Владимир Авраменко любит вспоминать 1990‑е. Было непросто. Старая советская экономическая модель рухнула, а новая — независимой Украины — еще не появилась. Молодая страна оказалась без собственной промышленности и вообще без экономики. Многих это пугало, но для выпускника Донецкого института советской торговли оказалось лучшим условием для самореализации. «Время было создавать новое», — говорит он.

Создавать новое — это стало своеобразным девизом для Авраменко. За более чем 20 лет бизнеса в Украине он пережил, наверное, все, что может пережить предприниматель в развивающейся стране: и стремительный взлет, и потерю производственных мощностей, и трансформацию традиционного производства в инновационный бизнес.

Волшебные бобы

Впервые с миром бизнеса инженер-механик встретился сразу после окончания института в 1981 году. Как молодой специалист по аппаратам пищевой промышленности он получил распределение в Одессу — город, где торговля встроена в сам городской уклад. «И я год на Дерибасовской, где был первый гастроном, делал свою маленькую карьеру. Я тогда понял, что такое Одесса и что такое торговля», — вспоминает он.

Если применить современную бизнес-лексику, то первый нетворкинг уже попробовавший себя в бизнесе Авраменко построил в армии. Однако то, что дружеские связи станут деловыми, он понял позже. Пока же его мысли занимала Одесса. Город, в котором он впервые попробовал себя в торговле. «Уезжали, миграция местных одесситов в Израиль пошла, открыли ворота. Брали молодые кадры, чтобы чистить одесскую торговлю».

Однако малая Родина звала сильнее. В молодой стране появлялись совместные предприятия, иностранцев привлекал почти пустой рынок бывшей советской республики. Одно из таких СП и стало первым местом работы 23-летнего Авраменко. Франко-украинская компания «Донпари» (от Донецк — Париж. — Ред.), занималась всем, что могло принести деньги. «Разные были темы», — говорит он.

Одной из таких прибыльных тем для СП стал импорт сырья. Что именно везти в Украину, подсказала ситуация на рынке. Вместе с крахом советской системы снабжения в стране фактически остановилась кондитерская отрасль. В закромах трех десятков кондитерских производств было почти все необходимое для работы — мука, сахар и трудолюбивые украинцы, но не было главного — какао-бобов. Мало кто знал, как их найти.

Предпринимательское чутье подсказывало, что на снабжении отрасли, продукция которой всегда была популярна, точно можно заработать

Предпринимательское чутье подсказывало, что на снабжении отрасли, продукция которой всегда была популярна, точно можно заработать. Идея была простой и эффективной: помочь кондитерам найти какао-бобы и получить оплату уже готовой продукцией. Не хватало малого — денег на закупку этих самых какао-бобов.

Однако молодой предприниматель помнил уроки изящной одесской торговли. Он знал о полезной советской традиции брать шефство над спортивными клубами. Тем более что в Донецке как раз был такой клуб, которым управлял уже тогда легендарный Сергей Бубка. С ним Авраменко познакомился через общих знакомых.

Одним из первых деловых партнеров Владимира Авраменко стал легендарный спортсмен Сергей Бубка

Авраменко предложил Бубке подписать договор о сотрудничестве. Новосозданная компания «АВК» договаривалась со спортсменами о совместном производстве кондитерских изделий и о разделе прибыли после их продажи. Переработать же какао-бобы взялись на Тростянецкой кондитерской фабрике, которая тогда считалась лучшей в стране. «Это была эпоха перемен, времена перестройки. Перед обществом и людьми возникало много вызовов, нужно было учиться их принимать и управлять ими», — вспоминает Бубка.

«Это была эпоха перемен, времена перестройки»

С таким договором Авраменко отправился на одно из местных госпредприятий, которое должно было поручиться за спортивно-предпринимательский дует перед госбанком. Госбанка такой набор документов впечатлил, и он выдал предприимчивому молодому человеку кредит на 3 млн рублей.

