Philip Morris одна из первых иностранных компаний, которая в середине 70-х начала работать сначала на территории СССР, а в середине 90-х была одной из первых, кто стал осваивать рынок независимой Украины. Основанная более 170 лет назад компания не утратила рыночную гибкость и сейчас. В компании не устают переизобретать бизнес-модель и логику управления персоналом. Это позволяет наращивать продажи даже в условиях радикально изменившихся трендов.

Директор People and Culture Philip Morris в Украине, Кавказе и Молдове Ирина Владимирова рассказала о работе с персоналом в условиях изменения курса бизнеса, инновационных подходах в HR, мотивации сотрудников и о том, как вырастить профессионалов внутри компании.

На вашей визитке указано «исполнительный директор по персоналу». В международной бизнес-среде бытует мнение, что тот, в чьей зоне ответственности находится работа с человеческим капиталом, становится фактически второй персоной в компании после СЕО. Согласны ли вы с таким утверждением?

Да, это устоявшийся международный тренд, и Украина достаточно быстро перенимает глобальные тенденции. По сути любой бизнес состоит из бизнес-идеи, которую вы продвигаете на рынке, и команды, которая работает на результат. Так вот, в сегодняшнем мире скопировать идею, будь то продукт или услуга, можно за короткий промежуток времени. Скопировать же команду, ее уникальный набор навыков, отношение, культуру – крайне сложно, и на это уходят годы.

Было время, когда на людей смотрели, как на ресурс или кадры. Сейчас люди – это капитал

Было время, когда на людей смотрели, как на ресурс или кадры. Сейчас люди – это капитал. Сотрудник – не просто работник, а co-creator ценностей и культуры компании. Он способен вывести компанию на новый уровень, при этом не только благодаря навыкам и знаниям, но и благодаря тому, что он предлагает новые подходы и генерирует идеи.

Ранее моя должность называлась HR Director – директор по персоналу. Теперь она трансформировалась в People and Culture Director, что наилучшим образом отражает сегодняшние подходы и отношение к персоналу, его ценности для нашей компании.

В компании «Филип Моррис Украина» вы практически с первых дней ее существования. Как она трансформировалась за эти годы? Как менялись ваши задачи?

Philip Morris вышел на украинский рынок в 1994 году.   Бизнес фактически строился с нуля с новым пониманием, оторванным от бывшего СССР. Наша фабрика была примером того, как предприятие с устоявшимися подходами советской экономики меняется под воздействием западного капитала. Я начинала как стажер. HR, как функции, в Украине в то время вообще не существовало. Компания набирала выпускников, которые еще не были натренированы в устаревшей системе, то есть открытых, амбициозных, стремящихся к развитию, знающих английский. Поэтому мой путь — это путь трансформации вместе с компанией, когда мне предоставлялись возможности найти себя, попробовать себя в разных ролях, на различных уровнях и географиях.

Вы – крупная компания, и при этом ищете людей, у которых есть предпринимательский дух: проактивность, понимание собственного влияния на общий результат, ответственность. За все это время вы ни разу не чувствовали себя винтиком системы?

большая международная компания быстро оценивает твои возможности и сразу задает тебе высокую планку, которую постепенно поднимает все выше и выше предлагая выполнять более сложные задачи

Построение карьеры в рамках одной корпорации имеет свои плюсы и минусы. Я вижу много позитивных моментов: например, есть возможность проанализировать что и почему происходит в компании, на каком этапе развития она находится. Кроме того, большая международная компания быстро оценивает твои возможности и сразу задает тебе высокую планку, которую постепенно поднимает все выше и выше предлагая выполнять более сложные задачи. Есть хорошее английское слово – stretching. Это то, что делает с тобой хорошая компания – она тебя развивает, «растягивая» пределы твоих возможностей.

Я в компании более 20 лет. Интересно наблюдать, как меняются правила игры даже в системных компаниях, когда они заражаются духом стартапа. Например, мы – зашли в сферу инноваций, и это потребовало от нас переосмысления собственной экспертности.

