Садашив Пандит сумел внедрить в индийской компании Fleetguard Filters теорию ограничений систем (TOC), что ранее отказался сделать даже сам автор методики Элияху Голдратт. Четыре года спустя Пандит получил из его рук награду «Лучшее ТОС-внедрение». Сейчас перед компанией стоит амбициозная цель: увеличить оборот с нынешних $250 млн до $6 млрд на рынке, мировая емкость которого — $100 млрд. По приглашению компании Apple Consulting генеральный директор Fleetguard Filters побывал на КМЭФ, и Leadership Journey встретился с ним, чтобы узнать о подробностях этих изменений.

К компании Fleetguard Filters Садашив Пандит присоединился в 1991 году. Основанная в Индии четырьмя годами ранее в сотрудничестве с американцами из Cummins Filtration, она занималась производством фильтров для двигателей внутреннего сгорания. Линейка включала фильтры для всех систем ДВС: воздушные, масляные, топливные, гидравлические, фильтры для систем охлаждения.

С одной стороны, бизнес развивался неплохо: ежегодно продажи увеличивались на 10%, к середине 2000-х годов Fleetguard Filters входила в число немногих индийских компаний, демонстрировавших рост в течение продолжительного времени. 

С другой — стояла цель оторваться от конкурентов. Для этого нужно было сократить время на разработку новых продуктов и уменьшить сроки поставок, максимально приблизившись ко времени ожидания клиентов. 

Устранение главного ограничения дает куда больший эффект, нежели одновременное влияние на все проблемные части системы

Амбициозная цель

Решение подсказал один из друзей Пандита. Почему бы для управления компанией не использовать методику бакалавра наук в области физики Тель-Авивского университета Элияху Голдратта. С этого вопроса в 2005 году для Пандита началось погружение в теорию ограничений систем. 

Ее суть заключается в том, что с помощью набора определенных инструментов можно нивелировать влияние деструктивного элемента, сковывающего развитие системы. Концентрация усилий над устранением главного ограничения дает куда больший эффект, нежели одновременное влияние на все или большинство проблемных областей системы.

Пандит отправился на встречу с Голдраттом, однако его ждало разочарование. Создатель ТОС отказался внедрять ее в компании Садашива Пандита. К тому времени Flееtguard Filters занимала уже 30% индийского рынка фильтров для двигателей, и, по мнению Голдратта, возможностей для дальнейшего быстрого роста у компании осталось мало.

И тогда в Flееtguard Filters решили внедрить ТОС своими силами.

Найти слабое звено 

Если гуру не идет в компанию, компания сама идет к гуру. Примерно так размышлял Садашив. Руководством стала книга Голдратта «Цель». Начали с главного: нашли узкое место в компании и научились управлять производственным циклом с помощью пяти фокусирующих шагов ТОС.

продуктивность организации зависит от ограничений

Ключевым тезисом ТОС является утверждение, что продуктивность организации зависит от ограничения. Оно может быть как внутренним (материальная база и люди), так и внешним (рынок, политическая и экономическая обстановка). Как известно, прочность цепи определяется самым слабым звеном. Поэтому для усиления цепочки «поставки — производство — продажи» нужно было найти слабое звено и нивелировать воздействие ограничения.

Согласно теории Голдратта, реорганизация системы включает пять шагов:

Найти слабое место в системе, то есть ограничение. В этом помогут вопросы: «какой элемент системы является самым слабым?» и «какова природа ограничения — физического толка или организационная?». 

Выжать максимум из ограничения. Для уменьшения влияния ограничения нужно понять, как без существенных дополнительных затрат получить максимум от слабого звена. 

Управлять через ограничение. Нужно отслеживать ритм и работу ограничивающего звена, подчинив этому всю систему.

Снять ограничение. Когда ограничение использовано по-максимуму, необходимо расширение: перераспределение полномочий, увеличение финансовых вливаний или времени для решения задач. Важно, чтобы в результате была достигнута цель. 

Повторить цикл. Следует помнить, что каждый раз могут появляться новые ограничения и для эффективной работы системы нужно уметь находить и устранять их. Непрерывное самосовершенствование и самопроверка — это важные инструменты ТОС. 

Видение амбициозной цели влияет на результат ее достижения

Зри в корень 

Какие изменения по системе ТОС внедрила компания Fleetguard Filters? 

1. Показывать результат. «Видение амбициозной цели влияет на результат ее достижения», — говорит Садашив Пандит. Между делом он цитирует еще одного своего наставника Садгуру: «Изменения происходят дважды: сперва в нашем сознании, а затем непосредственно в жизни». В случае Fleetguard Filters это означает, что вначале сотрудникам обрисовали выгоды от внедрения ТОС и только затем перешли к реализации. 

