Оксана Марина

Свой путь в HR Оксана Марина начала тогда, когда в Украине еще мало кто знал значение этой аббревиатуры. За более чем 20 лет работы она помогла построить систему управления человеческими ресурсами в крупнейших компаниях страны. На некоторые предприятия понимание того, что люди — это главный актив бизнеса, пришло вместе с Мариной.

Leadership Journey узнал у собеседницы ответы на главные вопросы: как начинался украинский HR, какие тренды на рынке сейчас и чего ждать самой «человеческой» отрасли в будущем?

Leadership Journey (LJ): Сколько времени вы уже в HR?

Оксана Марина (О.М.): Если говорить о HR как об отдельной сфере, то я пришла в 1997 году. Это был концерн «Нефтяной» — мое первое место работы как HR-менеджера. До этого я работала в отделе кадров, а затем выиграла конкурс и перешла в HR. Тогда это слово уже начало символизировать управление персоналом.

Концерн «Нефтяной» находился в Москве, а мы работали в Украине и подчинялись московскому офису. Там было много сильных профессионалов, которые были знаковыми в области управления персоналом.

Мне удалось получить багаж знаний, который был выше уровня украинского рынка

Поэтому когда после работы в концерне я в 2000 году перешла в украинскую компанию «21 век», у меня уже был достаточный бэкграунд. Мне удалось получить багаж знаний, который был выше уровня украинского рынка. Это был один из золотых моих периодов.

LJ: Как вы тогда оценивали свои задачи: уже как HR или как сотрудник отдела кадров? Вы разделяли эти понятия?

О.М.: Когда я пришла в компанию «21 век», я уже точно знала, что такое описание бизнес-процессов, управление затратами на персонал, производительностью, эффективностью, что такое построение холдинговых моделей управления. Именно там совместно с командой нам удалось провести серьезную реструктуризацию бизнеса, который стремительно рос.

С нуля делали «Швидко» и «Квадраты», объединяли разносторонние бизнесы, описывали бизнес-процессы, строили систему управления, мотивации и подготовки персонала.

С точки зрения ритейла, «Квадраты» не имели аналогичного формата в Украине, все пришлось изобретать самим — и систему быстрого найма, и подготовки персонала для «Швидко», которую мы имплементировали из опыта McDonald’s. В этой компании это уже было управление персоналом. Я бы даже сказала — стратегическое управление.

LJ: Наверное, вы учились, непосредственно работая в компании, потому что знания для решения подобных задач сложно получить в Украине?

О.М.: В плане образования у меня было два знаковых периода. Первый — получение знаний у Анны Власовой (основатель и директор Школы HRM. — Ред.), которая была и остается HR-гуру. В 2000-х я пошла учиться, потому что мне нужна была методология, которая поддерживала и обеспечивала мне знания бизнеса. В то время я читала много книг по менеджменту, поэтому мое понимание управления персоналом тесно пересекалось с менеджментом, а вот базовой науки HR мне тогда не хватало.

Вторая образовательная история — это моя работа в компании «Интерпайп». Я с большой благодарностью отношусь к этой компании, потому что она дала мне целый пласт новых знаний. Мы принимали участие в проектах McKinsey, Boston Consulting Group, DHL, Hay Group, Korn Ferry, Watson Wyatt.

Моя задача состояла в том, чтобы внедрить первый в Украине проект по изменению тарифной системы оплаты труда

Я согласилась перебраться в Днепропетровск только потому, что понимала: это поднимет мою рыночную стоимость в разы. За полтора года мы изменили оплату труда на шести заводах одновременно!

Представьте: были описаны и оценены должности для более чем 25 000 человек, заработала система премирования. На этапе внедрения у нас была забастовка в одном цеху из двадцати пяти. Я никогда не забуду колесный цех, в котором нам с генеральным директором завода пришлось говорить с работниками после получения расчетных листов. Убеждения и разъяснения сделали свое дело, у этой забастовки не было последствий.

Именно поэтому у меня есть большой опыт работы с убеждениями, и это дало мне неоспоримое преимущество работы в сложных переговорах как с персоналом, так и с профсоюзами и чиновниками.

Я считаю, проект был внедрен на отлично, и мы с первого месяца работы закрыли заработную плату по новой системе.

