарах и общались с продавцами.

L.J.: Какой из открытых вами ресторанов самый любимый?

М.Д.: Пожалуй, для души фаворитом ранее  был ресторан «Липский Особняк». Его открытие пришлось на тот золотой период, когда в стране бизнес рос, а инвестиции окупались с бешеной скоростью. Это был ресторан №1 в Украине на то время по всем категориям.  И в нем с официальными визитами бывали все президенты и премьер-министры Украины.

У многих людей есть свой «Ресторан Мечты». Многие видят свой зрелый возраст, открыв свой собственный ресторан где-то в интересном месте, где бы они вместе с семьёй принимали друзей и уважаемых гостей. Я не исключение. У меня тоже есть свой Ресторан Мечты. На сегодняшний день я частично реализовал его в новом проекте (ресторан) DOM № 10 на Подоле.

У многих людей всегда есть свой «Ресторан Мечты»

Ну а в целом, в каждом нашем ресторане у меня есть любимое блюдо. Скажем, в «Текиле» я всегда заказываю салат «Рио-Гранде», в Sam’s Steak House вот уже 23 года ем салат «Цезарь», а в новом ресторане DOM №10 – запеченную утку и медовый торт с трюфельным кремом.

Майкл Дон, Бени Голани и команда ресторана Da Vittorio (3 звезды Michelin)

L.J.: Кто сейчас главный в вашем бизнесе – вы или Бени?

М.Д.: Наши зоны ответственности поделены примерно поровну. Он занимается в основном сетью «Сушия», а я – отдельными ресторанами и пиццериями  «Il MOLINO», которые от первого эскиза интерьера до последней уложенной плитки были моим детищем.

А сейчас в нашей компании есть много ресторанов и сетей, где опытные ТОП-менеджеры и шефы становятся управляющими партнерами того или иного ресторана.

И есть даже новые лидеры, которые приносят мне готовые ресторанные бизнес-идеи и реализовывают их на уровне участия в прибыли потом. Речь идет о наших новых сетевых проектах City-Zen и Tbiliso

L.J.: А в Штатах у вас остался ресторанный бизнес?

М.Д.: Там это направление развивает наш партнер. В США у нас другой бизнес: мы занимаемся выращиванием медицинского каннабиса и поставляем его в специализированные торговые сети. Наша компания называется Holistic Industries, а сам продукт – Liberty. Мы занялись этим четыре года назад, когда в Штатах только началась первая волна легализации каннабиса. Это очень своеобразный и интересный бизнес.

L.J.: Если бы вы захотели написать книгу о ресторанном бизнесе, какие бы три главных раздела выделили?

М.Д.: Один большой раздел я бы посвятил хаосу, который 15 лет назад царил в украинском законодательном поле. Тогда в стране законы нередко принимались задним числом: скажем, 15 июля компания могла получить уведомление, что 1 января текущего года – то есть уже полгода как, – система налогообложения в вашей сфере изменилась. Все отчеты за минувший период нужно переделать и, как это водится, по новой схеме вы чего-то не доплатили государству.

Второй раздел – это истории о том, как меня учили бизнесу мои подчиненные. Строя цивилизованный бизнес в Украине, мы с Бени считали, что и все вокруг такие же открытые и честные, включая наш персонал. Ан нет: то стащат продукты на кухне, то переполовинят или  нажульничают в чеке гостя … Так мы и росли, набивая шишки.

Ну а третий – он о любви к бизнесу. Что бы ни происходило, нам нравилось заниматься ресторанным бизнесом в Украине. Знаете, это такое особенное ощущение, когда твой ресторан заполнен до отказа, а в зале стоит оживленный гомон довольных посетителей. В такие моменты я подходил к барной стойке и выкручивал музыку посильнее – чтобы люди говорили еще громче.

Дон: "Что бы ни происходило, нам нравилось заниматься ресторанным бизнесом в Украине"

L.J.: Нашлось ли бы в этой книге место разделу о людях и их роли в бизнесе? Это мой любимый вопрос: по вашему мнению, люди – это ресурс или капитал?

М.Д.: Если вдуматься, это равнозначные истории. Ну, почти равнозначные: если ранжировать, что люди – это, в первую очередь, капитал.  Здесь не будет никаких философских пассажей – одна сплошная математика: людей, которые зарабатывают вам деньги, нельзя считать ресурсом. Ресурс обезличен: сегодня один менеджер, завтра – другой, и вы их меняете, словно перчатки, как только они перестают исправно исполнять свои функции.

Конечно, ротация и обновление персонала – это необходимые вещи, но если человек стал твоим единомышленником и тем самым превратился в ценный актив, его нужно удерживать в компании всеми силами.

