Мария Голота, руководитель группы HR бизнес-партнеров Luxoft

Leadership Journey (LJ): Как выглядел ваш карьерный путь в компании Luxoft? Какие у вас были ожидания?

Мария Голота (М.Г.): В Luxoft я пришла из ритейла в 2011 году в отдел рекрутинга. Занималась аналитической работой: бенчмарки по рынку (компенсация, бенефиты), анализ рынка специализаций. Мне предлагали попробовать себя в найме, но я поняла, что мне больше по душе работа с людьми в долгосрочной перспективе. То есть когда я не просто нанимаю человека и передаю далее, а принимаю непосредственное участие в его развитии внутри компании. Так я пришла в HR.

С первых дней компания меня невероятно впечатлила: все летает, скорость работы и качество процессов просто космические, регулярно внедряются изменения, чтобы идти в ногу с рынком, при этом каждая задача заканчивается конкретным результатом, который ты можешь оценить. Результаты могли быть в виде определенных достижений человека или создания развивающей программы. Да, со временем воспоминания стираются, ты перестаешь сравнивать с предыдущей компанией, повышаешь свои внутренние стандарты и думаешь: «Вот здесь можно было бы лучше, вот тут быстрее». Но первое мое впечатление от компании помню до сих пор: «Это круто!»

Мне предлагали попробовать себя в найме, но я поняла, что мне больше по душе работа с людьми в долгосрочной перспективе

LJ: Какая зона ответственности у вас в HR-департаменте?

М.Г.: Направление, в котором я работаю, называется HR Operations, мы курируем коллег от уровня специалиста и до менеджеров всех уровней по бизнес-подразделениям, с которыми мы работаем. В Киеве Luxoft расположен в двух офисах, и я возглавляю HR Business Partners (HRBPs) в одном из них.

Наши ключевые задачи — развитие и удержание персонала, ведь наши специалисты экспертны и востребованы на рынке. IT-рынок уже не первый год один из самых конкурентных в Украине с точки зрения борьбы за таланты, отрасль активно развивается, сейчас появилось много небольших IТ-компаний, что только подогревает ситуацию на рынке.

Для нас важно, чтобы люди, которые получили экспертизу в нашей компании, смогли и дальше ее у нас реализовывать и развивать свои навыки. Мы как HRBPs регулярно делаем множество проектов: создаем с нуля развивающие лидерские программы, отстраиваем новые процессы и people-практики, диджитализируем HR-процессы, внедряем современные инструменты, чтобы облегчить менеджерам задачу управления талантами, помогаем налаживать развивающую обратную связь внутри проектов и являемся агентами изменений на уровне компании.

Мы уделяем особое внимание не только «большим боссам», но и локальным руководителям команд

LJ: С менеджерами какого уровня вам приходится работать чаще всего?

М.Г.: Мы сосредоточены на среднем менеджменте, но также покрываем все уровни ниже: начиная с лидеров команд, у которых в подчинении по 10 человек, до директоров подразделений численностью в 600–700+ специалистов. Мы уделяем особое внимание не только «большим боссам», но и локальным руководителям команд. Стратегически это выгодно, потому как руководителей команд на местах много и они покрывают своим вниманием большое количество людей.

Взаимодействуя с ними напрямую, HRBPs могут влиять на внедрение изменений на местах, видеть, насколько правильно реализовываются те или иные программы, задачи, которые были поставлены руководством компании, корректировать и помогать.

Менеджер С-уровня в среднем имеет в прямом подчинении четыре-семь человек, а уже они спускают задачи и информацию ниже. Насколько хорошо эту информацию отработают и передадут на всех уровнях, насколько поймут и воспримут, зависит от слаженности команд, коммуникаций в компании, степени доверия между коллегами разного уровня менеджмента. А руководителям среднего и базового звена не нужно пробивать множество прослоек: они лично общаются со всеми в своих командах.

Можно сказать, что мы как HRBPs работаем с операционным внедрением, заземляем стратегические решения, но без этого такие решения невозможно было бы реализовать на масштабе.

LJ: Наверняка вы регулярно измеряете eNPS? Как часто это делаете? И какие тенденции наблюдаете?

Каждый отдельно взятый руководитель формирует репутацию компании в глазах своих подчиненных

М.Г.: Измеряем раз в год. Этого достаточно, чтобы оценить, насколько компания хорошо себя ощущает: а компания — это люди, которые в ней работают. Тенденции зависят от рынка, активности развития бизнеса и конкретных проектов, которые внедряют в компании. Что видит обычный программист или менеджер? Свою команду, руководителя: для него это и есть компания. Поэтому если проект интересен и активно развивается, растет и уровень удовлетворенности персонала в этом проекте.

