«Я — представитель бизнеса нового поколения, поэтому в моем бизнесе все немного не так», — говорит Марина Авдеева, управляющий партнер компании «Арсенал Страхование», в ответ на мои слова о том, что часто свобода и эффективный бизнес несовместимы.

Причиной моего вопроса стал томик Иосифа Бродского, лежащий у нее на столе. Поэзию о свободе непросто встроить в жизненную парадигму бизнесмена. Но у Авдеевой получается. «Я считаю, что лучше, чем он, о свободе человека как личности, о внутренней свободе никто не писал. Его экспрессия — сегмент моего вдохновения», — продолжает она.

 Таких сегментов вдохновения в кабинете Авдеевой несколько. Здесь картины Александра Ройтбурда, Анатолия Криволапа, Влады Ралко, Александра Клименко и других современных украинских художников. «Нужно чем-то вдохновляться. Вот я и вдохновляюсь с точки зрения эстетического восприятия», — говорит Марина.

Действительно — без вдохновения, если ты хочешь делать бизнес на конкурентном страховом рынке в Украине, никак. Авдеева рассказала Leadership Journey, как ей с партнерами удалось оспорить господство зарубежных игроков и сделать украинскую компанию одним из лидеров отрасли.  

Leadership Journey (LJ): Я немного в курсе вашей карьеры — вы с коллегами поучаствовали в продаже компании, работали топ-менеджерами иностранной страховой компании, а потом ушли развивать свой собственный бизнес. Расскажите об этом периоде.

Марина Авдеева (М.А.): Давайте по порядку. В этой компании («Арсенал Страхование». — Ред.) я работаю с 2012 года, но она была организована моим партнером еще в 2005-м. Сейчас нас четверо партнеров, и один из них — Максим Туз — основатель этой компании. Он создал ее в 2005 году, тогда она называлась «Арсенал-Днепр».

Слева направо: Сергей Авдеев, Максим Туз, Марина Авдеева, Александр Солоп

История такова. Мы с моими партнерами работали в страховой компании «Веско». В 2005-м владелец решил продать ее иностранному инвестору и начал поиски покупателя. По факту продажа состоялась через 2 года, в ноябре 2007-го. Мы с моими двумя партнерами также участвовали в этом процессе и получили свои бонусы от продажи. Максим же изначально не поверил в эту затею и сразу ушел из «Веско», основав «Арсенал-Днепр». Да и мы понимали, что это очень непросто — успешно продать такой бизнес. Ведь страховая компания — это, по сути, нематериальный актив, это репутация и доверие, сотрудники и клиенты, которых надо удержать после продажи.

Однако, продажа успешно состоялась (В 2007 году одна из крупнейших в мире страховых компаний — французская АХА SA совместно с УкрСиббанком завершили сделку по покупке 99% акций ЗАО «СК «Веско». — Ред.), и мы оказались на позициях топ-менеджеров «АХА Страхование». Проработали в этом статусе 5 лет.

страховая компания — это нематериальный актив

В 2012 году мы приняли решение присоединиться к Максиму. До нашего прихода это была небольшая локальная компания, мы же хотели построить компанию национального масштаба. Мы создали региональную сеть во всех областных центрах — более 60 представительств, перенесли главный офис в Киев, провели ребрендинг и убрали из названия приставку «Днепр».

И если до 2012-го компания даже не входила в первую двадцатку страховщиков, то спустя полгода после нашего прихода начался новый виток в ее истории. В 2013-м она вошла в десятку крупнейших страховых компаний страны благодаря тому, что сделали мы с ребятами. В 2014 году мы вошли в пятерку, а в 2018-м — в тройку лидеров. Сейчас мы единственная украинская страховая компания со стопроцентным украинским капиталом, которая стала одним из лидеров рынка с долей 8%.

Сейчас мы единственная украинская страховая компания со стопроцентным украинским капиталом, которая стала одним из лидеров рынка с долей 8%

LJ: Чувствую, что не каждая украинская компания может отвоевать свое место на рынке, который давно освоили глобальные игроки. Было непросто?

