ПОРА ИМИТАТОРОВ: как бизнесы могут на шаг опережать подражателей

В бизнесе всегда существует опасность иметь подражателей

Несмотря на законы об интеллектуальной собственности, патентные заявки и доминирование на рынке, конкуренты могут найти способы предложить более дешевые версии продукта. Быстрое продвижение технологий способствовало ускорению темпов репликации. Сохранить лидирующие позиции компаниям в любом секторе становится все сложнее.

Ховард Ю, профессор менеджмента и инноваций в бизнес-школе IMD в Швейцарии, предлагает полезные идеи в своей новой книге «Прыжок: как процветать в мире, где все может быть скопировано». Knowledge@Wharton побеседовали с автором книги на эту тему.

Knowledge@Wharton: Подражатели давно уже являются проблемой для бизнеса. Активизировалась ли практика репликации благодаря технологиям?

Ховард Ю: Да, это так. Руководители бизнеса в моей образовательной программе очень недовольны тем, что, по их мнению, любые инновации, которые они выпускают на рынок, легко копируются за одну ночь. Они видят, что их затраты продолжают расти, а новый продукт легко копируется. В результате возможности использовать добавленную стоимость и увеличить доходы сокращаются. На самом деле именно это заставило меня написать книгу и изучить эти проблемы.

Knowledge@Wharton: В некоторых случаях первая итерация продукта бывает неудачной. Другие компании могут сделать это лучше и дешевле.

Подражатели подрывают работу первопроходцев

Ховард Ю: Существует так называемое преимущество первого пуска, что означает, что вы приходите на рынок и занимаете доминирующее положение. Но мои исследования показали, что часто происходит иначе, особенно когда в основе инновации — общеизвестные знания, и люди могут учиться у вас. Тогда появляется преимущество опоздавшего; то есть подражатель может произвести нечто похожее или достаточно хорошего качества по более низкой цене. В результате они обходят действующие или новаторские компании.

В большинстве парадигм это выглядит почти как тенденция. Подражатели подрывают работу первопроходцев. В любой отрасли — персональные компьютеры, мобильные телефоны, ветровые турбины и солнечные панели — зачастую именно «опоздавший», особенно из Азии, доминирует на рынке.

По моим наблюдениям, есть все-таки отрасли, где, несмотря на риск копирования, компании-первопроходцы продолжали процветать, выживать и зарабатывать большие деньги в течение длительного периода времени. Один пример находится неподалеку от того места, где я преподаю в Швейцарии. Это фармацевтическая промышленность. Компании Novartis и Roche — крупные фармацевтические фирмы, которые продолжают лидировать на мировом рынке. Я подумал, что нужно глубже изучить их опыт и извлечь ключевые уроки. Возможно, мы могли бы применить их опыт в других отраслях.

Knowledge@Wharton: Вы говорите, что есть некоторые основные принципы, которых компании должны придерживаться, чтобы быть успешными в этих ситуациях. Что это за принципы?

Чтобы компании-лидеры были эффективными, им нужно понять, в каком мире они живут

Ховард Ю: Есть несколько принципов, которые я пытаюсь рассмотреть в книге. Например, такой: чтобы компании-лидеры были эффективными, им нужно понять, в каком мире они живут. Компании должны делать очень точную оценку зрелости фундаментального знания, на котором строится предприятие. Например, если ваша компания производит тяжелую технику, надо рассмотреть фундаментальные знания в области машиностроения. Чем более устоявшимися, зрелыми являются эти знания, тем более широко они распространены, и тем больше вы рискуете.

Еще один принцип: надо смотреть вперед. Давайте смотреть не только на прошлое, но и на будущее. Я обнаружил, что происходит сейсмический сдвиг ландшафта бизнеса, поэтому вы, как компания, можете использовать эти сейсмические сдвиги, чтобы заново изобрести себя. Вот почему так важно анализировать данные. Это ключ. Важно говорить об искусственном интеллекте. Креативность людей абсолютно важна для долгосрочных преобразований.

Knowledge@Wharton: Вы также упоминали, что есть исторический аспект копирования, которому как явлению более двух столетий, правильно?

Ховард Ю: Я любитель истории, поэтому мне нравится изучать историю промышленности, не ограничиваясь фармацевтическими компаниями. Иногда мои слушатели спрашивают: «Это здорово, но моя отрасль рутинная, низкотехнологичная. Означает ли это, что меня всегда будут копировать?». Вот почему в своей книге я рассматриваю рутинные категории: средства для стирки, одноразовые подгузники, товары народного потребления. Компания Procter & Gamble стартовала в Цинциннати более 150 лет назад. В настоящее время высокотехнологичные секторы, где производят персональные компьютеры, «зеленые» автомобили, разрушаются китайцами. По логике, у P&G нет никаких шансов. Однако если вы посмотрите на их глобальный след, они по-прежнему продолжают лидировать в этих категориях. У них есть подходы, которые можно использовать в дисциплинах «нового» знания и заново изобретать себя как компанию. Ключ к этому в сочетании краткосрочной цели и долгосрочного преобразования.