После 170 лет работы на рынке, мировой лидер в своей индустрии принимает смелое решение: «Мы меняем миссию, мы меняем фокус, заходим на территорию технологий, которые изменят наш традиционный бизнес». Как быстро мы сможем трансформироваться? Как распределим ресурсы между новым направлением и тем устоявшимся бизнесом, который позволяет нам запускать это новое? Как сказать в компании, что одни сотрудники сегодня переходят работать в инновационное направление, а другим пока нужно подождать?   

И как вы решали новые задачи? Менялись ли подходы к работе с персоналом в условиях трансформации к неизвестному?

Чем быстрее вы протестируете новый подход, даже сделав ошибку, тем быстрее вы получите новый опыт, а в результате новое знание – тем большими молодцами вы будете

За два года мы прошли эволюцию от команды в семь человек, которая запускала IQOS как пилот в рамках «закрытого клуба» в Киеве, до того, что сейчас вся компания работает в двух направлениях: на наш традиционный сигаретный бизнес и на инновационные продукты, а каждый курильщик может приобрести IQOS и получить при этом достойный сервис. Это было непросто. Новый продукт запущен на более 40 рынках, и мы получаем поддержку и консультации от нашего глобального офиса. Но, когда заходишь на территорию инноваций, бизнес-модель неизбежно будет привязана к местным реалиям. Невозможно внедрить готовый план из центра во всех 40+ странах. Ты креативно подходишь к выполнению задач на своем рынке, пробуешь, смотришь работает или нет, снова пробуешь и снова тестируешь новые подходы. И в этом кроется основная сложность! Мы были компанией-перфекционистом – сначала доводили продукт до идеала и только потом запускали на рынок. А теперь мы ломаем старую модель и говорим нашим сотрудникам: «Чем быстрее вы протестируете новый подход, даже сделав ошибку, тем быстрее вы получите новый опыт, а в результате новое знание – тем большими молодцами вы будете».

У стартапов почти нет страха перед ошибками. Они не стремятся запустить продукт супервысокого качества с самого начала: они выпускают прототип и совершенствуют его по ходу дела. А нам приходится существовать в двух парадигмах: в традиционном бизнесе все должно быть идеально, в новом — надо постоянно учиться,  набивая шишки, применять полученные знания, снова учиться и меняться, меняться и еще раз меняться ☺. Есть даже такое выражение, что любой стартап мечтает стать большой корпорацией и завоевать весь мир, а каждая большая компания пытается вспомнить, как быть стартапом, чтобы выйти на новый уровень.

каждая большая компания пытается вспомнить, как быть стартапом, чтобы выйти на новый уровень

В каких пропорциях у вас сейчас инновационный и традиционный бизнес? Сколько людей занимаются инновациями?

В новый проект вовлечены все, но степень вовлеченности разная. Есть люди, которые 100% времени работают на инновационный бизнес, есть те, кто совмещают. После запуска нового продукта мы поставили цель вовлечь каждого сотрудника, даже если он по функциональным обязанностям сконцентрирован на традиционном бизнесе. Мы создали программу вовлечения сотрудников – employee engagement program.  Она помогает каждому узнать все о новом продукте, понять, как работает бизнес-модель, какие навыки теперь нужны, а также получить реальную возможность попробовать себя в новом бизнесе: конвертировать совершеннолетних курильщиков среди своих друзей и знакомых в пользователей IQOS. Здесь нужно помнить об очень тонкой, но важной детали: мы таргетируем IQOS только для совершеннолетних курильщиков, которые сознательно сделали свой выбор в пользу табака. Вот таким аспектам нужно было обучить всю организацию.

Анализируя задачи, которые перед вами стояли, скажите, достигнут ли план в отношении нового продукта?