LJ: Каковы результаты этого проекта? Что получила компания?

О.М.: Во-первых, мы повысили производительность на 28%. Мы описали должности и в результате выявили несоответствия, провели перераспределение и закрепление зон ответственности. Во-вторых, мы четко поняли, какая должна быть структура дохода у определенных категорий должностей. Мы зафиксировали долю переменного вознаграждения, проработали KPI. Была разработана месячная, квартальная и годовая система премирования — и она пошла с одного месяца. При этом мы одновременно работали со всеми специалистами — от топ-менеджмента до цехового персонала. Я считаю, что в Украине не существует лучшего проекта.

LJ: Сколько человек было в вашей команде?

О.М.: У нас было 137 человек в команде внедрения, 10 человек в проектной группе и по 25–30 человек на каждом активе. Команда работала на уровне предприятия и в цеховых службах на уровне нормировщиков. Когда проект был готов, я посмотрела назад и подумала: «Господи, как мы это сделали?».

Мы работали сутками, абсолютно не оглядываясь на время и обстоятельства. Мы просто делали ДЕЛО. В режиме 24/7  — год и три месяца. Сейчас я могу сказать, что это дало огромный толчок для понимания HR-функции как для меня лично, так и для менеджмента и рядового персонала. Огромную гордость и благодарность я испытываю по отношению к тем людям, кто вместе со мною участвовал в проекте внедрения. Сегодня многие из них  — знаковые директора по персоналу в Украине.

LJ: Какие еще масштабные проекты в вашей практике вы бы выделили?

О.М.: Их было много. Вот, например, проект с компанией Palladium. Мы внедряли стратегическое планирование, описывали процессы, раскладывали их на три кластера, смотрели, какие основные процессы, а какие вспомогательные. Эта работа была очень интересной с точки зрения методологии. Потом стратегическая карта, которую мы создали, легла в основу трансформации компании.

Или вот, например, сотрудничество с Роттердамской школой бизнеса. Мы делали проект по обучению mini-MBA in company в 2007–2008 годах. Приглашали Роттердамскую школу бизнеса, и они более шести месяцев читали блоки для нашего кадрового резерва. Подготовка самой программы заняла еще приблизительно столько же. Было огромное вовлечение топ-менеджмента в вопросы развития кадровых резервистов и самой программы для них.

Почему я запомнила именно этот проект? Он был первый в Украине. Сейчас уже привозят людей из бизнес-школ, и этим никого не удивишь. Но тогда бизнес-образование в Украине не было развито. А нам удалось привлечь Роттердамскую школу — компанию, которая входит в десятку сильнейших в мире.

Но самое главное — наши резервисты учились, не уезжая за границу, и тренировались на кейсах компании. Намного легче было бы просто отправить часть сотрудников на MBA, но мы хотели создать инновационную среду, в которой люди смогут общаться и делиться опытом.

Мне этот проект много дал: во-первых, мы впервые сделали что-то подобное в Украине, а во-вторых, я своими глазами увидела, как работают бизнес-школы.

Кстати, по этому поводу у меня есть история, которая буквально расширила мои горизонты. Сотрудничество с Роттердамской школой стоило весьма дорого, и я очень переживала за результат, ведь за все предстояло отчитываться.

После первого модуля программы, которая, по моему мнению, должна была быть источником фундаментальных знаний, основой для издания книг и брошюр, я слышу от моих коллег-преподавателей, что они купили для нас «кейсы в Гарварде». Их восторженность удивляет как минимум меня. Но я стойко держусь, надеясь получить раздаточный материал с «ответами на все вопросы» 🙂

Так как согласование всех модулей требовало работы непосредственно с преподавательским составом в Амстердаме, я встретилась с партнером школы, и мы договорились обсудить совместные ожидания.

На мой запрос: «Мне нужна методология. Понимаете, чтобы открыть книжку и найти ответ на вопрос», он мне ответил примерно следующее. «Знаете, Оксана, — сказал он, — я был в составе образовательного корпуса при переподготовке высшего командного состава западной группы войск. В 1986–1987 годах группа советских войск выходила из стран Западной и Восточной Европы. Горбачев утвердил программу о переподготовке высшего и старшего командного состава. Программа обучала командный состав бизнесу и давала возможность социализироваться.

