СИЛА «ВОЛИ»: Анна Басюк, директор по персоналу компании «Воля», о внутреннем «пуле талантов» и о сериале, где снимаются сотрудники

В процессе трансформации бизнеса ведущий украинский телекоммуникационный провайдер — компания «Воля» обрела легкость бабочки, чьи крылья заменили балерину на корпоративном логотипе. Забота о людях и их развитии здесь стала абсолютной корпоративной ценностью вне всяких трендов. В авангарде изменений — инициативная Анна Басюк со своей командой.

Leadership Journey (LJ): Расскажите, пожалуйста, как именно в компании настроен механизм приема на работу сотрудников?

Анна Басюк (А.Б.): До 90% закрываемых в месяц вакансий — это сотрудники так называемой «первой линии», те, кто непосредственно обслуживают наших абонентов, взаимодействуют с ними. Это операторы колл-центра (у нас их два и там работает свыше 400 человек), работники ЦСТ (центры современных услуг — их более 50 по всей Украине), наши инженеры-техники, которые непосредственно ходят к абонентам настраивать, чинить, подключать услуги. Это наш ключевой персонал — их больше 1500 человек.

Чтобы найти 10–30 человек в месяц на «первую линию», нам нужно обработать порядка тысячи контактов соискателей

Процесс подбора персонала «первой линии» полностью стандартизированный: есть стандартные профили должностей, с детально описанными требованиями, есть понятные источники поиска, последовательные этапы отбора: телефонный скрининг, индивидуальное или групповое интервью, процесс базового обучения, во время которого происходит финальный отсев кандидатов. Групповые интервью или ассессмент-центры мы проводим, когда нам нужно закрыть более пяти вакансий в одном городе. От города к городу воронка меняется, но в среднем где-то от 1 до 5%. То есть, чтобы найти 10–30 человек в месяц на «первую линию», нам нужно обработать порядка тысячи контактов соискателей.

LJ: Ситуация в регионах такая же?

А.Б.: В регионах чуть лучше, может быть даже до 5%. В Киеве самая плохая воронка.

LJ: Насколько самостоятельны HR в регионах при закрытии вакансий?

А.Б.: Например, эйчары в колл-центре г. Хмельницкий точно так же полностью ведут процесс подбора самостоятельно. Если мы говорим про другие регионы и другие вакансии, то здесь рекрутеры из Головного офиса проводят весь первичный отбор, телефонный скрининг, назначают собеседование, а интервьюирует уже менеджер на месте. Мы также обучаем наших руководителей проводить собеседования, интервью по компетенциям самостоятельно.

У нас достаточно специфический продукт, сложный технологически, поэтому большое внимание уделяется техническому обучению, связанному именно с продуктами и сервисами

LJ: Как в компании работает система повышения квалификации сотрудников? Есть ли понятие корпоративного университета для сотрудников компании и из чего состоит план обучения?

А.Б.: Поскольку мы сервисная компания с высокими стандартами качества обслуживания, у нас, конечно же, есть свой внутренний учебный центр, внутренняя команда тренеров. 80% из них занимаются обучением сотрудников «первой линии». У нас достаточно специфический продукт, сложный технологически, поэтому большое внимание уделяется техническому обучению, связанному именно с продуктами и сервисами: как подключать, из чего состоит, как продавать, как проводить сервисные работы, как удерживать абонентов. Есть пул обучающих базовых программ для всей «первой линии». Пока сотрудник их не пройдет, он не допускается к работе. То есть мы нашли кандидата, он две недели учится, тренер с ним работает, плюс есть также онлайн-платформа для обучения, где будущий сотрудник учится самостоятельно, использует тренажеры, проходит тесты. После этого он проходит базовый контроль и только потом допускается к стажировке на линии. В ЦСТ тоже похожая система, но там чуть проще: неделя обучения и потом уже допуск к работе с абонентами, естественно, при участии наставников.

Помимо обучения первой линии, мы также инвестируем в обучение других специалистов и менеджеров. Как здесь происходит процесс? У нас есть годовая оценка персонала, во время которой сотрудник с руководителем планируют, определяют зоны развития, обсуждают какое обучение необходимо. В рамках этого процесса мы анализируем потребности компании в обучении на ближайший год. После этого классифицируем все программы по основным критериям hard skills или soft skills, индивидуальное или групповое и другое — от этого зависит выбор типа программы, а также понимание — будем обучать внутренними силами или привлекать внешних экспертов. Например, после годовой оценки мы увидели, что очень много запросов на обучение навыкам работы в Excel. Зная, что у нас в компании много экспертов, которые ежедневно используют функционал программ, великолепно ориентируются в нем и могут такой курс провести самостоятельно – мы разрабатываем и проводим обучение внутренними ресурсами. Более 500 человек уже прошли подобные внутренние программы только за последний год. У нас есть школа Excel, школа проектного менеджмента, школа эффективного управления персоналом, школа продаж и обслуживания.