М.А.: Финансовый рынок очень консервативен, здесь высокий порог входа, а наши конкуренты — иностранные компании получают сумасшедшие инвестиции от своих иностранных «мам» (материнских компаний. — Ред). Поэтому с ними очень тяжело бороться. Украинские компании мельчают, им тяжело, они в основном переживают больше проблем, чем их иностранные конкуренты.

И несмотря на это, мы сделали то, что другие украинские компании пока не могут сделать и, думаю, не смогут. Мы сделали невозможное.

LJ: 100% украинская и 100% успешная компания — это ли не возможность отстроить свой бренд на рынке? Вы говорите публично, что вы отечественная компания?  

М.А.: Конечно. Всегда. Это наш самый главный месседж.

LJ: Это всегда работало в плюс?

М.А.: Когда мы вошли в пятерку лидеров и стали говорить о том, что при этом мы украинская компания и за плечами у нас целый бэкграунд достижений, люди восприняли это на ура. Но когда мы были черт-те где в рейтинге и говорили, что мы украинская компания, нам, скорее всего, не верили. В разное время было по-разному. Сейчас мы этим гордимся, мы превратили это достижение в одну из миссий компании — мы должны достойно представлять украинский бизнес. У нас даже есть лозунг: «Украинскому бизнесу быть на финансовом рынке!»

Кроме того, это стало нашим ответом иностранным компаниям, которые любили громкие заявления. Одна говорила: «Мы страховали «Титаник». Вторая: «А мы страховали полет в космос». И так далее. У нас не было возможности заявить, как наши коллеги по рынку, что «мы работаем, условно, с 1850 года». Мы говорим другое: «Мы молодой украинский бренд, но мы сделаем все для того, чтобы стать лучшими на своем рынке».

Авдеева:»Мы сделали то, что другие украинские компании пока не могут сделать и, думаю, не смогут»

LJ: Меня всегда интересовало, как люди, которые являются профессиональными менеджерами, переходят в класс собственников бизнеса, становятся предпринимателями?

 М.А.: Это эволюция, которая, наверное, происходит со всеми людьми, которые способны на сверхдостижения. Мы как раз те топ-менеджеры, которые сделали сверхдостижения на своем рынке. Мы успешно продали компанию и заработали деньги. Рынок нас признает как лучших топ-менеджеров в страховании. У нас большой опыт. Я, например, пришла в страхование в 2000 году. У меня за плечами 12 лет управленческого стажа прежде, чем я стала совладельцем компании: семь лет в украинской страховой компании «Веско» и пять — в иностранной страховой компании «AXA Страхование». Поэтому совершенно закономерно, что таким топ-менеджерам, как мы, пришло в голову делать бизнес самостоятельно.

LJ: Ваш рынок построен на желании клиента обезопасить себя, побороть в определенном смысле страх. Есть ли какие-то периоды особенного спроса на страховые продукты? Может, они связаны с какими-то особенно драматическими событиями в стране?

М.А.: У клиента нет стремления застраховаться. Страхование — это продукт, который продается, но не покупается.

На рынке стало немного легче, но тем не менее страхование не превратилось в популярный сервис. Хотя определенные изменения произошли.

Страхование — это продукт, который продается, но не покупается

Если в начале 2000 года мы рассказывали клиентам о том, что нужно застраховать автомобиль, то сейчас мы уже не говорим об этом. То, что нужно застраховать автомобиль, они и так понимают. У них уже были страховые случаи. Мы говорим им о том, почему они должны застраховать автомобиль в нашей компании, а не у конкурента. Мы говорим о своих преимуществах.

Рынок сформировался в какой-то степени. Не сильно, но все-таки. Сегмент клиентов, которые понимают необходимость страхования, есть. Но это — автострахование. С имуществом все по-прежнему плохо — только 10% наших клиентов, которые страхуют автомобили, страхуют дополнительно еще и свою квартиру.

