Leadership Journey (LJ): Какие этапы эволюции HR вы могли бы выделить?

Александр Кучеренко (А. К.): В наследство от советских предприятий нам остались отделы кадров. И 1990‑е мы начинали именно с этого: взять на работу, насчитать зарплату, отправить в отпуск, уволить. И поверьте, некоторые компании до сих пор живут в этой реальности.

Зачатки конкуренции на рынке поставили перед бизнесами и ролью человека, который отвечает за персонал, новые вызовы: искать сотрудников с нужными профессиональными навыками, решать проблемы с текучестью, кризисы с нехваткой сотрудников, задержкой зарплат и пр. Сотрудник отдела кадров впервые начинает общаться с персоналом в плоскости диалога.

После западные компании принесли на украинский рынок роль HR-менеджера. Прогрессивные компании оценили эту роль, ощутив зависимость между персоналом и результатами бизнеса. Работа с персоналом наконец стала игрой вдолгую, для тех, кто думал не о быстром заработке, а о системном бизнесе.

Потом HR стал модой, уважаю­щие себя бизнесы заговорили о корпоративной культуре, ценностях компании, развитии и оценке своих сотрудников. Эйчары стали причастны к стратегическим задачам компании, на этом этапе их уже слышат.

Куда дальше? HR — драйвер изменений! Да, именно так. Он находится между стратегией и каждым отдельным человеком. Он не только становится партнером генерального директора по вопросам, связанным с персоналом, но и влияет на стратегию и результаты бизнеса. Многие вчерашние функции по управлению персоналом уже у линейных руководителей. Бизнес знает, что деньги можно привлечь, технологии — купить. А вот в чем действительно растет потребность — так это в сотрудниках, которые все это трансформируют в конечный успешный продукт. Поэтому HR-функция сегодня должна создавать условия для привлечения, воспитания и удержания таких людей.

LJ: Какова нынешняя роль HR и стоящие перед ним вызовы?

А. К.: Новая парадигма HR — быть культурно-трансформационным элементом компании. Все чаще он становится правой рукой генерального директора или собственника бизнеса, помогая ему выстраивать правильные управленческие модели. Однозначно — это уже не представитель сервисной, вспомогательной функции.

LJ: Это невозможно, если у эйчара нет права голоса.

А. К.: Далеко не все собственники готовы его дать, но и не все HR готовы взять на себя всю ответственность за это право. В новой парадигме эйчар влияет на результат бизнеса и может измерять это влия­ние, именно поэтому он становится полноценным бизнес-­партнером.

Почему такое большое влияние имеет финансовый директор? У него всегда есть цифры и факты, против которых сложно возразить. Такие же «железные» аргументы должны быть и у эйчара.

LJ: Какой должна быть структура HR, чтобы эффективно управлять и развивать 67 000 сотрудников?

А. К.: В 2011 году, когда мы разрабатывали свою HR Стратегию–2030, мы также задавались вопросом оптимального количества эйчаров для компании. После изучения бенч­марков мы пришли к выводу, что целевая численность — это один эйчар на 500 сотрудников. Сейчас эта цифра — 270, а 10 лет назад, когда я пришел в компанию, был один эйчар на 160 человек. И я уверен, что для каждой отрасли есть свое оптимальное соотношение.

Почему мы стремимся к этой цифре? Она отображает две вещи. Первая — как растет эффективность HR-функции. Вторая — что инвестиции в подготовку и развитие руководящего состава, которые делает компания, окупают себя. Мы посвящаем очень много внимания тому, чтобы развивать навыки управления персоналом у наших линейных руководителей — для этого у нас есть как электронные курсы, так и корпоративный MBA.

В нашей HR-стратегии выделены три капитала: организационный, интеллектуальный и поведенческий. За развитие каждого из них отвечает отдельное HR-направ­ление. Так, например, за организационный капитал у нас отвечает функция компенсаций и льгот совместно с подбором персонала, за интеллектуальный — Академия ДТЭК, а за поведенческий — подразделение по развитию корпоративной культуры. Такая четкая структура позволяет команде достигать результатов.

LJ: Вы много инвестируете в развитие сотрудников. Обучение в ДТЭК доступно для всех?