Если спросить любого специалиста о компании в целом, он задумется, и первое, что вспомнит, — это как мы выросли и что нового у нас появилось из проектов, процессов, какие знаковые события происходили в рамках года. Также на оценку eNPS любым человеком влияет его менеджер. Каждый отдельно взятый руководитель формирует репутацию компании в глазах своих подчиненных. Мы все помним, что приходят в компанию, а уходят от руководителя, и что самое обидное — фамилию своего менеджера многие через пару лет и не вспомнят, а вот впечатление о компании останется.

приходят в компанию, а уходят от руководителя

Поэтому мы вкладываем в развитие и осознанность наших менеджеров, при этом начинаем с самых основ, их первых шагов на ниве менеджмента, с того момента, когда они только начинают расти. Когда у руководителей сотни людей в подчинении, уже поздно их «воспитывать». На этом уровне ты сразу столкнешься с сопротивлением: мол, я здесь принимаю решения, зачем мне твои рекомендации?!

LJ: Когда человек становится руководителем, происходит слом парадигмы. Как вы учите людей тому, что теперь твой результат — не только твой результат, но и результат твоей команды?

М.Г.: Как раз для этих целей мы создали программу Leadership Academy, она работает уже много лет и доказала свою эффективность. Leadership Academy помогает ребятам, которые еще вчера были разработчиками или тестировщиками, а сегодня стали руководителями. Когда вы как начинающий руководитель совсем недавно были ровней для коллег, у команды может возникнуть неоднозначное восприятие вас уже в новой роли: «Почему я должен считать его руководителем? Он же вчера сидел рядом и, как я, писал код!» Данная программа учит справляться с такими и похожими ситуациями, развивать soft skills, которые необходимы на каждом этапе становления менеджера.

В Leadership Academy нам очень помогает Thomas System

В Leadership Academy нам очень помогает Thomas System. Во-первых, система на входе позволяет понять, с какими профайлами людей мы работаем. Профиль должности мы с участниками программы делаем для того, чтобы новоиспеченные руководители понимали, какого человека они хотят видеть в своей команде, какими навыками он прежде всего должен обладать, что из навыков в приоритете, а на что можно закрыть глаза.

Во-вторых, благодаря Thomas System менеджеры повышают свой уровень самосознания — когда ты принимаешь свои сильные и слабые стороны и знаешь, как с этой позиции правильно взаимодействовать с людьми. Конечно, в какой-то момент все устают и в сердцах говорят: «Наверное, я не справлюсь, быть менеджером — это не мое».

благодаря Thomas System менеджеры повышают свой уровень самосознания

Выход из зоны комфорта очень болезненный. Здесь человеку помогает не только поддержка HR и руководителя, но и та основа, которую дает обучающая программа в Academy. Программа заблаговременно открывает новые знания и дает понять, с чем придется столкнуться в работе менеджера.

LJ: В Академии вы работаете своими силами или привлекаете консультантов?

М.Г.: В основном своими силами. У нас кооперация: Learning&development центр занимается начиткой тренингов и методологией, а наш отдел, HR Operations, берет на себя ознакомление с people-практиками и процессами компании, систему обучения, оценку участников, пересмотр тренинговых материалов. Данный подход дает увидеть две перспективы: тренеры работают со всеми участниками программы и способны оценить их в общем и в сравнении с другими в рамках группы.

HRBPs же наоборот — знают конкретных коллег, которые пришли обучаться к тренеру, их персональные особенности, сложности и успехи в работе. Кроме того, могут в динамике наблюдать прогресс в работе с их командой. Такая перспектива очень помогает давать объективную обратную связь участникам, способствуя улучшению их навыков. На входе и по окончании программы мы проводим оценку 360, чтобы понимать, насколько программа помогает участникам и эффективна с точки зрения их руководителей, коллег, подчиненных.

LJ: Вы давно используете Thomas System? Насколько часто даете обратную связь?

М.Г.: Система применяется с 2014 года, причем не только в Украине, а по всей компании. У нас сертифицированы практически все HRBPs. Мы используем Thomas System не только в рамках лидерских и обучающих программ, но также для улучшения межкомандного взаимодействия, как помощь руководителям всех уровней в работе с их подчиненными, при отборе на менеджмент позиции, проводим командные аудиты, работаем с профилями должности.

У нас есть внутренний Центр оценки персонала, который курирует процесс и подходы использования Thomas System и других инструментов оценки на уровне компании. На каждой локации есть свой представитель Центра оценки, который понимает специфику команд и бизнес-процессов, может рекомендовать, как использовать тот или иной инструмент эффективнее в конкретной бизнес-ситуации.