Обучение проходило в Сочи. Мое первое появление перед аудиторией в 300 слушателей, где не было ни одного человека в звании ниже майора, проходило в полной тишине. Мой непринужденный рассказ про бизнес и обстоятельства, в которые попадают те или иные компании в условиях рынка, был прерван поднятой рукой и вопросом: «А когда вы нам дадите книжки, чтобы мы узнали что-то про бизнес?»

Бизнесу можно научиться только на реальных кейсах. Вы приходите в компанию и, словно ремесленник, смотрите, нужна ли на туфлю пряжка, нужен ли каблук

И вот тут я понимаю, как выгляжу в глазах партнера школы, задавая точно такой вопрос! Бизнесу можно научиться только на реальных кейсах. Вы приходите в компанию и, словно ремесленник, смотрите, нужна ли на туфлю пряжка, нужен ли каблук. Никто не скажет: «Вот 28-я страница, мы сегодня будем делать так». Я понимаю комичность своего тогдашнего вопроса. Эти люди приехали нас учить бизнесу: вариативности, ситуативности, инновационности, а не А + В = С.

Так что этот проект дал мне совершенно другое восприятие жизни: важно находить свое собственное решение, даже если что-то подобное кто-то решил до тебя. Твое решение может быть уникальным и универсальным одновременно.

Вернемся к тому, где я приобретала знания.

В 2008 году я все-таки решила получить степень MBA. Я выбрала школу, прошла отбор, получила одобрение того, что большую часть времени меня не будет в Украине — я буду учиться. Но у меня не сложилось в силу определенных обстоятельств. А через какое-то время я поняла, что курс MBA мне и не нужен, потому что я хочу перейти в другую форму лидерства, которая строится не на фундаментальном знании предмета, а на понимании человеческой натуры.

LJ: А что это за форма лидерства?

О.М.: Я говорю об эмоциональном лидерстве. В 2013 году я прочитала исследование Korn Ferry, которое очень соотносится с концепцией эмоционального интеллекта. Они изучали, каким стилям лидерства доверяют клиенты и сотрудники. Оказалось, что больше доверия вызывают те, кто одинаково ведет себя как в компании, так и за ее пределами. То есть нет разницы между тем, как ты ведешь бизнес, и тем, как ты живешь.

LJ: Они говорили о лидерах как о собственниках-основателях?

О.М.: Да. Меня вот что заинтересовало. У нас в постсоветской культуре существует четкий водораздел: ты хорошо учишься и работаешь, но дома ты другой. И я задумалась о том, как сделать так, чтобы твой портрет был органичен во всех сферах жизни.

Я поняла, что лидерство в постсоветских странах строится на основе win-win, когда ты выигрываешь за счет какого-то ресурса, а не того, какой ты человек, поэтому ты не можешь все время быть одинаковым. Я видела по себе: в жестких компаниях с постоянной конкуренцией я менеджер, но дома я не могу быть такой, ведь у меня есть семья и дети.

Можно ли быть лидером, оставаясь при этом мягкой? Мне захотелось найти вот такой гармоничный стиль. А если бы я пошла тогда на MBA, то развивала бы эту историю про win-win. Это был бы совершенно другой путь, и я не жалею, что его не выбрала. Потому что когда пришла эра эмоционального интеллекта, я была к ней готова.

когда пришла эра эмоционального интеллекта, я была к ней готова

LJ: Когда эта эра пришла, по вашим ощущениям?

О.М.: Примерно год или два назад. О нем стали говорить, и я этим заинтересовалась.

LJ: Как вы считаете, эмоциональное лидерство — это мода или вызов времени?

О.М.: У каждого времени есть свои герои, и в каждом времени мы находим что-то для себя. Я толерантно отношусь к нововведениям, и мне нравится сегодняшняя мода, ведь это мода на интеллект.

В 1990-х такого запроса не было, а сейчас есть — за одно это надо сказать спасибо. Мода продиктована заказом, потому что появились люди, которые стали богатыми и успешными, но им уже надоело жить в рамках win-win. Они остановились и стали размышлять о чем-то новом. Искали возможность работать, не тратя такой колоссальный ресурс, как в конкурентной культуре win-win. Так что, мне кажется, это не просто дань моде, а определенный запрос со стороны бизнесменов и менеджеров.