Он будет достигнут, когда мы переключим 100% совершеннолетних курильщиков на инновационные продукты. Мы не можем прогнозировать, когда это случится. Если бы все зависело только от нас, то хоть завтра. В процессе задействовано очень много внешних стейкхолдеров — от регулирующих органов до широкой публики. Более того, когда я говорю «мы», я имею в виду не только нашу компанию, но и индустрию в целом. Раньше табачным корпорациям было трудно говорить о своей миссии. Теперь она понятна: мы хотим улучшить жизнь курильщиков и предлагать им альтернативу. Лично для меня это придало новый глубокий смысл и значимость тому, во что ты вкладываешь свое время и усилия.

Таким образом Вы вышли из зоны комфорта с новым направлением бизнеса?

Мы не только привлекли новых специалистов с новой экспертизой, но и уделили много внимания обучению наших существующих сотрудников

Конечно! Мы долго работали в устоявшемся бизнесе, где правила понятны, где есть налаженная система бизнес процессов и подготовки персонала. И вот мы заходим в совершенно другой сегмент бизнеса, где для нас открывается ряд новых направлений, в которых мы еще не работали: цифровые технологии, обслуживание клиентов, бренд ритейл. Поэтому мы не только привлекли новых специалистов с новой экспертизой, но и уделили много внимания обучению наших существующих сотрудников. И сделать это нужно было быстро! Нам пришлось внедрять инновации не в маленькой компании на 30-40 человек. В Украине у нас 1300 сотрудников, а в кластере Украина-Грузия-Армения-Молдова — 1450. Разные уровни сотрудников – управленческий состав, менеджмент среднего звена, специалисты, аналитики — проходят этапы преобразования в разное время. На этом пути выкристаллизовываются характеристики, которые необходимы для трансформационного лидерства. Например, resilience — способность продолжать движение, несмотря на любые трудности.

У вас большая команда People and Culture?

В Украине — 14 человек. Вопрос не в количестве, а в том, какие задачи решают эти люди. Нам очень помогает автоматизация и диджитализация.  На этом фоне наше подразделение должно вписываться в новый тренд, который заключается в том, что мы должны предоставлять нашим сотрудникам качественный опыт  (Employee Experience – EX, по аналогии с User Experience — UX). Необходимо и наладить эффективные бизнес-процессы, и обеспечить такие условия работы для сотрудников, чтоб они были счастливы работать в компании и не чувствовали себя винтиками системы. Часть коллег в нашем департаменте занимается вопросами обучения сотрудников, их вовлечения; есть те, кто работают с бизнесом, и есть несколько подразделений экспертизы. Одно из ключевых направлений – это привлечение талантов в широком смысле слова. Мы не просто подбираем персонал, а выстраиваем позиционирование нас как работодателя, разрабатываем программы для потенциальных кандидатов, например, Philip Morris Business Academy, которую мы проводим в пяти городах Украины. На сегодняшний день мы практически отказались от услуг рекрутинговых агентств и сейчас намеренно рассматриваем людей с абсолютно другими навыками и подходами, кардинально отличающимися от тех, которых мы искали раньше.

Кто-то из ваших коллег сказал, что сейчас рынок работодателя сменился рынком соискателя.

Я не могу сказать, что это актуально для всех должностей и профилей. Осталось много компаний и отраслей, где по-прежнему держится рынок работодателя. Но когда мы говорим о новых подходах, об инновациях, то это, безусловно, рынок соискателя. Точнее уже нет понятия «соискатель»: он вообще ничего не ищет. Ищут его. А для работодателя становится все важнее понимать глубинные потребности профессионала, чтобы правильно интегрировать его в новый коллективи что еще более важно — подготовить коллектив к его приходу. Ведь интеграция — это взаимный процесс.

Как вы повышаете вовлеченность коллег?

в нашей новой корпоративной культуре важно учиться на ошибках

Мы провели серию мероприятий, где наши директора делились своим опытом ошибок и рассказывали о том, какие последствия эти ошибки имели, а также какие уроки были извлечены из полученного опыта

Это интересный вопрос. Ключевым было объяснить, что в нашей новой корпоративной культуре важно учиться на ошибках. Мы провели серию мероприятий, где наши директора делились своим опытом ошибок и рассказывали о том, какие последствия эти ошибки имели, а также какие уроки были извлечены из полученного опыта. Такие мероприятия у нас проходят на базе Learning HUB, который может посетить любой сотрудник.