Искусственный интеллект является паровым двигателем второй половины XXI века

Knowledge@Wharton: А подходы для разных секторов различаются?

Ховард Ю: Да, есть определенные секторальные или отраслевые особенности. Но есть элементы, которые нужно учитывать независимо от сектора. Например, появление «умных» машин. Искусственный интеллект действительно является паровым двигателем второй половины XXI века. Если вы делаете трактор для фермеров для уборки урожая, вы должны сказать фермерам, как использовать прецизионное фермерство для увеличения урожайности. Если вы предоставляете юридические услуги, вам нужно подумать о том, как автоматизировать узкоспециальные знания юристов, чтобы правильно оценить услугу. Если вы являетесь логистической организацией, никого не волнует, какой у вас корабль. Волнует доставка из пункта A в пункт B. По всем факторам, которые я исследовал, существуют единые сейсмические сдвиги, которые вам просто нужно принять. Это здорово, потому что вы можете использовать опыт других секторов, чтобы обеспечить движение вперед выбранной стратегии.

Knowledge@Wharton: Вы приводите в книге пример того, что произошло давным-давно между Steinway и Yamaha. Можете рассказать нам об этом?

«Опоздавший» может прийти и использовать экономию на масштабе, автоматизацию и более низкие затраты. Он может разобрать ваш продукт и использовать реверсный инжиниринг

Ховард Ю: Это интересная история именно потому, что исполнительные менеджеры иногда не принимают мои аргументы и говорят: «Меня не интересуют подражатели. Пока я могу обеспечить лучший продукт в мире, я буду в порядке». Итак, я исследовал Steinway&Sons. Разумеется, они делают лучшие концертные фортепиано. Однако, если мы посмотрим на историю финансовой прибыли компании, это катастрофа. Компания была акционирована, снова стала частной, снова была акционирована, и была вынуждена снова уйти в частную собственность. Они спустились с максимума в 6000 до 2000 фортепиано в год. Сегодня у них только одна фабрика. Они все еще делают лучшие фортепиано. Их работники полны энтузиазма, и все же они были «разрушены» японской компанией Yamaha.

Надо заметить, что в этом случае не было смены технологии. Это не случай с Kodak, которая была уничтожена цифровой фотографией. Фортепиано — это по-прежнему фортепиано: молоточки бьют по струнам. Но если знание застаивается, то независимо от того, насколько вы хороши, «опоздавший» может прийти и использовать экономию на масштабе, автоматизацию и более низкие затраты. Он может разобрать ваш продукт и использовать реверсный инжиниринг. Со временем Yamaha превзошла пионера отрасли. Я подумал, что это рассказ-предостережение: постарайтесь не попасть в золотую клетку.

Knowledge@Wharton: Как искусственный интеллект (ИИ) меняет этот путь, требующий прыжка от некоторых компаний?

Ховард Ю: Что касается искусственного интеллекта, все только зарождается. Основное внимание уделяется снижению стоимости — автоматизируют определенные рабочие операции человека, или один человек может делать больше заданий под управлением ИИ.

Это все еще начальная фаза. В будущем роль ИИ будет состоять в том, чтобы содействовать человеку в принятии решений. Вашим сотрудникам больше не нужно будет принимать рутинные решения о логистике, поставке, координации, электронной почте и составлении графиков работы. Тогда вы сможете поручать им гораздо более творческую работу, которая включает в себя человеческое сочувствие, человеческое суждение, построение отношений, создание сетей, коучинг, то, в чем машины пока не сильны, а у людей есть доминирующее преимущество. На этих сферах деятельности должны сосредоточиться менеджеры. Автоматизируйте как можно больше рутинных задач, затем передислоцируйте человеческие ресурсы, чтобы вывести свои инновации и отношения с клиентами на следующий уровень.

В будущем роль ИИ будет состоять в том, чтобы содействовать человеку в принятии решений

Knowledge@Wharton: Как перенести эту философию в мир социальных сетей? Там столько субъектов, пытающихся делать то же самое.

Ховард Ю: Одним из ключевых открытий для меня сейчас стало то, что на более старшем потребительском пространстве, таком как Google, Facebook и Twitter, всегда есть только одна компания, доминирующая в этом секторе. Но что мы увидели на примере Uber? Они были вынуждены покинуть Китай и Юго-Восточную Азию из-за конкуренции с Grab, а на Ближнем Востоке — из-за Careem. По мере того как интернет развивается, это уже не просто предоставление цифровой информации и цифровых развлечений. Многие новые бизнес-модели, появившиеся сейчас, на самом деле являются смешением цифрового контента и материального воплощения.

