Многие мировые компании становятся не только производителями конкретного продукта, но и генераторами своих бизнес-ценностей. Mercedes-Benz — одна из таких компаний. Немецкое качество во всем — от автомобилей до отношения к клиенту — должно быть одинакового уровня и в центре Берлина, и в украинской столице. Как выдержать этот уровень в Украине? Об этом Leadership Journey спросил у главы украинского представительства немецкого бренда Ярослава Пригары.

Leadership Journey (LJ): Автомобильное представительство Mercedes-Benz — это украинская компания со своими правилами, но в то же время в нее интегрированы мировые бренды. При этом международные компании в отличие от украинских имеют четкую корпоративную культуру и стойкую философию — их необходимо придерживаться в любой стране, где бы эта компания ни была представлена. Как вы поддерживаете такой баланс?

Ярослав Пригара (Я.П.): Мы должны привести к единому знаменателю украинские нормативы и стандарты производителя. Приходится нелегко. Некоторые пункты, которые действуют во всем мире или ряде стран, в Украине часто невозможно реализовать — по законодательным ограничениям или в силу того, что структура нашего рынка совершенно иная. Это отражается на всех сферах работы компании. Например, не так давно мы задались целью предложить нашим клиентам сервис Mercedes me — это такая платформа, которая превращает автомобиль в большой гаджет. Однако выяснилось, что целый ряд моментов, необходимых для работы Mercedes me, на сегодня у нас физически нереализуем. Поэтому необходимо находить оптимальную комбинацию международных стандартов и украинских реалий, которая позволит бренду успешно существовать на рынке.

LJ: Сколько людей у вас в подчинении?

Я.П.: В непосредственном подчинении у меня 90 человек — это команда украинского представительства Mercedes-Benz. А еще есть, например, дилерские центры марки в других странах. С учетом этого у меня больше тысячи подчиненных.

LJ: Но это не прямое подчинение?

Я.П.: Нет, косвенное. Есть стандартная схема реализации автомобилей: производитель, представительство и импортер. Зачастую представительство и импортер в одном лице — это дилерская сеть. В случае с Mercedes-Benz мы еще курируем рынки центральной Азии и Азербайджана, где есть свои представительства со своими СЕО.

LJ: Как строится система управления в этой сложной структуре? И каких компетенций от вас как от управленца она требует?

Наша особенность

 — в мультизадачности

Я.П.: Наша особенность — в мультизадачности. Например, стандарты работы руководителей грузового и легкового направлений существенно отличаются. В случае с коммерческой техникой это прежде всего личные контакты и поездки по стране в поиске клиентов, а легковой сегмент вполне укладывается в представление о классическом ритейле: покупатели сами приходят в салон. Поэтому бизнес-процессы абсолютно разные, а равно и стандарты контроля. И это только продажи, лишь одно из направлений деятельности компании. Еще есть развитие дилерской сети, сервис, маркетинг.

Поэтому способность быть многозадачным — один из ключевых параметров, которому должен отвечать каждый сотрудник компании «Автокапитал», не исключая и меня. Контроль тоже многопотоковый: со стороны руководителей департаментов, со стороны завода-производителя…

LJ: Многозадачность — это проблема нашего времени. Как вы с ней справляетесь?

Я.П.: Я избавился от всех лишних встреч, и это высвободило достаточно времени. Далее, шаг за шагом, я отсек весь ненужный функционал, который де-факто существовал, но не был эффективен. А еще мне очень помогает время, проведенное наедине с самим собой во время бега или плавания — это, если хотите, такая спортивная медитация. Когда ты можешь со стороны взглянуть на проблему, проанализировать ситуацию и принять взвешенное решение. И должен сказать, решения, принятые во время этих полуторачасовых медитаций, почти всегда оказываются правильными и значительно упрощают мою бизнес-жизнь.

Зачастую посмотреть на ситуацию со стороны — это самый правильный вариант

Эффект будет во сто крат лучше, чем когда ты принимаешь решение спонтанно, руководствуясь эмоциями.

LJ: Есть две роли — исполнителя и руководителя. Переход непростой для многих. Как он произошел у вас?