Если человек стал твоим единомышленником и тем самым превратился в ценный актив, его нужно удерживать в компании всеми силами

L.J.: Человек вашей компании – кто он?

М.Д.: Тот, кто разделяет наши ценности, кто понимает, что мы делаем и почему именно так. И тот, кто в десяти словах может нарисовать портрет нашего посетителя, которого мы хотим красиво накормить и обслужить.

L.J.: Сколько сейчас в компании сотрудников?

М.Д.: Свыше 3000 человек.

L.J.: Бизнес-партнерство – больная тема для многих украинских предпринимателей. Многим не удается сохранять с партнером хорошие человеческие отношения и при этом развивать бизнес и грамотно распределять зоны ответственности. У вас многолетний опыт бизнес-партнерства, какие главные правила эффективного и успешного сотрудничества вы могли бы выделить?

М.Д.: О партнерстве в бизнесе можно говорить много и долго, но на самом деле все рекомендации сводятся к двум ключевым правилам: слышать партнера и быть с ним честным в любой ситуации.

L.J.: А если появляется ощущение, что тебя используют?

М.Д.: А это уже нечестно, что автоматически отправляет нас ко второму правилу.

L.J.: Есть ли смысл на такие вещи закрывать глаза в надежде, что ситуация нормализуется?

М.Д.: Нет и еще раз нет. Когда тебя начинают «играть», рано или поздно предадут по-крупному.

L.J.: В своем разветвленном бизнесе инвестициями вы управляете сами или привлекаете консультантов?

М.Д.: За свои деньги я отвечаю сам, поэтому никаких помощников. Не потому что они глупее меня – наоборот, профессиональные инвестиционные консультанты, зачастую, смыслят в этом деле куда больше меня, даже невзирая на мой богатый предпринимательский опыт. Но вот парадокс: они не помогают, а, скорее мешают. Я не верю и никогда не поверю, что кто-то готов выкладываться на полную, чтобы приумножить чужие инвестиции – это можешь сделать только ты сам.

L.J.: Как вы правильно сказали, бизнес – это любовь, энергия и интерес. Все это – ценные и небезграничные ресурсы. Как их правильно распределить при многопрофильном бизнесе?

М.Д.: Нужно выделить направления, которые не требуют твоего постоянного присутствия и полного погружения в процесс. И здесь нет ничего лучше, чем доверенный партнер, который может взять на себя ответственность за принятие стратегических решений и разделить с тобой зоны ответственности. И тогда тебе как собственнику уже не нужно дробить свою душу и распределять ее частички по разным направлениям бизнеса.

Например, именно так я веду гостиничный бизнес. Это наше совместное детище с партнером, который успешно управляет гостиницей вот уже 15 лет с самого момента ее покупки в 2004 году.

L.J.: Если описать ваш ресторанный бизнес в его нынешнем состоянии, на чем бы вы сделали акцент?

М.Д.: Наша компания (USG Holding)  – это несколько сетевых ресторанных проектов, отдельные  уникальные рестораны  (всего около 80 заведений разных направлений). Также в нашем  холдинге есть несколько медицинских клиник  и гостиница.

Это профессионалы, которые каждый день полностью посвящают себя ресторанному бизнесу, живут и дышат им. Я очень люблю этот бизнес и стараюсь заразить своей энергией людей, управляющих каждой ресторанной сетью в нашей структуре, а они, в свою очередь, транслируют этот энтузиазм на уровне своих подчиненных. Если в двух словах, наша компания – это сплоченная группа единомышленников.

L.J.: Отдельный управляющий во главе каждой сети ресторанов – это эффективная модель управления? Не приходила ли вам мысль создать холдинг, который бы объединил все направления вашего бизнеса?

М.Д.: Рестораны, медицина, гостиница, да еще и каннабис – объединить это все под крышей управляющего холдинга было бы тяжело, а эффективность менеджмента при этом бы ухудшилась. Я не люблю искусственные надстройки в бизнесе с единым управлением из холдинга. Я всегда пытаюсь быть ближе к процессу.

Сейчас я могу напрямую общаться с менеджерами среднего звена, а при холдинге мой ближний круг сужается до «топов», а что происходит уровнем ниже, я уже и не смогу прочувствовать.

Другое дело, если бы мы были публичной компанией, размещая акции на бирже – при таком разветвленном бизнесе холдинг был бы необходим. Но и в случае IPO создание эффективной работающей структуры заняло бы год-полтора.

Наша компания – это сплоченная группа единомышленников.

L.J.: Какие планы на будущее?

М.Д.: Все просто: планомерно развивать каждое направление бизнеса. С осени мы запускаем совершенно новый проект: заведение будет называется «Балаган», а его главной фишкой станет… Впрочем, не буду раскрывать карты заранее, пусть сохранится интрига.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.