LJ: Я перед вами встречался с управляющим партнером парфюмерной компании. И спрашивал, на каком уровне пирамиды Маслоу находится парфюмерия. То есть на какой стадии удовлетворения своих потребностей должен быть человек, чтобы озаботиться тем, как он пахнет. И вот теперь спрошу у вас: где находится страхование — выше парфюмерии или ниже?

 М.А.: Мы выше в пирамиде нужд намного. Обычный человек скорее купит себе духи, чем, например, страховку от несчастного случая. Поэтому в структуре наших платежей КАСКО (страхование автомобилей) составляет почти 35% портфеля. При этом, доля ритейла  — только треть портфеля, а 70% — это корпоративные клиенты. Мы даже получили диплом от нашего профессионального сообщества о том, что мы компания №1 в корпоративном сегменте.

Обычный человек скорее купит себе духи, чем, например, страховку от несчастного случая

LJ: Эмпатия, эмоциональный интеллект, который сейчас сменяется так называемым love-интеллектом (LQ), все вот эти человеческие вещи — насколько они помогают в работе?

М.А.: Мы делаем ставку на персонификацию и стараемся, чтобы каждый клиент, который приходит в нашу компанию, чувствовал себя здесь своим. Наш слоган: «Арсенал Страхування» — відкрита, надійна, СВОЯ!». И «своя» мы специально выделили большими буквами, потому что именно отношение — одна из наших основных ценностей. Отношения для нас превыше технологий. В этом наше отличие от иностранных компаний.

Отношения для нас превыше технологий

Нам необходимо было найти это отличие, и мы его нашли. Когда клиент приходит в нашу компанию, что делаем мы? Мы знакомимся с ним, даем ему свои мобильные телефоны. Он может нам позвонить всегда. Ведь какое главное опасение клиентов? Они хотят знать: если что-то случится, смогут ли они сообщить об этом конкретному человеку? Что происходит в этот момент в стенах наших основных конкурентов? Что их клиент знает о них? — он знает телефон их контакт-центра. И вот в этом наше главное отличие.

Мы считаем, что человек должен быть внутренне свободен. А для ощущения свободы очень важно не чувствовать страха. Корень слова «страхование» — страх. Мы хотим избавить людей от страха. Мы хотим, чтобы они были уверены в том, что находятся под защитой. Под защитой нашей компании. И чтобы, когда у украинцев спрашивали, что есть для них страхование, они отвечали: «Арсенал Страхование».

человек должен быть внутренне свободен

Остальные наши ценности, а у нас их всего четыре, звучат так. Первая — клиент для нас центр вселенной. Это наш бог. Вторая — мы должны быть самой инновационной компанией. Третья — отношения для нас важнее технологий. И если придется выбирать — отношения или инновационность, мы выберем отношения. Четвертая — мы строим компанию с высоким уровнем внутреннего предпринимательства. Это наша внутренняя ценность, она ориентирована на наших сотрудников.

Авдеева: «У собственника свои функции в бизнесе, и эти функции не может выполнить никто, кроме собственника»

LJ: Какова ваша погруженность в операционные дела? Планируете ли вы все-таки выходить на уровень глобального управления или без такого живого участия в управлении компании в вашем бизнесе никак?

М.А.: Это наша фишка. Когда мы пришли в собственный бизнес, сразу отказались от идеи привлечь наемный топ-менеджмент. Поэтому в нашей компании наемных топ-менеджеров нет. У нас есть четыре управляющих акционера, четыре собственника, между которыми распределены вертикали бизнеса. Каждый из нас курирует определенную вертикаль.

Например, в моей вертикали находятся продажи, маркетинг и сервис. И, конечно же, у нас высока степень погруженности в операционную деятельность.