Я.П.: Мне очень повезло с наставниками: в своей карьере я совсем недолго был исполнителем в классическом понимании этого термина. Так получилось, что практически сразу после окончания университета я стал руководителем с очень широким функционалом. А еще отец с детства учил меня самому принимать решения и нести ответственность за свои поступки. Наверное, поэтому мне не пришлось перестраиваться.

LJ: Нужно ли руководителю образование в сфере менеджмента? Вам бы оно помогло?

главное, чему следует научиться управленцу, — умение принимать самостоятельные решения и находить выход из самых сложных ситуаций

Я.П.: Сейчас знания слишком быстро обесцениваются: то, чему ты научился 10 лет назад, сегодня вряд ли найдет применение. Поэтому главное, чему следует научиться управленцу, — умение принимать самостоятельные решения и находить выход из самых сложных ситуаций.

LJ: Вы довольно рано заняли руководящую должность — в 22 года. Было сложно с подчиненными?

Я.П.: Я не строил из себя «биг босса». Очевидно же, что опыт 22-летнего руководителя несопоставим с опытом тех, кто в бизнесе уже много лет. Мое желание учиться, вникать и разбираться помогло устанавливать партнерские отношения, а не работать в банальном формате «руководитель — подчиненный». Этому подходу я старался следовать на протяжении всей своей работы в компании. Конечно, наступает момент, когда нужно сказать: «Это мое решение» — и взять ответственность на себя. Но партнерство, как мне кажется, — это ключевой фактор. А еще у меня была возможность формировать свою команду — она была очень молодая, но сильная. Это тоже помогало достигать поставленных целей.

LJ: «Автокапитал» вы возглавили в 27 лет. Как это воспринял коллектив?

Я.П.: Помню, кто-то из моих будущих сотрудников сказал: скоро директоров «Автокапитала» будут возить в детской коляске. Однако в этот раз внутренне мне было намного проще, чем в случае с «Богданом». Никакого психологического дискомфорта и боязни, ведь к тому времени я уже успел приобрести достаточный управленческий опыт.

LJ: Должны ли сотрудники компании быть адвокатами бренда?

Я.П.: Безусловно. В отношениях с клиентом очень важна искренность. А ее не будет, если ты не влюблен в свой продукт, если не веришь в него, если не убежден в том, что говоришь. Важно поддерживать уровень лояльности клиентов. А это не так просто, как может показаться.

Клиент может позвонить тебе в два часа ночи. Ты можешь всю ночь напролет организовывать поставку запасных частей, чтобы с утра доставить их из другого города. Ты можешь лететь за ключами к автомобилю, который клиент хочет подарить своей любимой, но автомобиль, предположим, задерживается, а ключи кровь из носу должны быть в назначенный день. Такие задачи не встретишь ни в одном учебнике, ни в одной инструкции. У нас же подобное происходит каждый день.

фото: autocentre.ua

LJ: У компании должно быть лицо, потому что люди идут к людям. Лицо компании «Автокапитал» — это вы?

Я.П.: Мне сложно ответить на этот вопрос, хотя я понимаю, о чем вы говорите. Должен быть симбиоз личностного бренда и бренда компании. Есть компании, которые без своего текущего руководителя потеряют лицо. Вот, например, Tesla без Илона Маска немыслима. И таких примеров можно привести десятки. Хорошо это или плохо, когда с точки зрения восприятия компании все завязано на одном человеке? Большой вопрос. Но я убежден, что в будущем связь клиента с брендом будет более персонализированной — не условный обезличенный Mercedes, а конкретный консультант, менеджер по продажам или директор. Психологически так комфортнее.

LJ: Можем ли мы говорить о стиле жизни Mercedes-Benz?

Я.П.: Есть направления, которые марка поддерживает и с которыми себя ассоциирует: это мода, стиль, спорт. Поэтому подход к коммуникациям с клиентами строится на этом. Это и биатлон, и гольф, и теннис, и, конечно же, «Формула-1».

LJ: Лично вам чей стиль ближе: Mercedes-Benz или smart?