LJ: Чего, кроме экономии ресурсов и времени, вы достигаете, привлекая внутренних специалистов? Это командная работа на сближение?

А.Б.: Это, прежде всего, вовлеченность и эффективность. Вовлеченность, так как в процессе разработки и последующего проведения таких тренингов, внутренние эксперты чувствуют свою значимость и для них это дополнительная мотивация, так как они передают свои знания другим сотрудникам. Эффективность обучения – за счет того, что все практические задания на тренингах связаны с кейсами, которые реально происходили и происходят в компании.

LJ: Человек приходит в команду, обучается, но в итоге не проходит испытательный срок. Не дорого ли вам обходится такой процесс?

До конца «доживают» немногие. Но те, кто остаются, очень квалифицированные и готовы работать

А.Б.: Очень дорого. Но по-другому сейчас, к сожалению, не работает. Из тысячи кандидатов мы отобрали 20, которым сказали, что они нам подходят, они согласны у нас работать, подошли все условия. Эти 20 человек начинают базовое обучение, например, в колл-центре. В процессе обучения тренер ежедневно дает нам обратную связь по всем участникам: кто справляется, кто не справляется. То есть, во время обучения мы все еще отсеиваем людей, или люди отсеиваются сами, понимая, что им сложно. До конца «доживают» немногие. Но те, кто остаются, очень квалифицированные и готовы работать.

Когда они проходят весь этот процесс, то потом им уже гораздо проще работать, они быстрее выходят на нужный уровень эффективности. У нас есть показатели, по которым мы тестируем всех сотрудников, контрольные листы качества. Мы прослушиваем, как они работают с абонентами, и также их оцениваем. Это все влияет на их зарплату, на переменную часть, и поэтому для нас это очень важно. Мы не можем пустить к абоненту неподготовленного «бойца». И поэтому инвестируем в это обучение.

Почему так?

Это тоже часть HR-стратегии, которая вытекает из общей стратегии бизнеса. Раньше в компании все обслуживание практически было на аутсорсе — колл-центр, техники. Мы понимали, что из-за этого качество обслуживания наших абонентов очень сильно страдает. Ведь одно дело, когда колл-центр обслуживает «Волю», и еще 20 других компаний, и совсем другое — когда это только наш обученный сотрудник, который хорошо знает только наш продукт, только наши стандарты обслуживания. Ведь мы ставим достаточно высокую планку в обслуживании. Мы понимали, что это будет стоить дороже, но наши акционеры готовы были инвестировать в качество обслуживания, понимая, что это положительно повлияет на доходы компании в будущем. Только в открытие своего колл-центра мы инвестировали более $1 млн.

Подбор и обучение персонала в колл-центры — это целая машина, которая постоянно работает на то, чтобы предоставлять нашим абонентам качественный сервис

Подбор и обучение персонала в колл-центры — это целая машина, которая постоянно работает на то, чтобы предоставлять нашим абонентам качественный сервис. Это новые рабочие места. Мы, кстати, достаточно серьезно отнеслись к выбору и эргономике этих мест: позаботились об удобных стульях, гарнитуре, о звукоизоляции каждого рабочего места оператора, о комфортном офисе с зонами отдыха, спортзала и приема пищи. Потому что работа оператора монотонная, нервная, люди быстро устают. Мы стараемся по максимуму сделать так, чтобы условия работы как можно больше соответствовали современным мировым стандартам.

LJ: У конкурентов такая же система или у вас есть свое ноу-хау?

А.Б.: Ноу-хау однозначно есть — например, в плане аналитики и технологий. Мы используем новейшую версию платформы Cisco. Сидя в Киеве, мы видим всю информацию на экране. Можем сейчас включить и посмотреть, сколько абонентов обслуживаются в данный момент, сколько ждут на линии, есть очередь или нет, как быстро решаются вопросы. У нас есть вся аналитика, вся статистика, которая нужна для того, чтобы постоянно улучшать сервис. Наверное, похожие возможности тоже уже у кого-то есть, но мы были первыми, кто внедрил это.

Наши абоненты стали более довольны качеством обслуживания. За год показатель вырос с 8,2 до 9,2, что очень существенно даже по европейским меркам

LJ: Как можно отследить изменение вашей эффективности за этот год?

