Сергей Евтушенко любит солнце. Но речь не об отпуске, а о работе. Он соучредитель и управляющий партнер компании UDP Renewables, которая строит солнечные электростанции.

За два года компания успела построить и запустить три солнечные электростанции — в киевской Дымерке, херсонском Геническе и запорожской Константиновке мощностью 6, 18,3 и 13 МВт соответственно. Инвестиции в последнюю составили около $10 млн. И это только начало. За ближайшие четыре года в UDP Renewables планируют ввести в эксплуатацию объекты солнечной и ветровой энергетики суммарной мощностью 300 МВт. Инвесторами станут крупнейшие международные отраслевые игроки, а инвестиции достигнут сотен миллионов долларов.

Дебютным проектом испанского энергогиганта на украинском рынке станет запуск в 2019 году трех очередей Дымерской солнечной электростанции

Закрытие сделки с первым стратегическим партнером продолжалось более 18 месяцев. Первым партнером украинцев стала испанская ACCIONA Energia Global — мировой лидер «зеленой» генерации. Дебютным проектом испанского энергогиганта на украинском рынке станет запуск в 2019 году трех очередей Дымерской солнечной электростанции, что увеличит ее мощность почти на 58 МВт. Общий объем прямых иностранных инвестиций только в этот проект составил 54,7 млн евро. По словам Сергея Евтушенко, появление в Украине таких глобальных отраслевых игроков означает переход рынка возобновляемой энергетики на следующий уровень.

Глава UDP Renewables рассказал Leadership Journey о том, чем его компания занимается сейчас, что планирует делать в будущем и почему выгоднее работать со стратегами, нежели с тактиками.

Leadership Journey (LJ): Я знаю, что вы работали в инвестиционной компании, потом в органах власти, а теперь вот бизнес в альтернативной энергетике. Как вы пришли в эту сферу?

Сергей Евтушенко (С.Е.): Первый опыт в бизнесе у меня был в 2005–2006 годах. Мы создали инвестиционный бутик Merit Investment Group, который занимался привлечением инвестиций в Украину. Тогда я первый раз попробовал себя в этой области. Это был период, когда экономика Украины очень быстро росла и в принципе не нужно было быть семи пядей во лбу, чтобы получить неплохой результат.

Крупнейшей нашей сделкой в то время было приобретение украинского банка в интересах польского финансового холдинга Getin Holding S.A., одного из крупнейших в Центральной Европе. Мы сопровождали сделку от а до я. Тогда вся наша молодая команда получила самое важное, на что можно рассчитывать в начале карьеры, — опыт подготовки документов для такой сделки, опыт успешной транзакции и структуризации сделки.

Кроме того, мы предоставляли консалтинговые услуги. Среди наших клиентов было несколько крупных западных банков, польский нефтехимический концерн PKN Orlen. И несколько таких транзакций мы закрыли по M&A.

Примерно в 2009 году этот рынок начал сокращаться, бизнес значительно уменьшился. В то же время меня пригласили работать на государственное предприятие, затем в государственное агентство по инвестициям. Позже оно трансформировалось в агентство по национальным проектам.

Мой опыт государственной службы длился 4,5 года, и он был по-своему интересен

Мой опыт государственной службы длился 4,5 года, и он был по-своему интересен, по-своему был вызовом. Каких-то больших результатов в те времена ожидать было наивно. Но я увидел, как работает государственная служба, и сделал определенные выводы о том, сколько времени можно посвящать госслужбе и что такое синдром выгорания. Я уже вижу у следующего поколения госчиновников этот синдром, читаю их интервью и, к сожалению, замечаю много тех эмоций, которые тогда были у меня.

По окончании госслужбы в 2015 году встал вопрос, чем заниматься дальше. Меня всегда интересовала отрасль «зеленых» технологий, с ней я познакомился примерно в 2010-м.

LJ: Как разрабатывалась ваша стратегия в бизнесе возобновляемой энергетики и как вы ей следуете?

С.Е.: В начале 2010-х мы уже работали с компанией из первой мировой пятерки, которая намеревалась приобрести в Украине масштабный проект ветроэнергетики. Подготовка к совершению сделки продолжалась около девяти месяцев, было проведено шесть этапов due diligence и получено non-binding offer, но команда совершила некоторые тактические ошибки, и сделку мы не закрыли. В Украине началась парламентская избирательная кампания, а каждая избирательная кампания — это много шума и скандалов, и наблюдательный совет западной компании решил отказаться от проекта в Украине.