Я.П.: На этот вопрос сложно ответить однозначно. Я не могу для себя разделить эти бренды, ведь оба они по-своему мне близки. Например, по стилю жизни я больше прагматик. Убрать из жизни лишнее — это избавиться от ненужного функционала и вещей. И тогда это smart, который исповедует компактность и функциональность. Еще я влюблен в спорт — и тогда появляется история о спортивном Mercedes, спортивная история бренда… И таких пересечений в моей жизни полно.

LJ: Нынешняя команда компании сформирована вами?

Я.П.: Многие сотрудники работают в компании уже немало лет, но при этом в прошлом году команда существенно обновилась. Примерно на треть. В первую очередь это руководители среднего звена.

LJ: Вы сами проводите собеседования с кандидатами?

Я.П.: На финальном этапе всех кандидатов я собеседую лично. Но если мы говорим о людях вне моего прямого подчинения, это всегда выбор члена моей команды. У меня есть право вето, но пользуюсь им я крайне редко.

LJ: Три главных качества, которые вы цените в сотруднике?

Я.П.: Во-первых, умение работать в команде. Без этого в многозадачной компании реализоваться очень сложно. Во-вторых, лояльность к компании и готовность вместе с ней не только делить успехи, но и переживать трудные моменты. Ну и, в-третьих, способность учиться. Среди сотрудников представительства Mercedes-Benz очень много тех, кто пришел к нам сразу после университета или даже студентами, когда готовили дипломные работы, и потом остались здесь работать.

Обучаемость — одно из ключевых качеств

LJ: Случалось ли вам ощущать психологический барьер в коммуникации с клиентами?

Я.П.: Я обожаю лично участвовать в процессе продажи, причем речь идет не только о больших сделках, но даже о ритейле. Я бы назвал это хобби. Мне это доставляет огромное удовольствие и позволяет получить информацию из первых уст. Конечно, бывают сложные переговоры, когда приходится лавировать в поисках оптимального решения, но психологический барьер… Нет, мне это незнакомо. В ином случае я не смог бы продавать.

LJ: Статус клиента тоже играет роль. Все-таки многие ваши клиенты — отнюдь не простые люди.

фото: chance4traveller.com

Я.П.: Все верно, однако в моей практике очень редки случаи, когда статусный человек претенциозно вел себя при покупке автомобиля. Обычно это простой открытый разговор.

LJ: Много ли клиентов желают вести коммуникацию персонально с вами, а не с нижестоящими менеджерами?

Я.П.: Много, но такова специфика премиальных брендов. Не думаю, что такая ситуация только в Mercedes.

LJ: Расскажите о YPO. Как вы стали членом этого известного закрытого клуба?

Я.П.: Я попал в клуб по приглашению. Он создан в 1950-х годах в США, это самая большая бизнес-организация в мире с достаточно сложной процедурой приема и немалым порогом входа.

YPO — это десятки тысяч крупнейших бизнесменов со всего мира, в руках которых сейчас сосредоточено около 8% мирового ВВП

LJ: Кажется, от $10 млн?..

Я.П.: По-моему, сейчас минимальный порог уже $15 млн. YPO — это десятки тысяч крупнейших бизнесменов со всего мира, в руках которых сейчас сосредоточено около 8% мирового ВВП. Я присоединился к организации в 2014 году. Это важная часть моей жизни с точки зрения личностного развития, мировосприятия и ведения бизнеса. Невозможно переоценить ресурсы, к которым реально получить доступ благодаря контактам с членами YPO. Это очень ценный опыт, когда ты можешь обсудить бизнес-вопрос с ключевыми фигурами своей индустрии в масштабах планеты.

LJ: Сколько в YPO украинцев?

Я.П.: В Украине эта организация существует с 2013 года и на сегодняшний день насчитывает 30 членов. Мы растем очень медленно ввиду лимита на прием новых членов.

LJ: Что есть YPO по своей сути?

Я.П.: Это не только сообщество бизнес-лидеров, но также их семьи и дети, это мировоззрение и взаимная поддержка. Это закрытая и относительно небольшая, но монолитная семья, в отличие от других клубов, которые больше ориентированы на бизнес.

Заглавное фото: fashion-diplomacy.com

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.