Через несколько дней Авраменко уже ехал в поезде в Москву, где нужно было подписать договор о покупке какао­-бобов на Лондонской бирже. «И вот это все я закольцевал и в течение трех месяцев этим занимался. И к моему дикому удивлению, оно все получилось», — рассказывает Авраменко.

Первый продукт спортивного клуба Сергея Бубки, предпринимателя Владимира Авраменко и кондитеров Тростянецкой кондитерской фабрики стал таким же праздничным, как и их настроение — знакомые многим завернутые в фольгу шоколадные «Деды Морозы».

Продажи побили все рекорды. «Деды Морозы» попали на прилавки в осенне-зимний период 1991 года и исчезали с них за считаные дни. Несмотря на растущие по экспоненте продажи, насытить рынок так и не удалось. «На всех не хватило. Мы были монополистами — у нас было 100% шоколадного рынка страны. Такого никогда больше не будет», — с удовольствием вспоминает Авраменко.

«Мы были монополистами — у нас было 100 % шоколадного рынка страны»

Единственное, что мешало Авраменко насладиться масштабными продажами, — инфляция, которая в Украине 1990-х получила справедливую приставку «гипер». Стремительность перемен предприниматель иллюстрирует примером. Второй хит продаж после «Дедов Морозов» — такие же шоколадные и фольгированные зайчики при закладке производства стоили 3 рубля за штуку, а через месяц, уже на прилавке магазинов, — все 15 рублей. «Владимир Федорович — хороший организатор, который умеет планировать и просчитывать свои действия и действия других на несколько шагов вперед, — говорит Бубка. — Без такого стратегического планирования в бизнесе никак».

Слухи о каких-то парнях с Донбасса, которые сумели запустить мертвую отрасль — то есть сделать то, что не удалось государству, дошла до самого министра пищевой промышленности. Кондитеры со всей Украины наперебой предлагали свое партнерство. В итоге Авраменко и Ко выбрали пять лучших фабрик. «Жил я в Донецке, и, к примеру, на эту Тростянецкую фабрику ездил каждую неделю — 440 км туда и назад. В два часа ночи выезжаешь, в восемь утра там», — рассказывает он.

Переломным для Авраменко и его бизнеса стала встреча с коллегами из Нигерии, которые приехали в Украину перенимать передовой опыт кондитерского производства. Они знали, куда ехать: на территории советской Украины в свое время работало около 30 крупных кондитерских производств.

Авраменко с друзьями стали гидами для гостей с Черного континента по промышленности страны победившей независимости. Лучшую иллюстрацию кондитерского производства, чем Тростянецкая кондитерская фабрика, тяжело было придумать. Нигерийцы уехали впечатленные. Авраменко тоже был впечатлен, но другим — осознанием того, что настал момент самому становиться производителем.

К такому решению подталкивала ситуация на рынке. География производства АВК, которая работала по давальческой схеме с пятью крупнейшими фабриками, позволяла покрыть весь рынок, но не проконтролировать качество. А оно заметно падало. Производители, мягко говоря, «экономили» на какао и сахаре.

«Спорт и бизнес имеют общую философию»

Плюс на рынке появились конкуренты из Польши и Турции. Импортных конфет и шоколада становилось больше. Конкуренция росла, цены падали, маржа сжималась. Увеличить последний показатель можно было, лишь перейдя в статус производителя. Так глава тогда уже известной компании «АВК» и сделал. «Спорт и бизнес имеют общую философию. Спортсмены постоянно ставят перед собой новые цели и делают все возможное (а порой и невозможное), чтобы их достигать, быть лучшими, первыми в своем деле,  — говорит Бубка. — Согласитесь, это то, что близко и бизнесу».

Глазурные берега

Обдумывая, с чего бы начать собственное производство, предприниматель решил заработать на золотой середине между сырьем и готовой продукцией — на полуфабрикатах.