LJ: Что вы делаете для того, чтобы сотрудникам было интересно в компании?

М.Г.: Мне кажется, мы научились создавать для каждого направления бизнеса свою уникальную среду работы, внутреннюю культуру, которая привлекает определенный тип людей. Поэтому наша компания изнутри не воспринимается как безликий организм, где тебя переваривает система. У каждого бизнес-направления есть лицо, свой имидж.

Например, банкинг — бизнес-ориентированный, правильный, с системным подходом к работе и стабильными процессами, туда захочет не каждый айтишник, но есть люди, которым нравится именно такая работа. А есть Automotive, инновационный и динамичный, где все связано с современными технологиями и модными девайсами: люди работают с новейшими разработками автоиндустрии, там все процессы летают, все можно «потрогать» руками. Есть у нас и социально значимые проекты.

Например, проекты сферы Healthcare Science, наши ребята разрабатывают и тестируют на аппаратном и программном уровне продукты, которые используются в госпиталях по всему миру. Коллеги понимают, что не просто пишут какой-то код, а приносят обществу пользу, и это очень мотивирует.

LJ: Сколько лет, по вашему мнению, человек может работать в одной компании?

М.Г.: Пока не поймет, что в этой компании он более не находит для себя возможностей развития. Есть разные направления развития: кто-то предпочитает расти по карьерной лестнице, а кто-то — профессионально, глубже разбираясь в своей экспертной области. Если компания не может предоставить тебе лестницу повыше или тебе не удобны ступеньки, ты уходишь искать более подходящий вариант, чтобы продолжить свою карьеру. То же самое и в горизонтальном развитии.

LJ: Вы сталкиваетесь с выгоранием людей? Мне кажется, айтишники — творческие люди, и эта проблема иногда возникает. Какая в компании профилактика выгорания?

М.Г.: Способов реализации такой профилактики в компании много. Приведу пример программы LuxGood, которая работает у нас на глобальном уровне и пропагандирует здоровый образ жизни и work-life balance.

В рамках LuxGood мы активно развиваем спортивные комьюнити: футбольное, баскетбольное, настольный теннис, организовываем семинары с участием специалистов — коучей, консультантов, врачей, которые рассказывают, как вести активный образ жизни, реализовываться не только в работе, но и творчески, духовно. В качестве спикеров приглашаем известных личностей: у них тоже дедлайны, командировки, перелеты, но вот они приходят такие красивые-здоровые-энергичные и делятся секретами, как у них это получается.

Еще мы помогаем коллегам расти над собой, курируя и обучая малообеспеченных талантливых деток. Запускаем CSR-проекты: когда нужно купить что-то к Рождеству или просто сделать подарок ребенку из детского дома — желающих помочь много. «Девочка хочет велосипед: смотрите, я выбрал такой классный розовый, давайте купим» — коллеги всегда готовы подарить деткам праздник. Такие активности очень подходят S- и C-факторам, которых у нас в компании много. Они стабильные, спокойные, при этом очень привязаны к своей семье.

LJ: Бывало ли в вашей практике, что человек выгорел, одной ногой уже на выходе, а вы его удержали, спасли?

М.Г.: Таких кейсов очень много в моей практике. Расскажу свой любимый, которым я горжусь. В одном из моих проектов работал бизнес-аналитик: он был готов уйти из компании, потому что хотел развиваться в направлении менеджмента. На тот момент руководящей позиции для него у нас не было, да и опыта в менеджменте у него самого было недостаточно. Как известно, рынок не любит брать без опыта на руководящую должность. Ну а мы своих не бросаем, поэтому предложили ему возможность участия в наших лидерских программах в качестве подготовки к будущей роли. Как только появилась возможность, пусть и в другой локации, его взяли на менеджерскую позицию. Он переехал, начал с нуля как проектный менеджер в очень маленькой команде. Вырастил команду, несколько лет активно работал, достиг отличных результатов, заякорил клиентов. Потом в рамках внутренней ротации перешел в другое направление бизнеса в компании и вырос до Delivery-директора.

мы своих не бросаем

Я непосредственно принимала участие в этих процессах, и об этом человеке рассказываю, потому что он до сих пор работает у нас, продолжает свое развитие в компании. Можно рассказать много и о тех, кто уже покинул компанию, но вот этот парень с нами, и это приятно. Благодаря таким примерам я понимаю, в чем ценность моей работы. Мы могли сразу потерять этого человека, но поверили в него, приложили усилия, чтобы удержать, и теперь он приносит компании впечатляющие бизнес-результаты.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.