А.Б.: Изменения значительные. Например, доступность — когда человек может дозвониться с первого раза, сколько он ждет на линии, пока произойдет соединение с оператором, за сколько времени оператор решит его проблему, количество проблем, решенных с первого раза, количество повторных обращений — вот все эти ключевые показатели улучшились. Какие-то в два раза, другие — на какой-то определенный процент. Но главное – это то, что наши абоненты стали более довольны качеством обслуживания. За год показатель вырос с 8,2 до 9,2, что очень существенно даже по европейским меркам.

LJ: Подготовка сотрудников колл-центра весьма специфическая. Как именно она проходит и в чем ее специфика? Большая ли текучесть кадров в ваших колл-центрах?

А.Б.: Прежде всего важно подбирать изначально людей определенного типа и с определенными компетенциями: ответственных, стрессоустойчивых, коммуникабельных, мотивированных на развитие. Ведь любая работа с абонентами тяжелая и без перечисленных компетенций кандидат и месяца не продержится. За последние три года во всей стране и во всех отраслях текучесть выросла в среднем в два раза. У нас где-то так же. Сейчас люди стали в целом чаще менять работу. Основная причина – это бОльший заработок. Ради этого люди готовы менять квалификацию, начинать строить новую карьеру, уезжать заграницу и т.д. Мы наблюдаем огромное количество примеров, когда кто-то из ранее наемных работников ушел в собственный малый бизнес, открыл, например, интернет-магазин или кофейню. Кто-то наоборот, закрыл свой бизнес и ушел в найм. Смену квалификации мы также наблюдаем в обе стороны – кто-то повышает квалификацию и переходит, например, из инженера в ИТ-разработчика, а кто-то — из бухгалтера или экономиста переходит в кассиры в торговые сети, потому что там больше платят.

Рост текучести и ситуация на рынке труда тяжелая. Но мы с ней стараемся работать, делаем все, чтобы удерживать людей

Ну и нельзя не сказать, что большое влияние оказала миграция за границу, мы все, я думаю, это почувствовали массово. Сначала Западная Украина, затем все остальные области. У нас были ситуации, когда техники прямо отделами, по три–пять человек уезжали. Безусловно, рост текучести и ситуация на рынке труда тяжелая. Но мы с ней стараемся работать, делаем все, чтобы удерживать людей.

LJ: Как в компании настроена система мотивации? Существуют ли измерения ее эффективности?

А.Б.: Мы называем это системой стимулирования либо системой оплаты труда. Конечно, мы стали пересматривать системы стимулирования персонала. Нельзя просто взять и всем поднять зарплаты, чтобы удерживать людей, иначе любой бизнес разорится.  Но построить систему вознаграждения так, чтобы те, кто качественно работают, смогли зарабатывать много, можно и нужно. У нас лучшие сотрудники «первой линии» зарабатывают хорошие деньги за счет переменной части оплаты труда. И они уже задумываются: зачем ехать в Польшу на клубнику, заниматься неквалифицированным трудом, когда здесь, живя со своей семьей в родном городе, можно нормально зарабатывать.

В целом, мы сконцентрировались на удержании наших лучших сотрудников. Для этого внедрили гибкую систему оплаты, благодаря чему зарплаты у лучших сотрудников стали выше, чем по рынку, и это их удерживает в компании. И здесь мы достаточно преуспели, потому что для «первой линии» фиксированная часть составляет в среднем 50% от общего дохода, а переменная часть не ограничена. То есть, если я хорошо работаю, демонстрирую высокие показатели, то верхней планки нет.

Мы проводим регулярные исследования, чтобы соблюсти полную анонимность и дать возможность людям абсолютно честно отвечать на вопросы о том, что им нравится м что не нравится в компании

LJ: Как в компании следят за вовлеченностью сотрудников в работу компании?

А.Б.: В Украине вовлеченность стала трендом не так давно, но у нас в компании мы ее измеряем и следим за этим, начиная с 2012 года. Мы проводим регулярные исследования, чтобы соблюсти полную анонимность и дать возможность людям абсолютно честно отвечать на вопросы о том, что им нравится, что им не нравится в компании, чем они довольны, удовлетворены, насколько они вовлечены. По результатам исследования мы ежегодно формируем план повышения вовлеченности. У нас очень высокие показатели вовлеченности даже для всеукраинских трендов, выше среднерыночных показателей. Начинали мы в 2012 году с показателем Net Promoter Score (NPS) у сотрудников –34. То есть большинство сотрудников «ненавидели» компанию, в которой работали. И, соответственно, NPS у абонентов тоже был отрицательным. На сегодняшний день это +47 NPS у сотрудников. И у абонентов он также уже положительный. Каждый год мы наблюдаем позитивную динамику, и вовлеченность тоже растет.