Сегодня я ценю любой опыт, как со знаком плюс, так и со знаком минус

Это был горький опыт, и потребовалось определенное время, чтоб прийти в себя, привести в порядок мысли и эмоции, объяснить команде, что жизнь продолжается.

Сегодня я ценю любой опыт, как со знаком плюс, так и со знаком минус, потому что это возможность сделать выводы, проверить людей. Мы провели работу над ошибками, и самое главное — мы поняли, что к этой вершине реально добраться и в Украине и что мировой мейджор (ведущая компания. — Ред.) может зайти в отрасль «зеленой» энергетики.

В свое время мы стали лидерами на турецком рынке электромобилей

Еще в 2014–2015 годах мы инвестировали в компанию, которая занималась управлением флота электрических автомобилей. У нас был бизнес и в Украине, и в Турции. Он не оправдал наших расчетов, но мы сработались как команда. В свое время мы стали лидерами на турецком рынке электромобилей, но ухудшающаяся конъюнктура рынка заставила нас сделать exit из этого проекта и продать компанию одному из крупнейших турецких промышленно-финансовых холдингов. Нам приятно видеть, что сегодня этот бизнес развивается в Стамбуле — увеличивается флот электрических авто в такси и наша сеть зарядных станций продолжает расти.

В 2016 году мы договорились с Василием Хмельницким (основатель UFuture Investment Group, в которую входит UDP Renewables. — Ред.) зайти в альтернативную энергетику как партнеры. Бизнес-модель Хмельницкого работает так: он собирает толковую команду с опытом, с уже успешными историями или такими, из которых сделаны выводы. Дает этой команде полномочия и большой мандат доверия, как партнер участвует в разработке общей стратегии.

На тот момент группа UFuture не была представлена ​​в этом бизнесе, и мы фактически построили его с нуля.

Во втором квартале 2019 года, я думаю, UDPR достигнет первых 100 млн евро капитализации

Уже в 2017 году мы запустили нашу первую электростанцию мощностью ​​6 МВт.

Предложенная мною стратегия предусматривала, что нам нужен мейджор, крупная компания-партнер.

Мейджором стала ACCIONA Energia — испанская компания, которая является номером один в мире в бизнесе «зеленой» энергетики. Сейчас компания реализует в Украине инвестиционный проект на 53 млн евро, который мы им передали в прошлом году. Мы обсуждаем совместные планы на очень большой пайплайн и постепенно закрываем с ними соответствующие SPA, SHA и двигаемся дальше. Фактически мы стали ее локальным партнером.

Во втором квартале 2019 года, я думаю, UDPR достигнет первых 100 млн евро капитализации, а к концу года эта цифра значительно увеличится.

LJ: Как удалось привлечь эту компанию в проект и не пугает ли потенциальных инвесторов нынешняя ситуация в стране?

Мы готовились к переговорам со стратегом, как спортсмены к Олимпийским играм

С.Е.: Пугает, и не без оснований. Объективно многие инвестиции, которые шли в Украину, были неудачными. Многие западные бизнесмены потеряли в Украине деньги. Владелец испанской компании ACCIONA советовался с многими европейскими бизнесменами, у которых уже был опыт работы в Украине, общался с посольством, смотрел все индексы. Переломным моментом стал его визит в Украину — он увидел наш масштаб, стиль работы, команду. Безусловно, до этого он проверил сам проект, который был очень качественно сделан и превосходил ожидания.

Мы готовились к переговорам со стратегом очень тщательно, разработали качественный инвестиционный меморандум. Мы подготовились, как спортсмены к Олимпийским играм. Четыре года тренировок для яркого десятиминутного выступления. Если ты хочешь работать с мейджором, ты должен говорить с ним на его языке — технически, финансово, экономически, морально и юридически. Нельзя жалеть ресурсов и времени, чтобы быть для них понятными. И это еще один важный вывод, который мы сделали.  

Если ты хочешь работать с мейджором, ты должен говорить с ним на его языке

ACCIONA закрывала с нами сделку 18 месяцев, но мы четко понимали, что должны получить первого в Украине мейджора. В этот бизнес UDPR пришла, когда на рынке уже работали крупные компании, мы ничем не отличались и вдруг в один момент вышли в высшую лигу, став партнером первого мейджора.

Через год стала появляться информация о намерениях других международных компаний заходить в эту отрасль, но ACCIONA навсегда останется первой, кто успешно закрыл сделку на украинском рынке.

LJ: Были ли такие компании, которые не пошли в Украину из-за политических потрясений?