Когда мы пришли в собственный бизнес, сразу отказались от идеи привлечь наемный топ-менеджмент

Но когда мы начинаем обсуждать этот вопрос с коллегами по бизнесу или по рынку, то они очень часто путают операционку и микроменеджмент. Это разные вещи. Мы не занимаемся микроменеджментом. Да, каждый из нас очень сильно погружен в операционный бизнес. Но это не микроменеджмент.

У собственника свои функции в бизнесе, и эти функции не может выполнить никто, кроме собственника. Не может выполнить ни один топ-менеджер.

Самая главная функция собственника бизнеса — это мечтать. Мечта и есть основной драйвер развития компании. Если ты не будешь мечтать, то у тебя не будет достойной цели. И вторая функция — ты должен выжимать максимум из всех имеющихся у тебя ресурсов. Основных ресурсов. Дожимать до последнего миллиметра.

Самая главная функция собственника бизнеса — это мечтать

LJ: По поводу мечты и предпринимательства. Насколько это возможно в рамках страхового бизнеса, весьма традиционного бизнеса? Приведите примеры, когда какие-то неожиданные шаги сработали у вас или у ваших коллег.   

М.А.: Традиционный бизнес вы всегда можете сделать нетрадиционным. Как сделала наша компания? Наша компания стоит особняком. Она не похожа на другие страховые компании. Мы, не изменив операционного ядра, которое в страховании играет очень важную роль, все остальное построили по принципу культуры внутреннего предпринимательства. Это дало сумасшедшую свободу нашей команде. Потому что нет лучшего мотиватора, чем власть. Человеку можно дать деньги, поставить KPI, но ничто не будет работать лучше, чем крылья за спиной. Когда ты даешь члену своей команды эти крылья в виде полномочий и доверия и говоришь: смотри, в твоем распоряжении есть все инструменты компании, это очень многое меняет.

Ты не загоняешь его в рамки, как это часто делается в иностранных компаниях. Там стараются человека сделать винтиком в своей машине. И главное, что ему еще об этом скажут, что ты, мол, ничего не значишь, у тебя вот твой кусочек, ты в матрице находишься. У нас нет такого. Каждому человеку я всегда говорю, что все возможно. Каждый может повторить наш путь.

нет лучшего мотиватора, чем власть

LJ: Сейчас тяжело найти просто обученных людей, а вот таких — со свободой в душе — и подавно. Как в компании происходит кадровая ротация и есть ли вообще какая-то ощутимая текучесть?

М.А.: Текучесть есть, но не на ключевых позициях. На ключевых позициях все достаточно стабильно, хотя, конечно, в 2012 году мы не сразу нашли всех нужных людей.

А вообще, логика простая: или ты растешь вместе с компанией или ты отстаешь. Это естественный процесс. Поэтому часть людей мы вынуждены были поменять. Мы нашли более амбициозных, в большинстве случаев более молодых людей, более драйвовых. Мы вообще хотим, чтобы у нас была драйвовая компания и команда. А люди в компании должны быть счастливыми. Это условие номер один. Когда к нам приходит несчастный человек, мы спрашиваем: «Если попадешь к нам, это поможет поднять уровень твоего счастья?» Если он говорит «нет» — мы его не берем.

В итоге коллектив в целом помолодел, но если говорить о ключевых людях, то мы со многими работаем уже по 15–20 лет.

люди в компании должны быть счастливыми

LJ: А по поводу кризисов, которые в нашей стране обычное дело, — как ваша компания их переживает? Включаются ли какие-то специальные условия работы?

М.А.: В нашей истории, наверное, не было какого-то такого момента, когда мы фиксировали бы кризис. Почему? Потому что, когда мы пришли в 2012 году, то кризис 2008-го уже состоялся. И отголоски этого кризиса в 2012-м еще были достаточно сильны. Потом наступил кризис 2014 года. Но эти периоды совпали с началом нашей борьбы на рынке, когда мы мобилизовали все свои силы. То есть, когда пришел кризис, мы автоматически оказались готовы к нему и нам не пришлось переключаться.