Нужное оборудование бизнесмен нашел в Нидерландах, а в качестве специалистов по наладке процесса привлек опытных мастеров со столичной кондитерской фабрики имени Карла Маркса. Уже через месяц в Украину приехали измельчительные машины и шаровые мельницы для производства шоколадной глазури. Сырье для первой партии шоколадного полуфабриката Авраменко искал по всему миру. В итоге пальмовое масло компания закупила в Малайзии, а какао-порошок приехал с европейских складов Cargill.

Предприятие было затратным, но оно того стоило. Оборудование настроили, рецепты выдержали, компания получила свою первую глазурь. Так Авраменко снова опередил своих уже многочисленных конкурентов, которые к тому времени сумели найти каналы поставок сырья, но еще не эволюционировали до собственного производства. «Я всегда делаю то, что другие не делают. То, что делают другие, мне неинтересно», — говорит Авраменко.

Однако произошло то, что спрогнозировать никто не мог. Продукция, которая предназначалась для переработки на кондитерских фабриках, неожиданно стала популярным продуктом в рознице. В середине 1990-х потерявшие в деньгах украинцы охотно скупали доступную глазурь. АВК ничего не оставалось, как пойти навстречу рынку — так появились привычные «Деды Морозы», но уже из глазури. «Спрос был бешеный», — вспоминает предприниматель.

В таком варианте была выгода не только коммерческая, но и технологическая: шоколадные изделия из-за более низкой температуры плавления производить, хранить и продавать было непросто. Но из глазури подобные фигурки делать было удобно — если шоколад плавился при 32 градусах, то глазурь — при 35. Это облегчало технологический процесс, хранение и продажу готового продукта. «Авраменко одним из первых в стране понял, что продажи — в числе основных условий в бизнесе», — вспоминает Андрей Дикунов, СЕО компании «Эргопак». Он был одним из первых сотрудников АВК и стал свидетелем становления компании.

«Авраменко одним из первых в стране понял, что продажи — в числе основных условий в бизнесе»

Выйти на новый уровень развития украинцу помогли старые друзья из Франции. В 1995 году Министерство сельского хозяйства этой страны объявило о начале льготной программы кредитования для тех, кто купит кондитерское оборудование, выпускаемое местным заводом. Авраменко заинтересовался предложением и стал с коллегами изучать документы. Дело чуть не испортила репутация Украины — французы не рискнули кредитовать производителя из молодой страны. Предприниматель останавливаться не стал. «Да мы сами, на свои деньги купим, — решили мы тогда», — рассказывает он.

Оборудование от французских инженеров стоило своих денег. Именно на нем в АВК сделали первый знаковый продукт — батончики «Мажор», которые быстро стали хитом продаж и продолжают им быть до сих пор — более 20 лет.

«Вот «Мажор» — это была полностью его идея. Он тогда активно занимался спортом и потому хотел выпускать что-то популярное, без жира и без масла», — говорит Дикунов, который дослужился в АВК до позиции генерального директора.

Батончики «Мажор», которые быстро стали хитом продаж и продолжают им быть до сих пор — более 20 лет

Кроме технологических инноваций Авраменко совершенствовал и отношения с коллективом. По словам Дикунова, когда руководство АВК принимало в управление Донецкую фабрику, там воровство было в порядке вещей. Авраменко решил вопрос своеобразно. «Издали приказ каждую пятницу всем, кто там работал, выдавать по полкилограмма конфет. И поменяли охрану».

В конце 1990-х компания «АВК» стала самым успешным предприятием кондитерской отрасли независимой Украины. Счет сотрудников шел на тысячи, оборотов — на десятки миллионов. Быстроразвивающееся предприятие заинтересовало экспертов из Western NIS Enterprise Fund — фонда прямых инвестиций с капиталом, основанного правительством США и финансирующего через Агентство США по международному развитию (USAID). В распоряжении фонда было $150 млн, и $8,9 млн из этих денег американцы решили вложить в украинскую кондитерскую «голубую фишку».