С.Е.: Когда произошел форс-мажор — военное положение, очень показательной была реакция двух типов инвесторов: стратега и тактика. Это стало для нас удивительным опытом. Стратег сказал: полный вперед, мы у вас на сорок лет и не можем отвлекаться на все ваши турбулентности. У стратега два радара: ближний и дальний, он мыслит на полгода вперед и на 10 лет вперед. Если он уверен, что отрасль развивается в определенном тренде и следующие 10 лет рынок будет расти опережающими темпами — он каждые полгода адаптирует планы, учитывая местные риски и специфику, но не меняет общую стратегию развития. Курс правильный, мы четко выставили фокус, плывем в нужном направлении — именно так мыслит стратег. Так, ACCIONA четко представляет, что она здесь надолго и будет держать актив до полной амортизации. Таких компаний очень немного.

Наш другой партнер — словацкая компания имела несколько иной план. Она не смогла принять те риски, которые несло военное положение и повышение турбулентности на рынке, — как и большинство других потенциальных инвесторов-тактиков. Словаки пересмотрели планы развития и заняли консервативную позицию. Мы закончили сотрудничество на одном совместном проекте. И для нас это еще один важный вывод. Если ты имеешь дело со стратегом, он не сбегает с поля боя при первой же угрозе.

Если ты имеешь дело со стратегом, он не сбегает с поля боя при первой же угрозе

LJ: В этом проекте вы партнер Василия Хмельницкого. Как вы с ним познакомились, что стало общим?  

С.Е.: О Василии Хмельницком я узнал, кажется, из журнала Forbes. Было интервью в 2013 году, где он говорил о партнерстве. На тот момент у меня уже был соответствующий опыт в Merit Investment Group, и у нас с партнерами все успешно работало. Я понял, что в Украине есть крупная финансово-промышленная группа, имеющая лидера со схожим мировоззрением.

В результате нам с ним очень легко договариваться и принимать решения. У меня такой же стиль управления. Я также свою команду мотивирую за счет акционерного участия. Члены команды включены в процесс, и мы всегда держим skin in the game, то есть играем на какую-то часть своих активов.

Для Василия всегда было очень важно, чтобы его партнер играл также на свои. Можно разработать лучшую стратегию, но предупредить, что ты консультант и никакой ответственности не несешь, просто дать хорошую рекомендацию. Но совсем другое дело, когда ты также несешь личную финансовую ответственность. Это очень отрезвляет.

Важно научиться жить с риском, принимать его спокойно, понимая, что твоя недвижимость в залоге и ты в кредитах

Василий был первым человеком, который объяснил мне, что в бизнесе нормально пребывать под постоянным давлением ответственности. Важно научиться жить с риском, принимать его спокойно, понимая, что твоя недвижимость в залоге и ты в кредитах. В таких обстоятельствах ты очень заинтересован в стабильности, и любой форс-мажор, прилетающий от каких-то третьих лиц, делает тебе больно. Тогда твои решения принимаются с поправкой на большой пакет обстоятельств, которые могут произойти. Это называется контроль рисков.  

И это третий важный урок. Нам не нужна суперприбыль, нам нужен безопасный проект с достойной доходностью. За счет эффективности команды и нашего опыта мы сделаем его доходность выше среднерыночной, но мы точно с головой не прыгнем ни в какие авантюры.

Нам не нужна суперприбыль, нам нужен безопасный проект с достойной доходностью

LJ: В продолжение темы партнерства. Мы недавно опубликовали материал о том, что партнерство, как правило, либо заканчивается не очень радостно для различных сторон, либо вообще вредит бизнесу на некоторых этапах. Поэтому я считаю, что партнерство — это большое искусство. Какие принципы партнерства вы для себя вынесли?

С.Е.: Хороший вопрос. Нет однозначного ответа. Эти принципы всегда дополняются новыми и новыми пунктами. Первое и наиболее важное — партнеры должны совпадать в долгосрочных целях, ценностях, приоритетах и определенным образом иметь общий менталитет.

Я многому здесь научился, потому что в ДНК группы UFuture есть двадцатилетний опыт партнерства и очень много инструментов, которые развивались в разное время на базе различного опыта, как успешного, так и неуспешного.

Второе правило — договариваться на берегу о правилах игры на далекую перспективу, в том числе об условиях возможного exit.

Третье — важна корпоративная культура. Например, у нас в компании вообще нет коррупции, и это часть культуры. В государственных компаниях это более распространено, в частных, возможно, немного меньше, но в нашей компании это абсолютное табу.