И вообще, что такое кризис и почему компании его очень часто боятся? Кризис выгоняет бизнес за рамки привычной модели. Он стопорит работу системы. А для многих компаний, особенно крупных, когда останавливается работа системы, то меняются исходные данные. Когда меняются исходные данные, то нужно вмешаться. И в этом случае в распоряжении компании должен быть человеческий ресурс в лице высококлассных менеджеров. В больших компаниях, где система работает много лет, люди теряют вот эту конкурентность. Дух борьбы. Способность выйти в «поля». Способность оперативно действовать в условиях неопределенности. Каждый день работать в полную силу. Вот это у них теряется.

Кризис выгоняет бизнес за рамки привычной модели

А у нас все это было всегда. Мы были молодыми, прорывными, амбициозными ребятами. Поэтому в кризис мы очень сильно приросли. Это был период нашего основного роста, когда мы вошли в пятерку крупнейших рыночных игроков.

Наши конкуренты в этот момент были дезориентированы. Не понимали, что сейчас им нужно переключиться в режим ручного управления. Но что такое эффективное ручное управление? За каким-то термином всегда должна стоять конкретная стратегия. Ручное управление — это когда ключевые люди компании выходят в «поля» и начинают заниматься конкретным бизнесом. Ведь от того, что настал кризис, ваш продукт не стал хуже. От того, что наступил кризис, стали хуже именно продажи. И задача менеджеров — идти и поднимать продажи в первую очередь, перестать быть «вертолетными менеджерами». А наше большое преимущество в том, что мы ими никогда и не были.

LJ: Я так чувствую, что вопрос о том, привлекали ли вы каких-то сторонних консультантов, теряет актуальность. Ведь по сути консультанты — это и есть те самые «вертолетные менеджеры».

М.А.: Да, они не знают деталей бизнеса. Консультант полезен только в одном случае — если тебе нужно добавить какое-то общее стратегическое видение. Но ключевой фактор успеха нашего бизнеса кроется как раз-таки в конкретных деталях. Мы считаем себя профессионалами, лучшими на рынке. И пока что мы не исчерпали собственного потенциала для того, чтобы обратиться к помощи консультантов.

LJ: Ну а из книг берете всевозможные аджайлы да стратегии?

М.А.: Если считать авторов, признанных бизнес-гуру, консультантами, то, конечно, я читала весь список, традиционный для MBA-программ. И мои партнеры тоже. Мы — люди с несколькими образованиями. И каждый день нам в голову приходят новые и новые идеи. Возможно, благодаря в том числе и прочитанным книгам. По крайней мере, это более реальный путь. Потому что даже с практической точки зрения мне было бы тяжело найти время для работы с консультантом. Консультант потребует твоего личного времени. Он скажет: «Давай-ка садись, рассказывай мне о своей компании». А мне работать надо. Книга — другое дело.

LJ: А вы могли бы пару таких новых идей озвучить? Если, конечно, это не является коммерческой тайной.

М.А.: Могу рассказать о проекте, над которым мы сейчас работаем. Это инновационный страховой проект. Мы находимся в процессе разработки КАСКО Рay as you go. Прямой перевод с английского — «поехал — заплатил». И, соответственно, не поехал — не заплатил. Этот формат отличается от традиционного КАСКО тем, что вы не платите на год вперед фиксированный страховой платеж, который не зависит от интенсивности эксплуатации автомобиля. КАСКО Рay as you go выглядит так. Телематическое устройство, встроенное в автомобиль, фиксирует момент начала движения автомобиля и момент его остановки. Через специальное мобильное приложение вы можете заплатить страховой платеж именно за тот километраж или за то время, которое вы находились в пути. То есть вы проехали час — заплатили за час. Вы остановили автомобиль, оставили его на парковке — он будет застрахован только от угона. При этом вы суммарно платите меньше.

Это будет выгодно тем людям, которые ездят немного — например, на работу и с работы. Они будут платить страховой платеж гораздо меньше, чем если бы заплатили сразу за год.