LJ: Существует ли в компании кодифицированная корпоративная культура, миссия и ценности? В чем они заключаются и как внедряются в повседневную работу?

А.Б.: Корпоративная культура, конечно же, у нас формализована: миссия, стратегия, ценности, принципы. Большая системная компания без этого, наверное, сейчас невозможна. Наши корпоративные ценности вшиты абсолютно во все HR-процессы, которые построены в компании: в систему подбора персонала, корпоративные компетенции, связанные с ценностями и набором персонала, в оценку персонала, обучение, в развитие кадрового резерва, пула талантов и даже в исследование вовлеченности.

Плакаты с обозначением ценностей, которые расклеены по стенам, — это не популизм, для нас это стиль жизни

Плакаты с обозначением ценностей, которые расклеены по стенам, — это не популизм, для нас это действительно стиль жизни. Ценности проявляются в поведении. Как измерить корпоративную культуру? Она же не в отчете, а в ежедневном поведении сотрудников. О чем люди говорят в курилках или коридорах? Если хотите узнать ценности компании, культуру компании, не нужно читать корпоративный кодекс. Нужно посмотреть, как люди работают, каково их поведение, что они говорят о компании — настоящая жизнь и культура — она там.

Мы говорим с людьми, спрашиваем, когда ездим в филиалы. Достаточно просто прийти на участок технического обслуживания, поздороваться и поговорить с нашими техниками, просто спросить: «Как дела? Как работа? Как настроение? Чем довольны? Что не нравится?». И вы все увидите.

Наши сотрудники вовлеченные, разделяют ценности — и это то, чего мы добились и то, чем гордимся

Если вы поедете из Киева в Черновцы, а потом в Краматорск, вы найдете одну и ту же общую культуру. Это то, чем мы гордимся. Мы не платим намного больше рынка, у нас нет каких-то суперособенных условий труда, у нас на сегодняшний день не настолько сильный бренд работодателя, чтобы желающие у нас работать выстраивались в очередь. Но, при этом, наши сотрудники вовлеченные, разделяют ценности — и это то, чего мы добились и то, чем гордимся.

LJ: Есть какие-то корпоративные «плюшки» для ваших сотрудников? Общее времяпровождение, праздники?

А.Б.: Все это есть. Мы очень активно развиваем систему внутренних коммуникаций, постоянно придумываем что-то новое. «Первая линия» — это монотонная стрессовая работа, мы должны каким-то образом поддерживать увлеченность, разнообразить рабочую жизнь. Поэтому помимо корпоративов на День рождения компании, Новый год, когда мы свозим сотрудников на масштабный праздник со всей Украины, у нас каждый месяц происходят еще какие-то активности. На корпоративном портале постоянно проводим конкурсы, флеш-мобы, для тех, кто любит спорт, регулярно участвуем в марафонах, велопробегах. Для тех, кто любит интеллектуальные активности – играем в Батлум.

LJ: И футбольная команда у вас имеется?

А.Б.: Да, у нас есть свои футбольные команды во многих филиалах. Там, где набирается 11 желающих, мы арендуем спортзалы, обеспечиваем сотрудников футбольной формой, проводим внутренние чемпионаты.

Мы делаем все, чтобы люди после работы сплотились, занимались какими-то внерабочими развлечениями

Кроме того, мы социально ответственная компания, мы много лет спонсоры Паралимпийской сборной Украины, поддерживаем различные соревнования, постоянно принимаем участие в благотворительных кампаниях. Сотрудников мы тоже к этому привлекаем: собираем вещи в детдома, собираем батарейки, утилизируем. То есть у нас постоянно очень много социальных командообразующих активностей, мы следим за этим.

Мы организуем конкурсы, у нас есть программы нематериальной мотивации, как мы это называем. Это командные соревнования в колл-центре и в ЦСТ, например. Люди делятся на команды, и та команда, которая за месяц наберет больше очков, получает приз: поездку на пароходе, ужин в ресторане, поход в боулинг или на вечеринку.

Наши партнеры — ведущие мировые телеканалы, такие как Discovery, Disney, FOX. И благодаря этому партнерству мы также предлагаем нашим сотрудникам разные активности. Недавно в наших двух колл-центрах канал Discovery провел шикарный квест: были разные задания по программе, по контенту канала. Сотрудники были в восторге.