Также мы внедрили практику учиться у самих сотрудников. В прошлом году для директоров были выбраны менторы среди более молодого поколения. С одной стороны, это дает возможность пообщаться не как начальнику и подчиненному, а как двум людям. С другой — тот, кто работает в компании непродолжительное время, зачастую видит картинку более реальной и может рассказать, как на местах воспринимают новую инициативу.

Кроме того, мы запустили Transformation Academy для управляющей команды. Режим был достаточно жестким: 12 недель практического обучения —  каждую неделю дается новое, непохожее на предыдущие, задание. Это были и бизнес-кейсы, где нужно было разложить по полочкам ситуацию, и практические задания, например, побывать в роли сотрудника колл-центра и правильно разобрать обращение по поводу нового продукта. Эти 12 недель позволяют понять, насколько сложен процесс запуска нового бизнеса. Приходится трансформировать не только компанию, но, в первую очередь, себя. Пережив этот разрыв шаблона, лучше понимаешь, что проживают другие функции и сотрудники, начинаешь проявлять больше эмпатии внутри организации.

Как вы измеряете удовлетворенность сотрудников?

Мы используем индекс лояльности NPS: готовы ли сотрудники рекомендовать компанию другим, являются ли они ее амбассадорами

У нас есть культура ежегодных «замеров мнения» по критическим вопросам. И это не просто вопрос в стиле «Are you happy?». Для нас актуальнее знать принимает ли человек участие в том, что мы делаем, готов ли он меняться, разделяет ли наши идеи. Мы используем индекс лояльности NPS: готовы ли сотрудники рекомендовать компанию другим, являются ли они ее амбассадорами.

Насколько высок уровень вашей самостоятельности в международной компании? Насколько вы свободны влиять на результат?

Если бы мне задали этот вопрос лет 15 назад, я бы сказала, что очень многие решения и подходы давались по умолчанию, и твоей задачей было адаптировать их под локальный рынок – выполнять или внедрять. Сейчас, чтобы имплементировать любой новый подход, нужно учитывать локальную специфику. У большой корпорации не остается выбора, она не может все контролировать. Времена, когда во всех регионах внедрялись одни и те же решения, давно прошли. Мы достаточно самостоятельны, единственная просьба штаб-квартиры — делиться хорошими локальными подходами с другими странами.

Есть мышление процессами, а есть результатами. Существует мнение, что правильно выстроенный процесс рано или поздно приведет к результату. А есть подход, при котором нужно идти вперед и прошибать стены. К какому типу вы бы себя отнесли?

Нужно находить правильный баланс между ситуациями, где я «вижу цель и не вижу препятствий», и ситуациями, где я вижу границы, за которые нельзя выходить. Потому что результат может быть неустойчивым, и может привести к негативным последствиям. В этом я вижу некий дуализм, который резонирует с нашей трансформацией, где параллельно существуют два типа бизнеса — традиционный и инновационный. Даже есть адаптированная под наши реалии методология Design Thinking и Lean Startup, которую мы называем Fast Forward. Она заключается в том, что сотрудники могут инициировать мини-эксперименты, чтобы протестировать свои идеи. На это уходит не очень много времени и денег, но в итоге мы получаем не просто мнение, а аргументированное решение.

Какой навык вы хотите развить? На что делаете ставку в личностном развитии?

Сейчас мне интересно максимальное исследование профилей личности , которые мне противоположны. В свое время они казались мне непонятными, странными и даже не очень эффективными. Это своего рода погружение, когда ты смотришь на окружающую действительность с позиции человека, который очень от тебя отличается и тем самым заново открываешь для себя мир — такой удивительный и многообразный

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.