Инвесторам из США компания Авраменко сразу понравилась тем, что добровольно провела международный аудит. Кроме того, вспоминает сооснователь Horizon Capital Марк Ивашко, АВК никогда не пользовалась особыми привилегиями, но, тем не менее, была одним из крупных налогоплательщиков в регионе и отрасли. «Все эти качества и характеристики были уникальными для украинской компании в середине 1990-х годов и это сделало АВК привлекательной для иностранных инвесторов», — говорит Ивашко.

По словам Дикунова, свои первые заработки по давальческой схеме АВК активно инвестировала в технологическую модернизацию и в обучение персонала. Технологи АВК обучались в лучших лабораториях Дании и Швейцарии, а закрепляли теорию в собственной лаборатории, которую специально построили на территории АВК.

Инвесторы тщательно взвешивали правильность каждого решения компании. Авраменко признается, что часто приходилось ждать, пока они на что-то решатся. Но осторожность пошла на пользу обеим сторонам. Уже в 2013 году АВК выкупила у фонда 25% своих акций за $45 млн, что было признано американцами лучшей инвестицией.

Вдохновившись успешным опытом международного сотрудничества, Авраменко поехал учиться в одну из лучших бизнес-школ мира — Лондонскую. Помимо тонкостей международного бизнеса, Авраменко учился хорошему английскому. Ему специально подобрали группу без русскоговорящих слушателей. «Я три недели не слышал русской речи», — вспоминает бизнесмен.

Тогда он даже предположить не мог, что именно хороший английский станет одним из главных бизнес-­навыков в будущем.

Советы Пако Рабана

Кризис 2008 года застал украинского кондитера на обучении в Англии. На родине компанией управляла сильная команда и переживать, казалось, было не о чем. «Мне звонят и говорят: у нас плохо. Я говорю: «Да не может быть. Мы это проходили. Я думал, что-то обычное», — говорит Авраменко.

Но это было необычное. Когда стало известно о крахе Lehman Brothers, Авраменко решил вернуться домой. Как оказалось потом, очень вовремя. Продажи компании падали вместе с курсом гривни. Спасали компанию только стабильные продажи в соседнюю Россию, куда шло около 70% всей продукции АВК. Такая сфокусированность на одном рынке спасла бизнес АВК тогда, но чуть не погубила в дальнейшем. «Это был такой парниковый эффект, и я жалею, что вовремя не  изменил это», — говорит глава АВК.

Кризис стал испытанием для успешного бизнесмена и отличной школой, которая показала слабые места его бизнеса. Стало понятно, что конкурировать в «кровавом океане» дешевой продукции — это путь в никуда.

«Мы вообще исключили из нашего ассортимента дешевую продукцию»

Сделать правильный шаг предпринимателю помог известный кутюрье Пако Рабан, с которым встретился Авраменко. Мудрый бизнесмен посоветовал своим украинским друзьям искать покупателя на самом высоком ценовом уровне. «Мы вообще исключили из нашего ассортимента продукцию ниже среднего ценового сегмента», — описывает стратегию предприниматель.

Правильность такой стратегии показал следующий кризис в Украине, который разразился в 2014 году. Сам его Авраменко называет не кризисом, а форс-мажором. Так бизнесмен подчеркивает то, что подготовиться к такому развитию событий вряд ли было возможно. После того как по фабрике открыли артиллерийский огонь, АВК объявила об остановке своего производства в Донецке. Потери были колоссальные — кроме оборудования и рынка сбыта АВК потеряла человеческий ресурс. Сейчас вместо 10 000 человек в компании работают около 3500.

На восстановление у Авраменко ушло четыре года. Вместо фабрик в Донецке и Луганске, над которыми компания потеряла контроль, главной производственной площадкой стала фабрика в Днепре. Туда же с воюющего Донбасса переехала часть сотрудников АВК. Компания оплатила им жилье.

С воюющего Донбасса переехала часть сотрудников АВК. Компания оплатила им жилье

Когда стало понятно, что российский рынок сбыта для украинской компании закрыт, кондитер вспомнил, чему его учили в Лондоне. Он открыл старые записные книжки и засел за телефон. 4 года = 60 стран. Верность этого уравнения Авраменко доказал личным примером. Именно в такое количество стран сегодня отправляются конфеты под торговой маркой «АВК».