Мы часто разыгрываем билеты в кино. Как лидер рынка телевидения и цифрового контента в Украине, мы имеем возможность постоянно разыгрывать какие-то призы от наших партнеров. Буквально недавно мы подписали контракт с УЕФА и получили права на трансляцию Лиги чемпионов и Лиги Европы до 2021 года. Теперь «Воля» официальный партнер УЕФА в Украине, благодаря чему, можем презентовать сотрудникам билеты на футбольные матчи премиум-класса. И людям это очень интересно, они это ценят. Например, если я мастер участка где-нибудь в Кривом Роге, и за свою хорошую работу получаю два билета на футбол в Киев на элитный матч высшей лиги. Люди понимают, что трудятся не только за зарплату «от девяти до шести», а с удовольствием работают у нас в компании.

наши сотрудники снимаются в сериалах

А еще наши сотрудники снимаются в сериалах. Техники и сотрудники «первой линии» постоянно попадают в какие-то курьезные истории с абонентами. И вот мы устроили конкурс: поделитесь такими историями. Люди начали очень активно делиться, возникла идея совместно с нашим партнером FILM.UA Group снять мини-сериал «По воле случая» про «Волю», наших сотрудников, про ситуации из их жизни. Уже вышло шесть серий — это первый сезон. В сериале снимались наши сотрудники. Его показывают по национальному телевидению. Уже есть идеи для второго сезона, будем снимать.

Такие вещи как раз и позволяют разнообразить жизнь, вовлечь сотрудников в корпоративные события, способствовать тому, чтобы они относились к своей работе не просто как месту, где получают деньги, а как к части своей жизни.

Никто лучше не разовьет бренд работодателя, чем сами сотрудники. Потому что одно дело, когда HR говорит: «Приходите к нам работать в компанию», другое — когда сам сотрудник является промоутером компании: «Да, приходите сюда работать, здесь классно!», «Да, я работаю в компании «Воля», и здесь круто работать». Для нас это лучшая реклама, поэтому мы концентрируемся прежде всего на этом.

Мы диджитализируем нашу внутреннюю программу лояльности для сотрудников

LJ: На какие современные тренды в компании обращают внимание? Что меняется с их появлением?

А.Б.: Все сейчас говорят про диджитализацию, геймификацию. Мы, как любая крупная компания, используем современные диджитал-системы в рекрутинге, в том числе и чат-боты. У нас есть e-staff и все, что касается оценки персонала также автоматизировано на базе 1С.

То, что для нас сейчас актуально — это проект по геймификации. Мы диджитализируем нашу внутреннюю программу лояльности для сотрудников. На внутреннем портале будет работать система накапливания баллов сотрудниками, и они могут эти баллы обменивать на подарки — от чашки, блокнота и ежедневника до поездки в Буковель на уик-энд.

Почти все линейные менеджеры, супервайзеры в колл-центрах, начальники магазинов и мастера участков, руководители техников — это люди, выросшие из «первой линии», нашего «пула талантов»

LJ: Как в компании удерживают таланты?

А.Б.: У нас есть программа развития внутренних талантов. В компании работает более 2000 сотрудников, порядка 150 по результатам годовой оценки становятся кандидатами в «пул талантов». Дальше они проходят через ассессмент-центры, через систему оценки, благодаря чему выявляются их сильные стороны и зоны развития. Для порядка 50 человек из них составляется план индивидуального развития, эти внутренние таланты становятся кандидатами на развитие внутри компании. Мы делаем все, чтобы на вакансии в компании рассматривать в первую очередь наших внутренних кандидатов из этого «пула талантов». Таким образом, люди остаются в компании, потому что видят свой рост, видят, что мы инвестируем в их развитие, проводим для них специальные тренинги, разрабатываем программы. Эта программа работает уже второй год.

Почти все линейные менеджеры, супервайзеры в колл-центрах, начальники магазинов и мастера участков, руководители техников — это люди, выросшие из «первой линии», нашего «пула талантов». То есть, во время годовой оценки их отметили как лучших, определили их зоны и план развития. И как только открылась вакансия, этот человек занял должность, так как уже был подготовленным.

Если в каком-то отделе или филиале мы вынуждены искать на линейную должность менеджера кандидата не из компании, то это первый признак неэффективного руководства. У нас в каждом отделе точно есть человек, который вырос с «первой линии», из оператора колл-центра, из техника, из ресепшена и т.д. Развитие внутренних талантов — наверное, наша самая сильная сторона как работодателя.

Когда мы проводим опросы мнений сотрудников, везде мы видим два ключевых пункта. Первый: людям нравится работать в «Воле», потому что здесь легальная зарплата и стабильные выплаты. Второй: это возможности развития. Ну, и, конечно, говорят об атмосфере в коллективе. Потому что мы целенаправленно строим очень открытую, позитивную культуру.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.