Только упорство и способность подняться после ударов и поражений, сделав правильные выводы, позволяют рассчитывать на долгосрочный успех

Четвертый вывод — делегировать управляющему партнеру полномочия. Если партнер за что-то взял на себя ответственность и у него skin in the game, то не мешай человеку работать. Ты не должен заниматься микроменеджментом, и у меня в данном направлении есть абсолютная свобода действий. Хмельницкий часто говорит: будет у нас успех — вместе заработали, будет неудача — вместе потеряли, ничего страшного. Это часть процесса, часть игры, которая называется «бизнес». И я с ним согласен.

Мой личный вывод — только упорство и способность подняться после ударов и поражений, сделав правильные выводы, позволяют рассчитывать на долгосрочный успех.

LJ: Получается это не о зарабатывании денег, а об игре и об успехе?

С.Е.: Да, бизнес — это игра в успех, и это уже становится определенным вызовом. Мы хотим строить классную инновационную, эталонную компанию для отрасли. Хотим строить финансово успешную компанию, безусловно, но концентрируемся на том, каким должен быть этот бизнес, каким он будет эффективным. Я не столько думаю о количестве заработанных денег, сколько о том, насколько моя компания здорова.

бизнес — это игра в успех

В UDPR работают крутые талантливые ребята с превосходным образованием, с реальным опытом успехов и ошибок. Это пятый вывод — приглашай в команду экстраординарных людей и не мешай им работать. Это все, условно говоря, ДНК компании, и поэтому мне важно услышать мнение команды по стратегическим решениям.

Покупки или партнерство мы всегда обсуждаем с командой и вместе тщательно взвешиваем все за и против, потом принимаем решение

Покупки или партнерство мы всегда обсуждаем с командой и вместе тщательно взвешиваем все за и против, потом принимаем решение. Мы постоянно учимся слышать аргументы друг друга, находить баланс, компромисс. Это не всегда просто. Намного легче управлять в стиле «я сказал, и так оно будет». Приходится работать над собой. И это правильный путь.

LJ: В одном из недавних интервью вы говорили о построении некой экосистемы. Что вы имели в виду?

С.Е.: Мы очень ценим работу в экосистеме и видим в этом много плюсов. В бизнес-экосистеме есть профессиональные участники, и каждый из них предоставляет продукт или услугу высокого качества, он специализируется только на этом сегменте.

Сегодня в нашей экосистеме несколько десятков компаний — это и банки, и юридические компании, с которыми мы работаем, наши стратеги

Например, я не занимаюсь проектированием. Чтобы иметь такую компетенцию внутри компании, мне нужно было бы создавать проектный отдел и тратить на это усилия, достаточно серьезно отвлекаться на эти задачи. Но мы работаем с лучшими в Украине проектными компаниями. Да, это дороже, но наши заказы позволяют им оставаться на рынке и предоставлять нам в дальнейшем качественные услуги. Для нас нет необходимости развивать непрофильные компетенции и осваивать новые ниши. Мы фокусируемся исключительно на своих сильных сторонах и конкурентных преимуществах. Поэтому мы осознанно работаем в премиум-сегменте, хорошо платим подрядчикам и партнерам и четко понимаем, для чего мы это делаем. Эффективная экосистема позволяет повышать деловую репутацию в глазах общества и отрасли. Сегодня в нашей экосистеме несколько десятков компаний — это и банки, и юридические компании, с которыми мы работаем, наши стратеги. Количество компаний будет расти.

LJ: Какой вы видите свою компанию через 10 лет?

С.Е.: Это либо миллиардная компания, либо мы сделаем exit с минимум
6,5–7 EBITDA — мультипликатор выше среднего по рынку. Действующая стратегия рассчитана до 2022 года, но дальше мы можем сделать exit из отрасли. Это будет зависит от того, как будет развиваться макроэкономическая ситуация в стране.

Философия работы группы UFuture состоит в том, что мы можем любой актив продать в любой момент, если есть хорошая цена

В нашем портфеле некоторое место будут занимать ротационные активы. Их продажа позволит обеспечить дальнейший ускоренный рост всей компании. А общая философия работы группы UFuture и Хмельницкого состоит в том, что мы можем любой актив продать в любой момент, если есть хорошая цена. Бизнес в нашем традиционном понимании — это совокупность транзакций, а не долгосрочный холдинг. На ближайшие годы у нас есть возможность создать крупную компанию, и мы сейчас на этом пути. Но если мы будем считать, что риски доминируют, то наш первый KPI — это ROE. Поэтому мы в любой момент можем сделать exit из части активов или всей компании и вложиться в более надежный и привлекательный бизнес.