Авдеева: «Я для себя давно поняла, что понятия «устал» и «бизнес» несовместимы»

Сейчас очень модно говорить о цифровой трансформации. Когда страховщиков спрашиваешь: «А что такое цифровая трансформация?», они, как правило, отвечают: «Применение новых технологий. Например, мы создали онлайн-магазин, и теперь через наш сайт можно купить страховку». То есть все сделали и сидят ждут продаж. Продаж не происходит. В итоге объем страховых полисов, который продает весь страховой рынок Украины через интернет, меньше 1%.

Потому что новые технологии — это всего-лишь инструмент. А цифровая трансформация — это в первую очередь о бизнес-модели. С помощью нового инструмента, который дают вам технологии, вы должны поменять свою бизнес-модель. И тогда все получится.

цифровая трансформация — это в первую очередь о бизнес-модели

LJ: Что касается усталости. Как вы себя держите в так называемом ресурсном состоянии? У вас должен быть точно ответ на этот вопрос. Я чувствую, насколько высокая динамика в вашем бизнесе. И вот это растянутое изображение Моны Лизы передает это движение.

М.А.: Это картина одного из топовых украинских художников, Александра Ройтбурда.

Я для себя давно поняла, что понятия «устал» и «бизнес» несовместимы. Я не люблю словосочетание «ресурсное состояние», потому что ресурсное состояние — это must have. Это должно быть всегда. Если ты не в ресурсном состоянии, то извините, ты — овощ. На работе, в личной жизни. Неважно где. Ты не имеешь права на нахождение в обществе, в социуме.

Если ты не в ресурсном состоянии, то извините, ты — овощ

Что касается усталости, я просто не делю жизнь на работу и отдых. Люди, знаете, как говорят: «Я отработал, а теперь у меня время для личной жизни». И тогда получается следующее. Работая, ты ожидаешь, что придя домой, отдохнешь. А дома тоже нужно прикладывать усилия. Например, у меня двое детей. Я прихожу домой, и мне нужно проконтролировать сделали ли они домашние задания, разговаривать и играть. Они меня просят что-то рассказать, почитать. Поэтому я просто приняла как данность то, что уставать нельзя. Жизнь — это и есть работа. И нужно, чтобы эта работа была увлекательной и в удовольствие. Нужно влюбить себя в свою жизнь.

Авдеева: «Жизнь — это и есть работа. И нужно, чтобы эта работа была увлекательной и в удовольствие. Нужно влюбить себя в свою жизнь.»

Естественно, нужно чем-то вдохновляться. Я, например, книголюб. Очень люблю читать. Люблю современное искусство. Люблю путешествовать. Стараюсь наполнять свою жизнь интересными моментами.

Я человек очень азартный к жизни. И бизнес для меня — это вызов. Когда ты ложишься спать с мыслью о том, что завтра начнется новый день, а наутро просыпаешься рано и думаешь о том, что этот день, который на один шаг приблизит тебя к мечте, уже наступил. И ты вскакиваешь с постели, потому что готов к этому бою. Это совершенно драйвовое состояние. Это сумасшедшая игра, играя в которую я хочу выиграть.

бизнес для меня — это вызов

Вы себе не представляете, что значит для меня обогнать конкурентов. Это событие сумасшедшей важности, когда изменяется рыночная позиция компании, которую ты создал, в которую вложил жизнь. И вот это признание рынком, признание твоим клиентом, который голосует деньгами и двигает тебя в рейтинге, — очень мощно вдохновляет.

LJ: Вопрос как к управляющему акционеру компании — как вам удается избежать «ловушки собственника», в которую вполне может попасть и управляющий акционер. Суть ловушки в том, что можно управлять, управлять да и науправлять.

 М.А.: А я не знаю, может, мне не удается. (Смеется.)