Хорошая новость: всякий раз, когда новая бизнес-модель требует какого-то материального воплощения, понимание местного рынка, включая культуру, законы, инфраструктуру, становится более важным. Нельзя уже быть просто приложением из Кремниевой долины и разойтись по всему миру. Фактически локальные «игроки» или традиционные отраслевые компании будут иметь конкурентное преимущество, потому что они знают, как их клиент ведет себя на местном рынке. Если вы можете добавить к этому немного подвижности Кремниевой долины, вас ничто не остановит.

Knowledge@Wharton: Вы также говорите о компании WeChat, которая является доминирующей социальной сетью Китая. Здесь, в Соединенных Штатах, мы не думаем много о WeChat.

WeChat на самом деле начинался как подражатель WhatsApp. Но довольно быстро он превратился в приложение-монстра, без которого в Китае не обойтись

Ховард Ю: Вы совершенно правы. Это самый большой парадокс, потому что Tencent, головная компания, которая владеет WeChat, является пятой самой дорогой компанией на планете. Мы просто не уделяем этому достаточно внимания. Знаете, в Китае интернет довольно закрытое пространство. Существует проект «Золотой щит» (Great Firewall of China — система фильтрации содержимого интернета в КНР. — Ред.), поэтому нет Google, Facebook или YouTube. Но в этом пространстве изначально был подражатель. WeChat на самом деле начинался как подражатель WhatsApp. Но довольно быстро он превратился в приложение-монстра, без которого в Китае не обойтись.

Вы можете провести день в Шэньчжэне, в южной части Китая, без кредитной карты, без наличных денег, имея только мобильный телефон. Потому что вы можете позвонить китайскому Uber, который называется Didi China, через WeChat. Вы можете проверить свой банковский счет через WeChat. Вы можете заказать лапшу быстрого приготовления из магазина по соседству и расплатиться через WeChat.

Я прогуливался в Шанхае, и в Народном парке бездомные просили денег. Вместо того чтобы просить наличные деньги, они держали код VR и просили меня отсканировать QR-код для оплаты в цифровом виде. Именно в этом причудливом пространстве мы видим, что WeChat может стать пионером альтернативной бизнес-модели на основе рекламы, которую мы так хорошо знаем по Facebook, Instagram и др. То, что они делают, это предоставление реальных услуг и взимание платы, гораздо более близкой к модели подписки или модели транзакций, которая создает доверие потребителей.

Knowledge@Wharton: Должны ли структуры компаний меняться, чтобы адаптироваться к этим сейсмическим сдвигам, на которые вы ссылаетесь?

Работники и работодатели должны воспринимать должности уже не как пункт назначения, а просто как временную задачу

Ховард Ю: Да, я считаю, что руководители действительно должны признать тот факт, что организационная структура больше не является статичной. И она будет намного мобильнее. Использование человеческих ресурсов станет гораздо более проблемно-ориентированным. Каждый раз, когда возникнет необходимость или появится сложная проблема, вы будете собирать людей, решать эту проблему, а затем распускать команду.

Я был в Ханчжоу, где расположена компания Alibaba. У Alibaba есть финансовый филиал Ant Financial, который сегодня стоит больше, чем Goldman Sachs. Исполнительный директор рассказал мне о стремительном успехе Ant Financial. Хотя они удваивали доход каждые пять лет, им не нужно было нанимать дополнительный персонал просто потому, что они постоянно автоматизируют то, что знают, и передислоцируют свой штат на новые роли. Это система стартапа. Для меня стало очевидным, что работники и работодатели должны воспринимать должности уже не как пункт назначения, а просто как временную задачу, под которую собирают людей; они решают проблему, а затем переходят к следующему этапу. Это похоже на модульную организацию, если хотите.

Knowledge@Wharton: Вы сосредоточены на крупном бизнесе, а применимы ли принципы, описанные в книге, для предпринимателей и владельцев более мелких компаний?

Ховард Ю: Абсолютно, потому что в условиях ИИ и повсеместной связанности небольшая компания может реально использовать этот сейсмический сдвиг, если будет следить за тем, что происходит. Мы говорили о WeChat и прочем. Одна из основных услуг, которую они предоставляют малым и средним компаниям, — упростить их собственную цифровую стратегию. Представьте, что вы пекарня, которая делает китайские лунные пирожки, и у вас нет опыта в программировании. Что делает компания WeChat? Компания помогает малым предприятиям создавать цифровые приложения, не зная программирования. За одну ночь вы можете запустить собственное приложение в WeChat.

трансформация еще более важна для малых и средних компаний

Итак, некоторые люди являются быстрыми последователями. Некоторые компании придерживаются своей семейной традиции. В зависимости от того, насколько активно вы уделяете внимание изменяющимся схемам, вы можете использовать эти технологии для получения конкурентного преимущества. Я думаю, что многие из принципов, которые применимы в крупных фирмах для трансформации, еще более важны для малых и средних компаний. Можно использовать огромный рынок.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.