мне нравится сегодняшняя мода, ведь это мода на интеллект

LJ: Этот новый стиль лидерства через эмоциональный интеллект более эффективен, чем другие?

О.М.: Он про экологичность и про эффективность одновременно. Экологичность позволяет более экономно расходовать ресурсы — как свои личные, так и компании.

Конечно, мы годами работали в жестких условиях и привыкли к жестким методам. Поэтому чтобы слово «экологичность» заняло свое место, должно пройти время. Когда среда стабилизируется, людям не придется конкурировать так яростно, нас всех немного отпустит.

Когда среда стабилизируется, людям не придется конкурировать так яростно, нас всех немного отпустит

Эффективность в данном случае приходит сама по себе, этот феномен описан и в исследованиях консалтинговых компаний, и в знаковой книге «От хорошего к великому» («От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джима Коллинза. — Ред.).

Именно там делается акцент на том, что вовлечение дает невообразимый скачок личной эффективности, а вовлечение — прямая зависимость нашего личного баланса. Мы делаем с бóльшим рвением то, что нам действительно нравится.

LJ: А готовы ли люди, я имею в виду большинство, а не какой-то островок осознанности, к тому, что у них будут мягкие эмоционально ориентированные лидеры?

О.М.: Здесь палка о двух концах. Это как со словом «демократия»: мы все его любим, но наше восприятие демократии — это как «поговорить». На самом деле это возможность принять решение за счет большого количества людей, вовлеченных в процесс управления.

Для этого надо так организовать процесс, чтобы люди высказали мнение и оно было обработано и принято во внимание. Это совсем другая, непривычная форма взаимодействия. Хотя и там принимаются жесткие решения, но немного с другим ресурсом.

Мягкий лидер — все равно прежде всего лидер, и он так же будет вам говорить, какие качества развивать и как достигать эффективности

Конечно, если вы спросите среднестатистического человека, он вам скажет, что да, мол, мы хотим мягких лидеров. Но мягкий лидер — все равно прежде всего лидер, и он так же будет вам говорить, какие качества развивать и как достигать эффективности. Тогда люди скажут: «Нет, нам такие лидеры не нужны, потому что они тоже заставляют наступать на горло собственной песне».

LJ: Либо сядут на голову?

О.М.: Да, или так. На первый взгляд, мягкое лидерство — это прекрасно: приходит человек и очень вежливо, мягко с вами разговаривает. Но это только на первый взгляд. Такой лидер будет тоже указывать на проблемы, просто в другой манере. Вот если взять компанию Virgin, то Ричард Брэнсон со стороны вроде мягкий такой, фановый чудак, но посмотрите на его методы! Он не позволяет, чтобы трубка телефона в колл-центре не снималась после первого гудка. Так что Брэнсон не только про эмоции, но и про результаты.

LJ: А среди собственников украинских компаний и гендиректоров много эмоциональных лидеров?

О.М.: Знаете, одно отрадно — что они сейчас появляются. Я вижу, как совмещаются бизнес и искусство. В какой-то момент я начала писать картины и воспитывать в себе творчество. То есть среди лидеров появилось поколение зрелых людей, которые могут позволить себе заниматься искусством.

В условиях жесткой конкуренции вряд ли кто-то задумывался бы о неразвитых сторонах своего эмоционального интеллекта

В условиях жесткой конкуренции вряд ли кто-то задумывался бы о неразвитых сторонах своего эмоционального интеллекта. Поэтому мне отрадно видеть, что эмоциональные лидеры появляются — много или мало, но они есть.

Сейчас люди заговорили об экологичности, сохранении энергии, толерантном отношении. Это значит, что наше общество пытается воспитать в себе новые стандарты. Но для этого необходим определенный базис: чем больше благосостояние семьи, страны и общества, тем больше хочется купить в дом вазу, а не жить среди голых стен.

наше общество пытается воспитать в себе новые стандарты

Все говорят: вот мы приезжаем в Европу, а там все такие толерантные. Так у них есть возможность быть толерантными, прийти в наполненный дом и поставить красивый цветок. А когда тебе нужно дом отремонтировать, тебе не до цветка и не до эмоционального интеллекта. И меня очень радует, что появилась группа людей, которые выжили в наших трудных условиях и могут позволить себе этот цветок.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.