LJ: Я вспомнил ваше интервью с Евгением Черняком (Евгений Черняк, владелец Global Spirits, запустил проект Big Money. — Ред.), где вы говорили, что у вас с партнерами бывают достаточно жесткие обсуждения разных вопросов. Такие брейнштормы помогают не попасть в эту ловушку?

М.А.: Я вообще считаю, что жесткий стиль обсуждения вопросов — наш большой плюс. Важно быть единомышленниками в главном. Мы одинаково определяем вещи, которые мы не должны делать ни при каких обстоятельствах.

Сюда относится, например, наше очень консервативное отношение к финансам. Это нам помогло, когда Нацбанк начал чистить банковский рынок и, по-моему, из 180 банков ушло где-то 100, и на рынке осталось примерно 80. Большинство страховых компаний просто потеряли деньги, которые размещали в этих 100 банках. Мы — нет. Мы четко понимали, что резервы, которые мы размещаем на своих банковских счетах, — это деньги наших клиентов, это не наши деньги. Поэтому мы всегда размещали в ведущих банках. В иностранных, как правило. В банках с высочайшим рейтингом, и мы ничего не потеряли.

жесткий стиль обсуждения вопросов — наш большой плюс

Что же касается «ловушек собственника», то у нас очень прозрачная, незарегулированная и незабюрократизированная структура. Потому очень тяжело напороться на какие-то барьеры. Наши ключевые люди имеют широчайшие полномочия. И даже для меня как собственника, казалось бы, с неограниченной властью бывает тяжело в определенный момент остановить какие-то процессы в компании. Я ощущаю свое недостаточное, скажем, влияние на предпринимательские команды людей, с которыми мы заточены на общий результат. Они действуют абсолютно автономно в рамках своих широких полномочий. Потому я и не вижу риска попасть в эту ловушку.

LJ: Как справляетесь с проблемой многозадачности?

М.А.: Это не проблема, а обязательная компетенция топ-менеджера сегодня. И если ты не можешь справиться с многозадачностью или тебя это напрягает, то иди работай бухгалтером, например, или оператором в колл-центр. Туда, где у тебя будет три основные функции и все. А многозадачность — это то основное, с чем будет сталкиваться топ-менеджер каждый день. Уставать от многозадачности категорически нельзя.

Уставать от многозадачности категорически нельзя

Сейчас появился другой вызов бизнеса. Его хорошо сформулировал Скотт Фицджеральд, один из моих любимых писателей. Он говорил: «Мерилом первоклассного интеллекта является способность одновременно держать в уме две взаимоисключающие идеи и при этом сохранять способность действовать».

LJ: Вижу, у вас там биография Мишель Обамы на полке.

Авдеева о Черняке: «Я считаю его блестящим бизнесменом»

М.А.: Да. Купила в аэропорту во время одного из путешествий.

Мне было любопытно прочесть о том, как это, быть в тени кого-то, пусть даже этот кто-то Президент.

LJ: У вас есть иконы стиля в бизнесе? Может, собирательный образ? Или конкретный какой-то Илон Маск?

М.А.: Мне нравится Илон Маск. И многие бизнесмены, предприниматели мирового уровня, Джефф Безос, например. Или Марк Цукерберг. Безусловно, я питаю к ним уважение и симпатию, как и все. Но проблема в том, что я не знаю этих людей. Я никогда не встречалась с ними лично. Поэтому бизнесменов, на которых мне хотелось бы равняться, я нахожу в своем круге. Среди людей, с которыми могу встретиться и поговорить.

Например, мой земляк и мой клиент, владелец холдинга Global Spirits Евгений Черняк. Я считаю его блестящим бизнесменом. И его философия ведения бизнеса мне очень близка. Она предполагает глубочайшее проникновение собственника в операционный бизнес своей компании, благодаря которому торговая марка «Хортица» есть не только в Украине, она присутствует уже во многих странах, и даже в Америке. Кейсы из его бизнеса, которые он приводит, представляют из себя отличный бенчмарк. Я считаю, что у него есть чему поучиться.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.