Трансформируя компанию, Пандит начал с себя: «Что я хочу получить? Как изменится моя работа? Какие новые подходы должен использовать?». После ответов на эти вопросы он создал ключевую группу из 30 сотрудников, которые сосредоточились на совершенствовании операционных процессов, производственного цикла и цепочек поставок.

2. Соблюдать договоренности в формате win-win. Теория ограничений систем базируется на договоренностях в формате win-win. Цепь поставок рассматривается не только через призму интересов самой компании, а ставит целью максимальную выгоду для ее клиентов, поставщиков, акционеров и каждого из сотрудников. 

Поэтому любое изменение в рамках ТОС должно соответствовать формату win-win. Если одна из сторон не видит своей выгоды, значит, решение либо неправильное, либо неполное. «Мы убеждали поставщиков, что в результате внедрения ТОС они получат более плавную загрузку своих производственных мощностей, а за счет увеличения объема заказов вырастут продажи, — говорит Пандит. — Если поставщик видит выигрыш от внедрения изменения, он обязательно его поддержит». 

3. Снять ограничения между подразделениями. Прежде Fleetguard Filters была разбита на подразделения, каждое из которых руководствовалось не общей целью компании, а было сосредоточено на решении своих локальных задач. Как следствие, между подразделениями постоянно возникали проблемы: «Мы свою работу сделали, теперь это зона ответственности другого департамента».

В процессе внедрения ТОС Садашив Пандит сфокусировался на разрушении этих стен. Ему постоянно приходилось вмешиваться во взаимодействие подразделений, чтобы убедиться, что все подчинены одной цели. Это было главным изменением, которое позволило улучшить коммуникации и повысить уровень взаимной ответственности. 

4. Оставить в компании приоритетные проекты. До внедрения ТОС многие сотрудники были заняты своими проектами по каждому подразделению. Перегруженность и многозадачность вела к снижению продуктивности. После расстановки приоритетов остались только важные проекты, которые были понятны и несли выгоду компании в целом. 

В новой системе измерений ориентиром стал не объем выпущенной продукции, а количество красных SKU на складе

5. Изменить систему измерений. До внедрения ТОС эффективность производства в Fleetguard Filters измерялась отдельно на каждой линии. «Например, линия за 8 часов выпустила столько-то единиц продукции. Исходя из этого результата, мы делали вывод об эффективности работы», — рассказывает Садашив. 

В новой системе измерений ориентиром стал не объем выпущенной продукции, а количество красных SKU на складе (единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам. Ред.). 

Красный — цвет опасности. Это означает, что запасы того или иного товара упали ниже трети нормального уровня для обеспечения спроса на рынке. Чем больше таких сигналов, тем выше риск невыполнения заявок дистрибьюторов. «В следующей парадигме мы измеряли не эффективность отдельно взятой производственной линии, а какое количество красных SKU было устранено в течение рабочей смены», — раскрывает тонкости внедрения работы ТОС генеральный директор Fleetguard Filters.

Результаты внедрения ТОС

С внедрением ТОС в компании произошли ключевые перемены. Департаменты на своем уровне стали сами принимать решения: что именно закупать, как тактически и стратегически управлять компанией. Роль менеджмента свелась к предоставлению возможностей для реализации целей и контролю ответственности. «Если сотрудник не справляется, мы расстаемся», — резюмирует Пандит. 

Если сотрудник не справляется, мы расстаемся

За первые три года внедрения перемен оборот поставщиков Fleetguard Filters, которые подключились к изменениям, вырос на 150%. А эффективность вложений каждого дистрибьютора — на 70–80%.

Просветление йогой

Выдерживать темп преобразований и стресса на работе Пандиту помогает древняя индийская практика укрепления разума и духа. 

Йога помогает ему спокойно воспринимать новую информацию и фокусироваться на ее сути. И это напрямую связано с понятием лидерства — лидер видит то, что остальным недоступно. «Я давний адепт йоги, которая помогает обрести чистый сфокусированный разум. Чем он чище, тем больше мы слышим и воспринимаем то, что происходит вокруг», — уверен управленец. 

С его слов, он следует трем фундаментальным принципам. Первое — право что-либо сделать появляется после того, как ответственность за это ты берешь на себя. Второе — невозможного не существует: просто в некоторых случаях достижение цели требует больше времени. 

Люди ограничены в своем видении, а не в инструментах или своих способностях

Третьим правилом для Пандита стала цитата Акио Мориты из книги «Sony. Сделано в Японии»: «Люди ограничены в своем видении, а не в инструментах или своих способностях». Все это помогло бизнесмену начать в компании интенсивные перемены. И взять на себя ответственность в тот момент, когда доктор Голдратт отказался от его проекта.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.