А. К.: Да, обучение — часть многоуровневой системы управления персоналом компании ДТЭК. Одна цифра о масштабе: за 2017 год обучение в стенах Академии прошли около 63 000 сотрудников.

Наш корпоративный университет — Академия ДТЭК — открыт для сотрудников, есть филиалы в регио­нах, чтоб всем было удобно, электронные курсы для дистанционного обучения.

«В новой парадигме эйчар влияет на результат бизнеса»

Я бы сказал, что у нас процесс развития сотрудника комплексный и системный: от адаптационного курса при начале работы, точечных тренингов для развития определенных компетенций в процессе работы до корпоративного MBA и даже пост-MBA-программ. Но компания инвестирует в сотрудника и должна быть уверена в его мотивации учиться и реализовывать полученные знания на практике. Поэтому для разных программ — разные критерии.

Сила нашего корпоративного университета в экспертах, 260 внутренних тренеров обучают персонал ДТЭК по всей Украине.

LJ: Окупаются ли инвестиции в развитие сотрудников: ваши руководители выросли внутри компании или вы «покупаете» менеджмент на рынке?

А. К.: Ответ на этот вопрос мы сами дали себе еще 10 лет назад, когда при разработке стратегии развития ДТЭК одной из ключевых долгосрочных целей бизнеса было «заполнение более 80% вакансий высшего и среднего менеджмента внутренними кандидатами». Такое решение было смелым и рискованным, ведь после дорогого обучения сотрудники могли уходить в другие компании. Но результат налицо: сегодня сотрудники, которые выросли как менеджеры за время работы в компании, занимают 87% управленческих вакансий в ДТЭК.

Иногда мы привлекаем менедж­мент из других компаний или даже стран, но это частные случаи, когда внутри компании открывается новое направление, в рамках которого еще нет экспертизы.

ФАБРИКА ЛИДЕРОВ: сотрудники, выросшие в компании до менеджеров, занимают 87 % всех управленческих позиций в ДТЭК

LJ: Вы периодически ездите в бизнес-­туры в Кремниевую долину, что берете на вооружение? Что инновационного уже внедрили в ДТЭК?

А. К.: Мы так активно смотрим на Кремниевую долину, потому что выбрали для себя фокус — инновации. Мы не хотим делать это для галочки, формально организовать «Департамент инноваций» и ждать волшебства или дорого покупать «вчерашние идеи» у западных компаний. Мы хотим строить настоящую культуру инноваций. Она украинскому рынку пока мало знакома. Суть культуры Кремниевой долины — гибкость, открытость, свобода идей и действий. За такой культурой стоит целая система: государство дает возможность создавать и ошибаться; законодательная база  открыта и понятна для всех, кто хочет создавать; для людей создается пространство и атмосфера (гостиницы для стартапов, технопарки и пр.).

Мы уже создали свой центр инноваций, мы меняем свое отношение к ошибкам, трансформируем свою корпоративную культуру. Кроме того, в рамках Академии ДТЭК мы создаем проекты, которые будут менять наше завтра. Например, мы запустили VR-обучение для сотрудников рабочих специальностей. Это не только привносит в процесс учебы wow-эффект, но и решает реальные задачи: например, есть определенные участки на предприятиях, куда новичок просто не имеет доступа по технике безопасности, а, пройдя обучение в виртуальной реальности, он уже визуально знаком с интерфейсами приборов и техники.

Real Time Feedback — инструмент нового поколения, который кардинально меняет процесс оценки сотрудников. Теперь это возможно буквально каждую секунду, кроме того, меняется принцип оценки — не только руководители, а и коллеги оценивают другу друга, работая вместе, реализовывая проекты. И все это в удобном и простом интерфейсе. И эти инструменты эффективны! Это не просто гонка за трендами, эти технологичные решения помогают нам становиться лучше и инновационнее.

Больше о корпоративном образовании в ДТЭК читайте в нашем специальном профайле:

ДТЭК

Больше о новейших технологиях в HR читайте в рейтинге Leadership Journey

ОТБОРНОЕ КАЧЕСТВО: лучшие HR-команды по версии журнала Leadership Journey

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.