ЭВОЛЮЦИЯ АВК: поставщик сырья, производитель полуфабрикатов, экспортер

Среди них страны Азии, в частности Япония, которая славится своими высокими стандартами для экспортеров еды. Первая партия в Страну восходящего солнца составила 100 тонн сладостей, вторая — вдвое больше. «Там у них продается узкий ассортимент, но наши конфеты все равно там есть, а все потому, что мало кто в мире делает так же качественно, как мы», — объясняет предприниматель.

В слово «качество» Авраменко вкладывает целый набор тонко настроенных характеристик для каждой страны, где продается его продукция. К примеру, перед тем как начать продажи в мусульманской Малайзии, АВК получила сертификат, подтверждающий халяльность украинских сладостей. Этим летом туда поехали первые 50 тонн украинской продукции.

Во Вьетнаме особенно приглянулись конфеты из серии «Королевский Шедевр». Тут свою роль сыграла их реклама, в которой фигурирует дракон, вьетнамский символ мира, жизни, существования и роста.

Аналогично сработали украинские производители и для Старого Света — для англичан. Жители Туманного Альбиона прозрачно намекнули, что хотели бы попробовать в украинских конфетах белый трюфель. Сказано — сделано. В конце этого лета АВК запустила производство «молочного трюфеля» с кусочками сухой клубники.

Появление на новых рынках усиливают инновационными разработками. Помня о том, как на рынке когда-то встретили трубочки «Мажор», на АВК запустили производство инновационных снеков Kresko. Для производства нового продукта в компании за 6 млн гривен купили высокотехнологичный немецкий экструдер. Благодаря этому оборудованию продукт не обжаривается в масле, и снеки можно изготавливать без использования стабилизаторов, консервантов и трансизомеров. В АВК уверяют, что на украинском и основных экспортных рынках компании их Kresko не имеют аналогов. «То, что было в 2014-м, — это был не кризис, а просто приговор. И я этот вызов выдержал», — заключает Авраменко.

Голубая фишка

Мягкий с виду Авраменко активно регулирует не только внешние дела компании, но и внутренние. В компаниях, которыми ему приходилось управлять, знают, что всегда дружелюбный босс не терпит пассивного отношения к работе. Для основателя АВК, который сам начинал бизнес в бурных 1990-х, главный показатель профпригодности — заинтересованность, блеск в глазах сотрудника. Те, кто не соответствовал этим стандартам, были обречены на увольнение. «Я не люблю «брать скальпель» в руки, но я уже хороший «хирург», — говорит бизнесмен. — Пришлось этому научиться».

Новые кадры предприниматель ищет в лучших вузах страны. К примеру, во время своего выступления в Киево-Могилянской академии Авраменко был более чем красноречив: «Мы не идеальны, но мы быстро меняемся. Кризисы заканчиваются. А мы будем всегда голубой фишкой».

Во время всего рассказа о своей компании Владимир Авраменко ни на секунду не запинается. «А вот этих конфет мы отправили в Малайзию уже пять миллионов, а вот в этой шоколадке жидкая малина», — с каждым таким комментарием создается впечатление, что собственник компании глубоко погружен в операционное управление. Однако сам глава АВК это отрицает: «Это не так. Я даже на часы ни разу не посмотрел».

Аналогичная гибкость создателя компании «АВК» прослеживается в его непрофильных бизнесах. В 2016 году предприятие установило линию по производству кофе и вывело на рынок собственную торговую марку BARISTI. Вместе с сетью фирменных магазинов активно развивается интернет-магазин по продаже собственной продукции. Впрочем, неофитом в сетевых технологиях Авраменко не назовешь: еще в 2007 году он основал EasyPay — первую небанковскую платежную систему в Украине. «Это я раньше чугунным был. А сегодня я более гибкий, — уверяет предприниматель. — Антихрупкий».

Материал опубликован в журнале Leadership Journey (осень 2018)

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.