LJ: Если будет период наилучшего предложения и вы поймете, что или сейчас exit, или потом уже не будет такого предложения, вы готовы выйти?

С.Е.: Трудно сказать, это не только мое решение. Точно будем привлекать консультантов, анализировать рынки — легкомысленно к этому нельзя относиться. Мы готовы делать exit, но пока мы двигаемся по стратегии построения компании и хотим достичь 300 МВт установленных мощностей.

LJ: Недавно знакомый предприниматель сказал такую ​​фразу: «Лучше выйти на полгода раньше, чем на пять минут позже».

С.Е.: Так и есть. У нас всегда много идей, во что мы можем вкладываться дальше, если сделаем exit. Пока мы в фазе быстрого роста и, как я вижу, следующие полтора года он еще будет очень быстрый, дальше будет замедление, если мы не перейдем в технологию ветра. Если перейдем успешно, то мы продолжим еще на несколько лет. Я не строю стратегию на 10 лет. В Украине стратегию на 10 лет, думаю, не строит даже Национальный банк.

В Украине стратегию на 10 лет не строит даже Национальный банк

LJ: Как происходит поиск партнеров в ваши проекты?

С.Е.: Какого-то универсального рецепта нет. Это можно делать с помощью профессиональных квалифицированных консультантов, таких как Jansen, Rothschild & Co, Deloitte и других. Можно находить и за счет своих ресурсов. Для этого нужны и удача, и харизма, и подготовка. Это непростая задача, и тот, кто умеет это делать, в принципе делает успешный бизнес. Компании любого масштаба обязательно нужно работать с инвесторами. Растет масштаб, растут риски, ты их контролируешь, но в принципе подход тот же. И киоск шаурмы, и проект Илона Маска — все работают с инвесторами. Деньги всегда есть, к ним просто нужно уметь добраться понятным, цивилизованным и правовым способом.

Компании любого масштаба обязательно нужно работать с инвесторами

LJ: Поговорим о вашей личности. Насколько владелец бизнеса, совладелец, топ-менеджер, на ваш взгляд, должен отдавать себя проекту, которым он занимается?

Мой баланс — это работа, семья, образование, спорт, культурное и духовное развитие меня как личности

С.Е.: Для меня работа — огромное удовольствие, и я не делю время на «жизнь» и «работу». Я просто живу так. Если на выходных у меня нет планов, я могу полететь на переговоры, потому что рабочие дни уже распланированы. При этом могу себе позволить ежедневно утром спорт и начать рабочий день в 9:30–10:00. Очевидно, у меня в целом баланс в сторону работы. Но если я вижу, что сегодня эффективным быть не могу, — переключусь на другой вид деятельности. Выходные провожу, как правило, с семьей, мы много путешествуем, это для нас важно. Мой баланс — это работа, семья, образование, спорт, культурное и духовное развитие меня как личности.

LJ: Кого бы вы могли назвать действительно идеальным или почти идеальным управленцем? Это может быть собирательный образ.

Многие создают себя с помощью различных инструментов, строят себе виртуальные образы

С.Е.: Мне трудно судить по виртуальным образам людей, потому что я не считаю, что аватар = настоящий человек. Многие создают себя с помощью различных инструментов, специально подобранных людей, строят себе виртуальные образы. Это особенно легко делать в эпоху массового развития социальных сетей.

Я вижу, что очень эффективным является предприниматель Александр Галицкий из Almaz Capital. Мне нравится, как он мыслит. Но, опять же, я с ним лично не знаком и не работал. Я не хочу никому раздавать авансы или кого-то обидеть из-за того, что не имел личного опыта общения.

Илон Маск — успешный визионер и бизнесмен, но у него очень большая текучесть кадров, постоянно уходят топ-менеджеры. Это не очень хороший сигнал. Стив Джобс — суперуспешный бизнесмен, но сегодня мы читаем отзывы, что он деспот. Эффект есть, эффективность есть, но люди несчастны. Для меня важно, чтобы присутствовал индекс счастья команды, чтобы люди много лет работали вместе и получали от этого удовольствие.

Я бы еще, наверное, смотрел и на поколение молодых, частично я их знаю. Это те люди, которые строят технологические компании с нуля, и делают это в серийных масштабах. Если человек сделал это несколько раз и с той же командой, то он точно заслуживает внимания как менеджер.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.